Как управлять рисками компании, даже если раньше вы этим не занимались

В большинстве белорусских компаний система риск-менеджмента не поставлена. При этом она позволяет бизнесам не только снижать затраты, но и быть более конкуретными, особенно в непростые времена. Руководитель проекта CFOs Territory Наталья Гуринович продолжает рассказывать, как компаниям работать с рисками.

– В первой части материала я рассказывала о причинах, из-за которых в белорусских компаниях не налажена система риск-менеджмента. А также начала освещать этапы создания системы управления рисками –  это их выявление, анализ и оценка.

В этом материале расскажу подробно об остальных этапах.

Этап 3. Управление рисками

Рисков огромное количество, поэтому важна расстановка приоритетов. Поскольку у нас нет ресурса распылятся сразу на все риски, то начинаем с «красной зоны» – рисков, последствия которых серьезные, а вероятность наступления – средняя или высокая. Подробнее об этом мы писали в Части 1.

Итак, что нам дальше делать с «картой рисков» и как реагировать на них?

Вариант 1 (самый простой) – принять риск как есть. Иными словами, мы осознаем, что готовы принять риск на 100% и ничего не собираемся с ним делать. Бездействия – тоже выбор, хотя и не самый лучший, если говорить про красную зону.

Вариант 2. Воздействовать на риск, то есть снижать негативные последствия для бизнеса.

Какие есть способы воздействия на риск?

1. Перенести на третьих лиц (страхование). Например:

• Продать свою дебиторскую задолженность факторинговой компании, чтобы потом не тратить время на истребование просроченных долгов
• Застраховать свое имущество от порчи или уничтожения в страховой компании
• Перенести риски курсовых разниц на покупателя, т.е. сделать в контракте валютную оговорку

Здесь действует один принцип – чем выше риски, тем больше придется заплатить за перенос (страхование) рисков на третью сторону.

Например, факторинговые компании с большим удовольствием и относительно недорого покупают долги хороших дебиторов, но с проблемными дебиторами либо не хотят иметь дело (отказ), либо оценивают свои услуги очень дорого.

То же самое и со страховыми компаниями. Если у вас уже был страховой случай, ваш страховой тариф будет на порядок выше.

2. Компенсировать риски за счет резервов, созданных под определенные обязательства. Например, формирование резерва по проблемной задолженности или резерва на гарантийное обслуживание. 

Перенос рисков на третьих лиц (страхование) и резервирование делается не для того, чтобы уменьшить вероятность проявления рисков. Эти меры нацелены в основном на возмещение материального ущерба, если риск был реализован. 

3. Уклонение (избегание) – комплекс мер и действий, которые помогут полностью или частично избежать риска. Например, если мы видим высокую вероятность того, что поставщик сорвет сроки и/или поднимет цены на свой товар – нужно найти другого поставщика. Если в результате проведенного скоринг-анализа финансового положения дебитора получено ухудшение показателей, то снижаются лимиты отгрузок с отсрочкой платежа. Либо можно отказаться работать с покупателем на условиях отсрочки.

4. Хеджирование. Предназначено для снижения потерь по причине рыночного, валютного и кредитного рисков. Как и страхование, оно требует дополнительных затрат. Например,  хеджирование рыночных рисков происходит путем проведения операций с производными финансовыми инструментами – форвардами, фьючерсами, опционами и свопами. Наиболее простым инструментом является форвард (договор, по которому покупатель и продавец соглашаются на поставку товара оговоренного качества и количества или валюты на определенную дату в будущем, – прим. «Про бизнес.» ), сделки по которому проводят банки. 

5. Диверсификация – способ уменьшения совокупного риска путем создания портфеля контрактов, проектов, продуктов и решений, цена или доходность которых слабо коррелируют между собой.

Это один из наиболее популярных механизмов снижения инвестиционных рисков при формировании инвестиционного портфеля компании. Ключевой тезис «Держать яйца в разных корзинах».

Например, можно размещать средства на депозитах в разных валютах (минимум в 3-4), чтобы за счет падения курса одной выиграть на курсе другой валюты. 

Все, что мы не смогли уменьшить, избежать, диверсифицировать, передать третьим лицам – это остаточный риск, который обычно принимается, как некое неизбежное зло.Важно. Все указанные контрмеры по рискам нужно встраивать прямо в процессы и проекты. Если эти действия требуют вложений, их следует предусмотреть в общем бюджете доходов и затрат.

