Войти
Менеджмент
«Про бизнес.» 13 апреля 2017

Персонал, бизнес-модель, принятие решений — как уходить от рисков на всех фронтах

Фото с сайта wordpress.com
Фото с сайта wordpress.com

В первой части материала, посвященного финансовым рискам компании, мы говорили о видах этих рисков и их «владельцах». В продолжении темы Наталия Гуринович, основатель проекта в сфере корпоративных финансов «CFOs Territory», расскажет, в каких аспектах бизнеса и на каких его уровнях можно встретить финансовые риски и как их избежать.

— В первую очередь обозначим уровни, на которых возникают факторы финансовых рисков:

1. Бизнес-модель.

2. Топ-менеджмент компании.

3. Механизм принятия решений.

4. Персонал.

5. Внутренние процессы.

А теперь рассмотрим каждый из них более подробно.

Риски в стратегической бизнес-модели

Я поставила на первое место этот фактор, поскольку основная проблема в бизнесе — это устаревшая или неадекватная текущим реалиям рынка бизнес-модель. Ее необходимо пересматривать ежегодно, либо по мере ухудшения ситуации с финансовыми показателями.

За основу стратегического плана можно взять популярный сейчас шаблон, описанный в книге «Построение бизнес-модели. Настольная книга стратега и новатора» Александра Остервальдера и Ива Пинье

1. Потребительские сегменты — для кого мы создаем ценности своим продуктом/услугой.

2. Ценностные предложения — какие проблемы помогаем решать клиентам. Ориентируемся на издержки (дешевый, массовый продукт) или на ценность (качество, высокий сервис).

3. Каналы сбыта — какие каналы продвижения и сбыта желательны клиентам и максимально эффективны для компании.

4. Взаимоотношения с клиентами — какой тип отношений ждет клиент (например, индивидуальный подход (VIP), самообслуживание, автоматизация запросов и пр.).

5. Потоки поступления доходов — за что клиенты готовы платить? (например, продажа актива, плата за пользование услугой, оплата подписки, абонемента, аренда/лизинг, лицензионные платежи, проценты от сделок, за рекламу и т.д.).

6. Какие ключевые ресурсы нам нужны для создания ценности (материальные, интеллектуальные, квалифицированный персонал, финансовые вложения).

7. Ключевые виды деятельности, которые требует наша бизнес-модель.

8. Кто наши ключевые партнеры (покупатели, поставщики, финансовые институты).

9. Структура издержек — наиболее существенные расходы и зависимость их от объема выручки (дохода).

Здесь исключительно важно наличие:

  • Качественного или уникального продукта (услуги), с возможностью в будущем снижать его себестоимость без потери функции, либо делать новый продукты под потребителя
  • Продаж и доли рынка

Если нет конкурентоспособного продукта и системы продаж, владение производственными и иными активами не спасет бизнес от банкротства или провала инвестиционного проекта.

Фото с сайта ocdn.eu
Фото с сайта ocdn.eu

Стратегические просчеты:

  • Ориентация на бурный рост и/или выход на новые рынки без оценки конкурентной среды
  • Некорректная оценка спроса и соответствие своего продукта запросам потенциальных потребителей
  • Переоценка собственных сил (попытки длительного демпинга, нехватка рабочего капитала для экспансии в регионы)
  • Амбиции лидера без учета реальной обстановки и проработки конкретных путей достижения стратегического плана

Инвестиционные ошибки:

  • Финансирование долгосрочных проектов короткими заемными ресурсами, взятыми «под оборотку». Иногда компании привлекают короткие деньги осознавая этот факт. Не секрет, что предложений инвестиционного финансирования на срок от 7−10 и более лет в Беларуси почти нет. Мое частное мнение: осуществлять инвестиции преимущественно за счет заемных ресурсов (в т.ч. в коммерческую недвижимость) — крайне рискованно, и нынешняя ситуация еще раз этот факт подтверждает.

