«Лидер и Племя»: как спасти бизнес от эмоционального банкротства и сделать сотрудников счастливыми

«Создание счастья» для сотрудников — сегодня это очевидный тренд. Одна из концепций, построенная на этом принципе, и призванная раскрыть потенциал каждого командного игрока в компании — методология Командного превосходства, или «Лидер и Племя». Что дает эта концепция бизнесу и как ее реализовать — своим опытом делится управляющий партнер John King Partners Europe, научный редактор русского издания книги «Лидер и Племя» Тимур Ядгаров. Он также приводит в пример реальный кейс — от Группы компаний «ИНФИНИТУМ».

Tribal Leadership — концепция «Лидер и Племя» (авторы Дэйв Логан, Джон Кинг, Хэли Фишер-Райт) — результат 10-летнего исследования 24 000 людей в 24 организациях. Согласно ей, в организациях, в зависимости от их размеров, люди объединяются в одно или несколько племен. В компаниях среднего и крупного размера несколько племен одновременно взаимодействуют. Племя — это определенная субкультура, имеющая свои ценностные установки, свое мировоззрение, понимание эффективности и результата, свой язык. Племена, отличаясь культурными уровнями, могут привести к затруднениям в рамках связующих процессов. Авторы выделяют 5 уровней постепенной трансформации от Личного превосходства к Командному превосходству. Методология позволяет выявить, на каких культурных уровнях находятся племена в компании, а также определить точки влияния для постепенной поуровневой трансформации корпоративной культуры и удержания ее на 4 и 5 уровнях.

Концепция Командного превосходства успешно внедряется в течение последних двадцати лет в ряде американских, а в последнее время и российских компаний. Постепенное преобразование корпоративной культуры от личного к командному превосходству актуально и не случайно, как и растущая потребность в обретении счастья на рабочем месте.

Концепция Командного превосходства — это системный подход в построении бизнеса со смыслом, счастья на рабочем месте и раскрытия потенциала каждого командного игрока. Авторы концепции, среди которых Джон Кинг — наставник компаний Fortune-100, изложили ее в одноименном бестселлере.

Кому нужна методология Командного превосходства

— Среди основных предпосылок, которые приводят руководителей российских компаний к необходимости внедрения методологии Командное превосходство, я бы назвал недостаток поддержки в коллективе, снижение результативности, текучесть кадров, ухудшение финансовых результатов.

---

Можно выделить следующие основные признаки для старта проекта:

1. Ответственные сотрудники выгорают, работают на пределе возможностей.

2. Эффективность труда снижается, ухудшаются финансовые показатели.

3. Компания находится на пути революционных технологических изменений.

Проект помогает подготовить людей к изменениям, чтобы они смогли договориться о векторе развития своих компетенций, о том, что изменения неизбежны. И им предоставляется возможность найти себя и реализоваться в новых условиях.

Например, в одной российской компании реализован проект перехода к роботизации. Несколько тысяч человек должны были потерять работу, однако компания сохранила лучших сотрудников и помогла им перепрофилироваться, найти применение своим талантам в новой бизнес-модели.

Проект помог избежать эмоционального банкротства компании, улучшить сервис и повысить качество HR-бренда. Руководство явно увидело важнейшие приоритеты в работе с коллективом.

Чаще всего, исходя их нашего опыта, концепцию практикуют сегодня высокотехнологичные, банковские, финансовые, инвестиционные компании. Весь цикл внедрения методологии и постепенных преобразований составляет 2−3 года.

Шаги внедрения методологии

1. Диагностика ситуации, в которой живут и работают сотрудники компании. Мы, например, смотрим, насколько управленческая команда, начиная с уровня генерального директора, искренне заинтересована в поддержке проекта.

2. Определение лидеров общественного мнения. В каждой компании есть около 10% людей, которые являются агентами влияния. Часто самое сильное влияние осуществляется непосредственно генеральным директором.

3. Формирование рабочих групп, в которые входят руководители различных уровней и кадровый резерв. Рабочие группы на постоянной основе решают вопросы продвижения ценностей и поддержки преобразований.

Компания формирует свой список ценностей, которые описываются в поведенческих индикаторах, а сотрудникам предлагается сделать самооценку. На основе полученных результатов классическая программа развития «Лидер и Племя» адаптируется под конкретную компанию. Развитие компетенций и соответствие ценностям является необходимым условием для создания поддерживающей среды в компании.

По итогам работы с коучем участники проекта заполняют свой индивидуальный план развития и проходят обучение в рамках сформированной учебной программы. Каждый руководитель понимает, что ему нужно развивать в себе и в своей команде, как должно измениться поведение изменения и как правильно работать в этом направлении.

