12 декабря
Компания А1 получила награду за успешное развитие Яндекс 360 на белорусском рынке
3 | 5 | 7 | 3 |
В первой части материала, посвященного финансовым рискам компании, мы говорили о видах этих рисков и их «владельцах». В продолжении темы Наталия Гуринович, основатель проекта в сфере корпоративных финансов «CFOs Territory», расскажет, в каких аспектах бизнеса и на каких его уровнях можно встретить финансовые риски и как их избежать.
— В первую очередь обозначим уровни, на которых возникают факторы финансовых рисков:
1. Бизнес-модель.
2. Топ-менеджмент компании.
3. Механизм принятия решений.
4. Персонал.
5. Внутренние процессы.
А теперь рассмотрим каждый из них более подробно.
Я поставила на первое место этот фактор, поскольку основная проблема в бизнесе — это устаревшая или неадекватная текущим реалиям рынка бизнес-модель. Ее необходимо пересматривать ежегодно, либо по мере ухудшения ситуации с финансовыми показателями.
За основу стратегического плана можно взять популярный сейчас шаблон, описанный в книге «Построение бизнес-модели. Настольная книга стратега и новатора» Александра Остервальдера и Ива Пинье
1. Потребительские сегменты — для кого мы создаем ценности своим продуктом/услугой.
2. Ценностные предложения — какие проблемы помогаем решать клиентам. Ориентируемся на издержки (дешевый, массовый продукт) или на ценность (качество, высокий сервис).
3. Каналы сбыта — какие каналы продвижения и сбыта желательны клиентам и максимально эффективны для компании.
4. Взаимоотношения с клиентами — какой тип отношений ждет клиент (например, индивидуальный подход (VIP), самообслуживание, автоматизация запросов и пр.).
5. Потоки поступления доходов — за что клиенты готовы платить? (например, продажа актива, плата за пользование услугой, оплата подписки, абонемента, аренда/лизинг, лицензионные платежи, проценты от сделок, за рекламу и т.д.).
6. Какие ключевые ресурсы нам нужны для создания ценности (материальные, интеллектуальные, квалифицированный персонал, финансовые вложения).
7. Ключевые виды деятельности, которые требует наша бизнес-модель.
8. Кто наши ключевые партнеры (покупатели, поставщики, финансовые институты).
9. Структура издержек — наиболее существенные расходы и зависимость их от объема выручки (дохода).
Здесь исключительно важно наличие:
Если нет конкурентоспособного продукта и системы продаж, владение производственными и иными активами не спасет бизнес от банкротства или провала инвестиционного проекта.
Стратегические просчеты:
Инвестиционные ошибки:
Даже если вы только на 30% инвестируете за счет собственных источников (нераспределенная прибыль или средства инвесторов) — в случае кризиса и падения стоимости активов вы сильно рискуете не только потерять собственные деньги, но и оказаться в «минусе» по долгам
Рыба, как известно, гниет с головы. А система, которую на протяжении многих лет создают лидеры по своему образу и подобию, довольно инертная махина. Иными словами, изменить устоявшиеся за годы связи и порядки чрезвычайно сложно.
Очень часто топ-менеджеры винят своих подчиненных в возникновении финансовых рисков, но я согласна с Эдвардсом Демингом (американский ученый, статистик и консультант по менеджменту — Прим. «Про бизнес.»), который утверждал, что на 94% проблемы носят системный характер, т.е. ответственность на руководителях, и только в 6% случаев — виноваты сами люди. Хочешь поменять систему — поменяй лидеров или их менталитет (нейронные связи в головном мозге).
«Подлинный кризис — это кризис некомпетентности. Самое распространенное упущение как людей, так и государств — лень при решении проблем.» Альберт Эйнштейн.
Какие управленческие факторы доводят до финансового кризиса?
1. Компания не справляется с переходом на новый этап жизненного цикла (по Адизесу). Иными словами, тело взрослого человека, а мозг, эмоции и поступки — как у ребенка.
2. Проблемы в лидере компании. Сюда можно отнести: скопившуюся усталость; отсутствие системного подхода и здравого смысла, харизмы, силы воли и мудрости; нежелание признавать собственные ошибки и поиск виноватых (охота на ведьм); авторитаризм; отсутствие большой миссии и цели, неконструктивные эмоции и т.д.
3. Управленческий хаос и постоянный режим включенной «пятой передачи»:
В таких условиях рано или поздно произойдет дезинтеграция компании, т.е. кое-как налаженная за годы система распадется на множество несогласованных частей.
Применительно к возможным будущим рискам, есть 2 варианта:
1. Принятие решений на основании собственного жизненного опыта, интуиции, амбиций, здравого смысла и убеждений себя самого в чем-либо.
2. Риск-ориентированное принятие решений на основании утвержденных правил, процедур, ограничений, политик, бизнес-аналитики. Это специальные технологии и стандарты, созданные на основе лучшего мирового опыта, которые уже применили прогрессивные компании. Глупо игнорировать данный подход, думая, что ваш бизнес «очень эксклюзивный и сложный», если большинство компаний это использует.
Мое мнение: топ-менеджер должен использовать одновременно оба варианта, поскольку применение только одного из них имеет ограничения.