Даже если вы только на 30% инвестируете за счет собственных источников (нераспределенная прибыль или средства инвесторов) — в случае кризиса и падения стоимости активов вы сильно рискуете не только потерять собственные деньги, но и оказаться в «минусе» по долгам

  • Превышение фактической суммы вложений над первоначальной сметой, заложенной в бизнес-план. Причины: либо «аппетит пришел во время еды» — захотелось увеличить площади/мощности объекта, либо произошло удорожание сырья, материалов или стоимости услуг подрядчиков, либо некорректно был произведен первоначальный инвестрасчет
  • Инвестиции в «мечту всей жизни собственника», без предварительной пробы реализовать аналогичный покупной товар на данном рынке, или продать уже имеющийся товар на другом рынке. В данном случае решение об инвестициях принимается спонтанно и эмоционально, строится на предположениях, что все пойдет исключительно по благоприятному сценарию
  • Инвестиции в бизнес-направление (продукт, сегмент, отрасль, рынок) — где у топ-менеджмента (лидеров) нет ключевых компетенций. Иллюзия заключается в идее, что если хорошо получается продавать шоколадки (рекламу, памперсы, запчасти и пр.), то можно с таким же успехом открыть фабрику по производству мебели или управлять премиум-рестораном. Собственники, морально уставшие от основного бизнеса «дойной коровы» начинают метаться в поиске новых проектов и тем. Никаких проблем я не вижу в том, чтобы распорядиться по своему усмотрению полученными от основного бизнеса дивидендами или накопленными личными сбережениями, главное, чтобы «хобби» не стало непосильной нагрузкой на «дойную корову»
  • Некачественный и/или формально составленный бизнес-план, цель которого получить заемное финансирование и «подогнать» цифры под требования конкретного банка

Топ-менеджмент компании

Рыба, как известно, гниет с головы. А система, которую на протяжении многих лет создают лидеры по своему образу и подобию, довольно инертная махина. Иными словами, изменить устоявшиеся за годы связи и порядки чрезвычайно сложно.

Фото с сайта kommash.by
Фото с сайта kommash.by

Очень часто топ-менеджеры винят своих подчиненных в возникновении финансовых рисков, но я согласна с Эдвардсом Демингом (американский ученый, статистик и консультант по менеджменту — Прим. «Про бизнес.»), который утверждал, что на 94% проблемы носят системный характер, т.е. ответственность на руководителях, и только в 6% случаев — виноваты сами люди. Хочешь поменять систему — поменяй лидеров или их менталитет (нейронные связи в головном мозге).

«Подлинный кризис — это кризис некомпетентности. Самое распространенное упущение как людей, так и государств — лень при решении проблем.» Альберт Эйнштейн.

Какие управленческие факторы доводят до финансового кризиса?

1. Компания не справляется с переходом на новый этап жизненного цикла (по Адизесу). Иными словами, тело взрослого человека, а мозг, эмоции и поступки — как у ребенка.

2. Проблемы в лидере компании. Сюда можно отнести: скопившуюся усталость; отсутствие системного подхода и здравого смысла, харизмы, силы воли и мудрости; нежелание признавать собственные ошибки и поиск виноватых (охота на ведьм); авторитаризм; отсутствие большой миссии и цели, неконструктивные эмоции и т.д.

3. Управленческий хаос и постоянный режим включенной «пятой передачи»:

  • Профессиональная и управленческая некомпетентность менеджеров
  • В компании не налажен регулярный менеджмент и не описаны ключевые бизнес- процессы, распоряжения отдаются устно, мимоходом, противоречивы и не контролируется их исполнение
  • Нет системы планирования и контроля ресурсов (например, управленческий учет, бюджетирование, прогнозирование, моделирование или сценарный анализ, отчетность и анализ финансовых показателей)
  • Демотивация персонала, текучка компетентных сотрудников из-за неадекватной системы оплаты труда и низкой корпоративной культуры, отсутствие перспектив роста и развития в компании, четких задач и пр.
  • Резкая или частая смена топ-менеджмента
  • Нет отчетности, границ ответственности, KPI для топ-менеджеров, отсюда возможность не признавать свои ошибки или манипулировать данными для сокрытия истинного положения. Особенно, если собственник (лидер) не любит тех, кто приносит плохие, но правдивые новости
  • Личные конфликты между собственниками и топ-менеджерами, раздел зон влияние и ресурсов, негласные правила и теневые лидеры (серые кардиналы)

В таких условиях рано или поздно произойдет дезинтеграция компании, т.е. кое-как налаженная за годы система распадется на множество несогласованных частей.

