«Вопреки» или «для»: как работает стратегическое планирование на практике

«А что, если» — этот вопрос владелец компании должен задавать себе постоянно. Это один из главных шагов в разработке стратегии, которая позволяет думать и действовать на несколько шагов вперед, дает бизнесу возможность развиваться. О том, каким должно быть стратегическое планирование в компании и как его реализовать на практике, рассказывает управляющий партнер компании «Высоцкий Консалтинг» Алена Шипош.

— Стратегия — потрясающая вещь. С помощью нее вы можете работать сразу в двух временах — настоящем и будущем. Поясню, о чем речь.

Наверняка все знают о том, что стратегия изначально использовалась исключительно для военных целей и только в их контексте. Сегодня любой уважающий себя бизнесмен использует стратегию хотя бы на базовом уровне. Что касается продвинутого уровня — стратегического планирования — оно позволяет решать проблемы будущего сегодня, что может дать колоссальное увеличение производства продукта и прибыли завтра. Сегодня поговорим о стратегии развития компании.

Существует 3 типа планирования:

• Оперативное планирование: ежедневное, еженедельное, ежемесячное. Имеет отношение к конкретным действиями и задачам
• Тактическое планирование: в рамках года, когда речь идет о проектах, планах и программах, выполнение которых приведет к достижению поставленных целей
• Стратегическое планирование: разработка стратегии на более чем год вперед.

Стратегия как таковая — это результат, продукт стратегического планирования. Разработка стратегии, процесс, основанный на творчестве владельца бизнеса. Именно он является постановщиком целей в компании. Как это работает?

Стратегия развития компании — либо «для», либо «вопреки»

Единственный, кто может и должен позволить себе жить в будущем — это владелец компании. Многие эксперты в сфере менеджмента говорят о том, что стратегия абстрактна и условна. Конечно, она является рабочим инструментом и живым организмом, однако она становится реальной и осязаемой только тогда, когда оказывается записанной в документе.

Скажем, есть владелец компании, которая занимается дистрибьюцией. Предприятие небольшое, локальное, но бизнесмен давно в деле и знает рынок. Это ниша, в которой сейчас все спокойно. Стратегия развития компании начнет существовать либо «для», либо «вопреки», но в обоих случаях стратегическое планирование начинается со слов и мыслей владельца «что, если?».

Например: «Что, если один из моих поставщиков через 2 года откроет свои представительства для дистрибьюции по всей стране». В таком случае вопреки возможности конкурировать с китом на рынке через 2 года, собственник компании начинает конкурентную борьбу уже сейчас. Он выбирает одно из множества направлений: выгодные предложения по лояльному сотрудничеству, оптимизация логистики, расширение и открытие новых представительств в других городах и т.д.

По факту предприниматель и компания начинают работать сразу в двух временах — в настоящем и будущем, для того чтобы справиться с условной проблемой уже сейчас.

Аналогичным образом работает стратегическое планирование «для». Владелец определяет цель, которой хочет достичь, смотрит текущую ситуацию, и описывает этапы, которые необходимо пройти для получения желаемого результата. То, что получается в итоге — и будет планом.

Завтрашние результаты по сегодняшней цене

Есть достаточно известный кейс крупной китайской производственной компании, руководство которой на очередной сессии стратегического планирования решило просчитать свои убытки, если вдруг случится природный катаклизм (а в Китае они действительно являются весьма вероятными). Топ-менеджеры просчитали, что в случае землетрясения компания понесет убытки в размере от 5 до 20% прибыли. Для крупного бизнеса в Китае это огромные цифры. А бóльшая часть производства находилось в одной и той же сейсмической зоне. Владелец и топ-менеджмент были не согласны с таким положением вещей. Они приняли решение расширить производство и разместить его на более безопасных участках.

Землетрясение так и не случилось, но прибыль от новых заводов в других странах покрыла колоссальные расходы на открытие производства за 2 следующих года! Таким образом вместо риска падения прибыли они получили ее рост и страховку от землетрясений на будущее.

Этот кейс учит тому, что с помощью стратегического планирования появляется возможность решить проблему не через год, а уже сегодня, и получить не только перспективу, но и конкретный результат уже сегодня.