Если все время использовать только первый вариант, то есть большая вероятность:
Если использовать только второй вариант (действовать формально по правилам и соблюдать все исключительно ограничения и процедуры), то есть угроза упустить бизнес-возможности.
Двойственность термина «риск» осознали еще древние китайцы: иероглиф «риск» в китайском языке 危险 (пиньинь) обозначает одновременно «опасность» и «возможность».
Правила и стандарты экономят силы и энергию, но ограничивают творчество и возможность быстрых решений, поэтому их необходимо регулярно пересматривать и переоценивать.
Исключения из правил тоже должны быть, но только для тех, кто может ими разумно распорядиться и взять ответственность, поскольку невозможно иметь «идеальный регламент» и все в нем предусмотреть.
«Сначала надо создать людей, затем — товар». Канасуки Мацусита
Я убеждена, что люди — это главный ценный ресурс любой компании, как и основной источник финансовых рисков, особенно если «система» это допускает.
Тем не менее, повторяю, виновата в проблемах система и лидеры ее создающие, а не сами люди. На каждый из этих пунктов есть вполне четкие превентивные меры. Если выразиться коротко — доверяй, но проверяй, будь внимателен к личности, не допускай соблазнов!
Рассмотрим этот тезис на примере рисков мошенничества.
В теории мошенничества (автор – Дональд Рей Кресси) есть понятие «Треугольник мошенничества», чтобы свершился факт — нужно совпадение трех факторов:
На человека могут давить финансовые обязательства (большие долги), при этом он четко понимает, как оправдаться и/или прикрыть факт мошенничества. Одновременно он видит возможности (нет контроля со стороны системы и руководителя, есть с кем вступить в сговор).
В теории «хищников» и «случайных мошенников» (М. Кранахер, Р. Райли, Дж. Уэллс, 2010):
Случайные мошенники — «добрые граждане», совершающие мошенничество в первый раз. Подходят под описание «типичного» мошенника. Реализуют модель поведения, описанную треугольником мошенничества
Хищники — патологические мошенники, совершающие нарушения раз за разом: будучи уволенными из одной организации за мошенничество, переходят в другую и снова совершают мошенничество. Умеют оценивать обстановку и потенциального работодателя с точки зрения возможности совершать мошенничество ДО поступления на работу.
Со временем некоторые случайные мошенники становятся хищниками («легкие деньги», опыт, азарт, надменность, безнаказанность, авантюризм).
Хищникам нужна только возможность, факторы давления и оправдания присущи им по определению.
Бизнес-процесс — это четкий, письменный, многократно повторяющийся алгоритм выполнения некой деятельности (операции или совокупности операций).
Наиболее часто риски реализуются на уровне самых важных систем управления и процессов: закупки, управление ассортиментом, производство, логистика, продажи, маркетинг, согласование договоров и условий сделок, строительство, АХО, управление финансами.
Типовые источники рисков в бизнес-процессах:
1. Рыночные (конкуренты/партнеры, цены на продукцию, потребители).
2. Финансовые (дефицит средств, ликвидность, валюта, проценты).
3. Технологические (нарушение технологии работ, несоблюдение нормативных требований, ТБиОТ, терроризм).
4. Кадровые (квалификация, возраст, количество персонала, мотивация, мошенничество).
5. Контрагенты (проектировщики/поставщики оборудования/подрядчики — сроки, стоимость, качество услуг/оборудования/работ).
6. ИТ-инфраструктура (недостаточный уровень автоматизации, сбои в действующих ИТ-системах, низкий уровень защиты данных).
7. Несоответствие внешним/внутренним нормативным требованиям, в т.ч. правовым, налоговым, в области взаимодействия с государственными органами, требования бухгалтерского учета, корпоративного управления.
Предпосылки возникновения рисков на уровне бизнес-процессов:
Ниже представлено, как (в идеале) должны быть организованы риск-ориентированные контрольные процедуры бизнес-процессов (Данные таблиц: Максим Сухарин, презентация «Риск-ориентированный подход к анализу контрольных процедур в бизнес-процессах»).
Надеюсь, этот материал поможет вам проанализировать ситуацию в вашем бизнесе и грамотно настроить в компании управление финансовыми рисками.
Наталия Гуринович
Руководитель Клуба финансовых директоров CFOs Territory— независимой площадки для общения корпоративных финансовых директоров
1998−2014 — финансовый директор и член Совета директоров в ГК «Белагро».
Организатор 2-й международной конференции в Минске «Управление финансовыми рисками» 21 апреля 2017.
12 декабря
Компания А1 получила награду за успешное развитие Яндекс 360 на белорусском рынке
11 декабря
Трансформация бизнеса: когда ИП нужно становиться организацией и при чем здесь бухгалтер?
11 декабря
«Пожизненные» рекламные контракты со звёздами спорта — насколько оправдываются подобные инвестиции
10 декабря
5 звёзд спорта, которые инвестировали в киберспорт
9 декабря
Итоги Su&IT 2024: Экспертное жюри оценило инновационные стартапы в Минске
6 декабря
Международный конкурс «Выбор года» представляет победителей 2024 года!
5 декабря
Форум «Инновационный шторм»: платформа для идей, технологий и предпринимательства
5 декабря
Импровизированный LOVE REPUBLIC HOTEL открыл свои двери, чтобы вместе с гостями отпраздновать официальное открытие в Беларуси