Фото с сайта blogspot.com
Фото с сайта blogspot.com

Механизм принятия решений

Применительно к возможным будущим рискам, есть 2 варианта:

1. Принятие решений на основании собственного жизненного опыта, интуиции, амбиций, здравого смысла и убеждений себя самого в чем-либо.

2. Риск-ориентированное принятие решений на основании утвержденных правил, процедур, ограничений, политик, бизнес-аналитики. Это специальные технологии и стандарты, созданные на основе лучшего мирового опыта, которые уже применили прогрессивные компании. Глупо игнорировать данный подход, думая, что ваш бизнес «очень эксклюзивный и сложный», если большинство компаний это использует.

Мое мнение: топ-менеджер должен использовать одновременно оба варианта, поскольку применение только одного из них имеет ограничения.

Если все время использовать только первый вариант, то есть большая вероятность:

  • Сделать роковую ошибку, поскольку каждый человек исходит только из ограниченного личного опыта
  • Может повторять те же ошибки, поскольку человек не видит причины их возникновения (зашоренность)
  • Каждый раз «изобретает велосипед» даже там, где это не нужно
  • Любой человек подвержен ментальным ловушкам, иными словами он может переоценивать благоприятные возможности. Каждый из нас верит, что неприятности случаются с кем угодно, но не с ним, или он как-нибудь выкрутится.

Если использовать только второй вариант (действовать формально по правилам и соблюдать все исключительно ограничения и процедуры), то есть угроза упустить бизнес-возможности.

Двойственность термина «риск» осознали еще древние китайцы: иероглиф «риск» в китайском языке 危险 (пиньинь) обозначает одновременно «опасность» и «возможность».

Правила и стандарты экономят силы и энергию, но ограничивают творчество и возможность быстрых решений, поэтому их необходимо регулярно пересматривать и переоценивать.

Исключения из правил тоже должны быть, но только для тех, кто может ими разумно распорядиться и взять ответственность, поскольку невозможно иметь «идеальный регламент» и все в нем предусмотреть.

Фото с сайта cloudinary.com
Фото с сайта cloudinary.com

Персонал

«Сначала надо создать людей, затем — товар». Канасуки Мацусита

Я убеждена, что люди — это главный ценный ресурс любой компании, как и основной источник финансовых рисков, особенно если «система» это допускает.

  • Люди совершают ошибки, цена которых может многократно превышать их ежегодную заработную плату, причем даже очень компетентные (например, в отношение налоговых рисков, долгов дебиторов, закупок, коммерческих сделок)
  • Нарушение правил, регламентов, процессов, техники безопасности — все это ведет к реальным убыткам, например, невозвратным долгам дебиторов, штрафам
  • Люди пытаются «обмануть» систему и мастерски обходят все «ловушки для дураков», иной раз проявляя чудеса креатива, лишь бы делать так, как удобно им
  • Люди (при отсутствии контроля или самомотивации) могут игнорировать даже свои прямые служебные обязанности, либо выполнять их некачественно
  • Персонал может «слить» коммерческую тайну конкурентам, если в компании нет управления ИТ-рисками
  • Угроза репутации компании из-за некорректного поведения или высказывания сотрудников в СМИ или социальных сетях
  • Фрод! Злоупотребления служебными полномочиями, коррупция, хищения, мошенничество, подлог, манипуляция с отчетностью, фальсификация фактов, порча и утеря имущества компании
  • Увольнение или переманивание конкурентами ключевых специалистов (в т.ч. и обученных за счет компании) и топ-менеджеров, несоответствие занимаемой должности и т.д.

Тем не менее, повторяю, виновата в проблемах система и лидеры ее создающие, а не сами люди. На каждый из этих пунктов есть вполне четкие превентивные меры. Если выразиться коротко — доверяй, но проверяй, будь внимателен к личности, не допускай соблазнов!

Рассмотрим этот тезис на примере рисков мошенничества.

В теории мошенничества (автор – Дональд Рей Кресси) есть понятие «Треугольник мошенничества», чтобы свершился факт — нужно совпадение трех факторов:

Иллюстрация предоставлена автором
Треугольник мошенничества Дональда Кресси. Иллюстрация предоставлена автором

На человека могут давить финансовые обязательства (большие долги), при этом он четко понимает, как оправдаться и/или прикрыть факт мошенничества. Одновременно он видит возможности (нет контроля со стороны системы и руководителя, есть с кем вступить в сговор).