Таким образом, работа идет с компанией целиком. Изменения в корпоративной культуре — это длительный процесс, который требует изменений на всех уровнях, каждая компания проходит этот путь с различной скоростью. Каждый проект уникален, ибо он ориентирован на специфику каждого конкретного бизнеса.

Как оценить результат

В первую очередь результат заметен в повышении уровня самостоятельности, ответственности и вовлеченности персонала. Люди чаще проявляют «взрослое» поведение, реже бегают к руководству за одобрением, формируют внутренние договоренности о том, «что такое хорошо» и «что такое плохо».

Отмечу, что чрезмерная ориентация на результат при реализации такого проекта иногда мешает качественным преобразованиям. Ведь мы работаем с ценностями людей, а это не механический процесс, которому можно задать рамки и скорость.

Это путь постепенных изменений на уровне каждого сотрудника и «племен» в компании.

Каждая компания приходит к своему уникальному результату. Каждый человек анализирует ситуацию на уровне собственных ощущений — стало ли ему комфортнее, лучше, понятнее, перспективнее, чем раньше.

Неправильно думать, что, если из точки А компания за 2 -3 года придет к точке Б, то вот в этой точке Б сотрудник начинает чувствовать счастье. Счастье — это сам путь, сам процесс движения от точки А к точке Б. Путь постепенных изменений.

Супервизия изменений. Еженедельно команды обсуждают полученные результаты. Это может происходить как очно, так и дистанционно. На ежеквартальной основе проектная команда вместе с рабочими группами собирается на очную сессию.

Риски

Риск 1: Владельцу нужно, а гендиректору нет. Бывают ситуации, когда владелец бизнеса хочет изменений, а генеральный директор опасается, не видит в этом пользы. Но главными действующими лицами проекта являются генеральный директор и лидеры общественного мнения. Если они отсутствуют или не участвуют в проекте, в общих мероприятиях, в ежедневной поддержке проекта, то большая часть коллектива «переползает» в тихую оппозицию. Если же есть единство в управленческой команде, то к изменениям постепенно подтянутся все.

Риск 2: Гендиректор и топ-менеджеры участвуют формально. Если мы ставим задачу создать инновационную предпринимательскую культуру, то принципиально важно, чтобы топ-менеджеры вели себя соответствующим образом.

Не может руководитель по понедельникам быть манипулятором, а по вторникам и средам коучем своих команд. К такому руководителю не будет доверия.

Это базовая ценность, нарушение которой приведет к искусственной бесконфликтности, безответственности и безразличию в отношении результатов. Это скажется на качестве работы участников связующих процессов и на результатах бизнеса в целом.

Риск 3: Несогласованные ожидания участников проекта. Накопленный опыт показывает людям, что изменения всегда приносят им ухудшения в условиях работы, у большинства руководителей не было позитивного опыта в управлении организационными изменениями. Отсюда сопротивление любым изменениям.

Очень важно проговаривать и фиксировать на бумаге договоренности о промежуточных и окончательных результатах проекта.

Риск 4: Ответственным за проект назначается сотрудник, который не имеет полномочий и авторитета в компании. Например, это может быть HR-специалист или заместитель гендиректора по общим вопросам. На самом деле ответственными должны быть генеральный директор, его первый заместитель и директор по персоналу, и эти люди должны обладать реальной властью и влиянием.

Риск 5: Управленческая команда формируется из числа лучших исполнителей, тех, кто просто делал работу хорошо. Команда может не иметь должного уровня управленческих компетенций. Она не может системно управлять изменениями без должного уровня подготовки. Эта проблема решается за счет реализации программы развития управленческих компетенций для такой команды руководителей и личного коучинга.

Как это работает на практике

В качестве примера внедрения методологии приведем кейс от Группы компаний «ИНФИНИТУМ». Им поделится HR-директор Вита Закружная.

---

Наша компания работает на рынке уже более 17 лет. АО «Специализированный депозитарий «ИНФИНИТУМ» — один из крупнейших специализированных депозитариев в России. Казалось бы, такая строго зарегулированная деятельность не оставляет простора для инноваций, но мы не можем и не хотим игнорировать глобальные изменения, связанные с технологической революцией, бурным развитием финтеха и регтеха.

У нас работают специалисты с очень редкими и ценными компетенциями, это тот актив, который действительно развивает бизнес компании, повышает его стоимость. Вместо «перекупки» специалистов у конкурентов мы предпочитаем выращивать своих лидеров и экспертов. И основной тон в необходимых переменах задает генеральный директор.

Таким образом, толчком для внедрения проекта «Лидер и Племя» стала потребность в скоростной адаптации компании к изменениям на рынке и понимание, что нам нужно сформировать внутренний скелет, внутренние ценности, позволяющие выстоять в турбулентной среде и стать более «теплыми» для клиентов. Регламентов и прочих нормативных документов в компании хватает, но только этого недостаточно для эффективного управления изменениями.