Белорусские, российские бизнесмены сейчас сосредоточены на стабилизации бизнеса. Однако стабилизация — это краткосрочная перспектива на 1−2 года работы. После этого наступает «застой», так как цели дальнейшего развития и масштабирования не спланированы.

Наши предприниматели — талантливы, однако им сложно «отпустить» оперативную деятельность.

Ниже я опишу работающую технологию, с помощью которой можно контролировать процесс реализации стратегического плана, и при этом не спускаться до тактики и оперативки.

Использование планирования на практике

Вот несколько правил, которые позволят стратегии стать реальной:

1. Запишите цель на бумаге, иначе она останется абстрактной.

2. Опишите план реализации. План должен соответствовать двум главным критериям:

• Он должен приводить в порядок или расширять широкую область деятельности — это ваше «для»
• Или воспрепятствовать тому, что может помешать развитию области — это ваше «вопреки».

То есть план, в данном контексте — это путь к цели. К примеру, если цель — увеличение производства, в плане должно быть прописано, сколько заводов необходимо построить.

3. Составьте программу действий: к примеру, если ваша цель должна быть достигнута через год, опишите в иерархическом порядке все необходимые шаги и задачи, подлежащие выполнению. В крупных компаниях программа пишется топ-менеджерами. Здесь мы переходим от стратегического к тактическому планированию. В программе обязательно должно быть прописано:

• Конечный результат
• Ответственный за выполнение программы
• Какие ресурсы необходимы для реализации (например, финансирование)
• То, что необходимо исследовать, изучить для выполнения (например, новый рынок)
• Конкретные действия, которые должны быть сделаны (например, запуск рекламных кампаний, ремонт в новом магазине и т.п.)
• Количество продукта или того, что должно быть произведено (например, количество продаж, закупок и т.д.).

4. Получите согласие персонала компании. Сотрудники, особенно руководители, должны быть вовлечены в общую цель и действовать сообща, чтобы ее достичь. Убедитесь, что сотрудники ознакомились с целями. Для этого оформите все в письменном виде и сделайте рассылку по почте всем сотрудникам. Если есть несогласие, дайте им возможность внести предложения и ответить на письмо в течение определенного времени — например, недели.

Чем больше компания, тем сложнее получить обратную связь. Поэтому есть очень простой метод: каждый сотрудник пишет своему руководителю, который систематизирует эту обратную связь и отправляет «вверх».

5. Под каждый шаг вашим сотрудникам необходимо составить отдельный проект. Дайте возможность подчиненным взять ответственность за свою область. Проект, по сути, — это набор задач, которые необходимо выполнить на более низком уровне, однако который приведет к выполнению одного шага масштабной программы.

6. Контролируйте выполнения программы. Это можно делать различными способами: от написания докладов до отчетности в CRM. На период принятия цели и составления стратегического плана главная функция владельца заключается в контроле, управлении процессом реализации стратегии.

В итоге мы получаем четко распределенные задачи и функции, каждый сотрудник понимает, что ему необходимо делать, почему его вклад важен, каких результатов ожидают. И что самое главное — он сам пишет проект реализации пунктов программы, которые относятся к его области деятельности, а значит берет ответственность за реализацию этого проекта.

• Совокупность реализации всех проектов гарантирует выполнение программы.
• Совокупность реализации программ гарантирует достижение цели, определенной владельцем.

Для некоторых предпринимателей такие инструменты, как планы, проекты и программы кажутся бюрократией. На самом деле все достаточно просто и быстро.

Например, у нас в компании отчетность ведется в CRM, после выполнения каждой задачи сотрудник пишет отчет, руководитель его проверяет. В общей сложности у сотрудника на это уходит около 20 минут в неделю, а владелец имеет возможность постоянно видеть актуальную информацию по реализацию плана развития компании. Таким образом он в принципе не задействован в процессе реализации, то есть полностью отходит от оперативной деятельности. Наш учредитель, Александр Высоцкий, уже более года живет в Нью-Йорке.

С помощью этих инструментов создается и реализуется стратегия, достижение поставленных задач становится четко регламентированным, а функции владельца сводятся к контролю, управлению и только стратегическому планированию.

Читайте также