В теории «хищников» и «случайных мошенников» (М. Кранахер, Р. Райли, Дж. Уэллс, 2010):

Случайные мошенники — «добрые граждане», совершающие мошенничество в первый раз. Подходят под описание «типичного» мошенника. Реализуют модель поведения, описанную треугольником мошенничества

Хищники — патологические мошенники, совершающие нарушения раз за разом: будучи уволенными из одной организации за мошенничество, переходят в другую и снова совершают мошенничество. Умеют оценивать обстановку и потенциального работодателя с точки зрения возможности совершать мошенничество ДО поступления на работу.

Со временем некоторые случайные мошенники становятся хищниками («легкие деньги», опыт, азарт, надменность, безнаказанность, авантюризм).

Хищникам нужна только возможность, факторы давления и оправдания присущи им по определению.

Внутренние бизнес-процессы

Бизнес-процесс — это четкий, письменный, многократно повторяющийся алгоритм выполнения некой деятельности (операции или совокупности операций).

Наиболее часто риски реализуются на уровне самых важных систем управления и процессов: закупки, управление ассортиментом, производство, логистика, продажи, маркетинг, согласование договоров и условий сделок, строительство, АХО, управление финансами.

Типовые источники рисков в бизнес-процессах:

1. Рыночные (конкуренты/партнеры, цены на продукцию, потребители).

2. Финансовые (дефицит средств, ликвидность, валюта, проценты).

3. Технологические (нарушение технологии работ, несоблюдение нормативных требований, ТБиОТ, терроризм).

4. Кадровые (квалификация, возраст, количество персонала, мотивация, мошенничество).

5. Контрагенты (проектировщики/поставщики оборудования/подрядчики — сроки, стоимость, качество услуг/оборудования/работ).

6. ИТ-инфраструктура (недостаточный уровень автоматизации, сбои в действующих ИТ-системах, низкий уровень защиты данных).

7. Несоответствие внешним/внутренним нормативным требованиям, в т.ч. правовым, налоговым, в области взаимодействия с государственными органами, требования бухгалтерского учета, корпоративного управления.

Предпосылки возникновения рисков на уровне бизнес-процессов:

  • Непрозрачность («черный ящик»), ничего нигде толком не описано, все в голове «ключевых сотрудников». В особо сложных случаях нет даже реальных должностных инструкций
  • Нет автоматизации (я имею ввиду ERP-систему, а не просто отчетность в Ecxel) — т.е. детального учета в разрезе операций, планирования ресурсов, гибко моделируемой финансовой и управленческой отчетности, аналитики и возможности увидеть проблему еще до момента ее трансформации в реальные убытки (потери)
  • Во многих (даже крупных!) компаниях даже не подозревают о существовании некоторых важных сквозных процессов (например, управление дебиторской задолженностью или процесс согласования условий по закупкам)
  • Не урегулированы зоны ответственности, поэтому при возникновении нетипичной ситуации или новой задачи каждый сотрудник пытается «отфутболить» проблему в другой отдел
  • Отсутствие контрольных процедур и службы внутреннего аудита.

Ниже представлено, как (в идеале) должны быть организованы риск-ориентированные контрольные процедуры бизнес-процессов (Данные таблиц: Максим Сухарин, презентация «Риск-ориентированный подход к анализу контрольных процедур в бизнес-процессах»).

Данные предоставлены автором
Данные предоставлены автором
Данные предоставлены автором
Источник: презентация Максима Сухарина «Риск-ориентированный подход к анализу контрольных процедур в бизнес-процессах»

Надеюсь, этот материал поможет вам проанализировать ситуацию в вашем бизнесе и грамотно настроить в компании управление финансовыми рисками.

Наталия Гуринович

Наталия Гуринович

Руководитель Клуба финансовых директоров CFOs Territory

— независимой площадки для общения корпоративных финансовых директоров

1998−2014 — финансовый директор и член Совета директоров в ГК «Белагро».

Организатор 2-й международной конференции в Минске «Управление финансовыми рисками» 21 апреля 2017.

Комментарии

Войдите, чтобы оставить комментарий

Сейчас на главной

Новости компаний

Платный контент