Скорость изменений потребовала появления ряда проектов, в том числе по трансформации управленческой модели, а управленческая вертикаль не успевала справляться с контролем их реализации. Нужно было качественно делегировать многие вопросы, опираясь на сотрудников через ценности, общее видение. Все это нужно было выстраивать вокруг стратегических целей. Поэтому мы запустили проект «Лидер и Племя». Результат: более высокий уровень ответственности людей, их вовлеченность.

В 2016 году этот проект реализовывался в нашей компании как проект Первой категории важности.

1. Нам нужно было найти по-настоящему живые ценности, общие для работающих у нас людей. Мы реализовали Программу по формированию корпоративной идентичности. В каждой компании есть свой набор ДНК, нам тоже нужно было определить код нашей корпоративной идентичности.

На стратегической сессии мы максимально детально описывали ценности, работая с эмоциональной связью участника с конкретной ценностью. Так мы получили четкий свод ценностей, объединяющих людей в компании. Эти ценности были использованы при разработке модели компетенций компании.

2. Следующим шагом должна была стать реализация этих ценностей на практике.

Многие «резервисты» (сотрудники, входящие в кадровый управленческий резерв) сформировали внутреннюю «Гвардию» для поддержания той или иной ценности через свои бизнес-проекты. В «Гвардии» собралось порядка 40 человек, которые объединились в группы.

Каждая группа работала над конкретным проектом, который продвигал ценность в пользу бизнеса.

3. Чтобы ценности «заговорили» и стали частью корпоративной культуры компании, мы стали работать над созданием ценностных артефактов: Книги ценностей, а также символики для украшения рабочего пространства. Атрибутикой тоже занималась одна из групп «гвардейцев».

Соблюдение ценностного подхода и бизнес-результативность стали двумя критериями при награждении сотрудников компании и управлении карьерой.

Как транслировали сотрудникам. Начиная с первого месяца адаптации, сотрудник узнает о жизни компании от закрепленного ментора — наставника. В ходе адаптации новые сотрудники встречаются с «Гвардией» и узнают о реализуемых в компании проектах. Для этого проводятся специальные мероприятия, которые направлены на то, чтобы сотрудник осознал, насколько он через ценности может повлиять и на получение конечного результата, и на развитие бизнеса компании.

Группы «Гвардейцев» реализуют проекты, направленные, например, на усовершенствование системы мотивации, на изменение графиков работы сотрудников. Благодаря их активности был создан Корпоративный университет, Корпоративная библиотека, проект внутренних стажировок, открыт корпоративный Музей и альтернативные переговорные комнаты, разработаны общие правила ведения совещаний.

На внутрикорпоративном портале, который, к слову сказать, тоже развивается во многом усилиями «Гвардейцев», реализованы сервисы «Похвались» и «Сказать спасибо»: любой сотрудник может похвалить себя или кого-то из своих коллег за полезное дело, выразить признательность, отметить достижение. Также сама «Гвардия» принимает активное участие в разработке долгосрочной стратегии Группы компаний и совместно с топ-менеджерами участвует в стратегических сессиях, где мы планируем наше будущее и подводим итоги деятельности компании.

У каждой группы «Гвардии» есть свой закрепленный куратор — топ-менеджер. Топы очень вовлечены в работу с «Гвардией»: организуются коуч-встречи, сотрудники «продвигаются» в развитии компетенций, опираясь на индивидуальные планы развития. Куратор оказывает менторскую помощь и делится социальными связями. Таким образом, мы интегрируем управленцев в контексте методологии «Лидер и Племя».

Раз в шесть месяцев генеральный директор встречается с HR-директором в формате коучинга для оценки эффективности деятельности руководителей. Мы анализируем личный вклад руководителя в получение бизнес-результата.

Главная ошибка. Когда мы стали последовательно применять методику формирования корпоративной идентичности, ценностного управления, методологию «Лидер и Племя» (Командное превосходство), мы заметили, что персонал компании испытал эйфорию — еще бы, ведь были услышаны ценности каждого сотрудника. Было очень много активностей! Сотрудники в творческом подъеме проводили много мероприятий скорее развлекательного характера, не привязанного к бизнес-проектам.

Мы поняли, что нужно было внедрять системный подход и перенаправлять активность людей в пользу развития бизнеса. Важно было также вовлечь топ-менеджеров в развитие группы «Гвардейцев». Сейчас мы понимаем, что важно не столько количество, сколько качество проектов, чтобы люди не распылялись. На сегодняшний день мы выбираем фокусные проекты, которые влияют на бизнес нашей компании.

Материал подготовлен при участии Виктории Томашевич — бизнес-тренера, сертифицированного коуча, партнера ООО «Маклай-групп» .