Пример: бизнес-риски для нефтегазовой отрасли в 2013, данные Ernst & Young

Этап 4. Мониторинг рисков

Без выстраивания системы мониторинга вы не сможете оценить результат ваших контрмер. Поэтому компания просто обязана вести отчетность хотя бы по наиболее существенным рискам, попавшим в «красную зону».

Алгоритм организации мониторинга рисков: 

Шаг 1. Определить потребности топ-менеджмента в составе информации и степень ее влияния на управленческие решения. На этом этапе также необходимо выяснить объем информации о рисках: например, нужна ли максимально полная информация о них, включая риск-факторы, последствия его реализации, подробную программу мероприятий по управлению рисками. Или же достаточно будет только перечня наиболее существенных рисков. 

Шаг 2. Определить, с какой частотой предоставлять отчетность по мониторингу рисков. С одной стороны, информация о них должна быть актуальна на момент предоставления отчетности. С другой – объем предоставляемой информации не должен быть слишком большим. Иначе возникнут трудности с ее рассмотрением и анализом, увеличатся затраты на формирование данных.

На периодичность предоставления информации влияет также существенность рисков:

• Некоторые отслеживаются ежедневно (например, риски, связанные с кассовыми разрывами)
• Ежедневно или еженедельно отслеживаются риски нарушения договорных условий, соблюдения покупателями платежной дисциплины (контролируется, сколько дней просрочки допущено и какие меры были приняты)
• Ежемесячно – риски нарушения кредитных обязательств перед банками, стратегические риски.

Шаг 3. Формирование риск-ориентированной управленческой отчетности.

Управленческая отчетность состоит из:

1. Финансовых «оцифрованных» показателей. Например: выполнение плана по отчету о прибылях и убытках, анализ затрат, отчетность по персоналу (включает в себя данные по численности, эффективности и расходам на персонал).

2. Качественных показателей. «Оцифровать» их довольно сложно или дорого (не оправдывает затраченное время и ресурсы). Например, риск потерять ключевого руководителя или специалиста редкой компетенции/опыта. Чтобы его рассчитать, следует учесть много факторов: время на поиск нового специалиста, его обучение и интеграцию в коллектив, рост расходов, связанный со временным снижением уровня работы и т.д.

Имеет смысл не смешивать «несовместимое» в одном котле. Отчетность по управлению рисками лучше создать отдельным приложением, дополнить им базовый набор документов в управленческой отчетности.

При подготовке отчетности важно разделять понятия «операционных» и «стратегических» рисков. По ним может быть разная периодичность подготовки. Ключевые для компании риски (например, появление новых игроков на рынке) имеют стратегический «долгоиграющий» характер, они не меняются сильно в ежемесячной отчетности. Операционные риски (связанные с внутренними процессами компании), наоборот, могут значительно меняться даже в течение отчетного месяца или недели.

Желательно, чтобы отчеты владельцы рисков могли формировать самостоятельно. 

Для этих целей, лучше использовать данные из ERP-системы,специализированные продукты по управлению рисками, BI-системы для анализа данных (Business intelligence –  методы и инструменты для перевода необработанной информации в осмысленную, удобную форму. Используется в бизнес-анализе, – Прим. «Про бизнес»).

Для топ-менеджеров и совета директоров такую отчетность формирует риск-менеджер (или финансовый директор).   

Шаг 4. Выбор инструментария для мониторинга рисков

Выбор системы мониторинга рисков – это выбор формата отчетности. Ключевые критерии: визуализация, простота, необходимый минимум информации о рисках (особенно в ежедневных отчетах), расстановка приоритетов.

Удобно применять элементы известной матрицы Эйзенхауэра «срочно и важно» – в ежедневных отчетах, «не срочно и важно» – в ежемесячных отчетах.

Этап 5. Реагирование на риск, анализ причин

Если негативное событие все же свершилось, не ищите виноватых – ищите причину, «зрите в корень». Важно сделать «работу над ошибками», а не наказать «козла отпущения».

Задайте себе и другим 5 раз вопрос «почему?», чтобы понять истинную, не лежащую на поверхности причину реализации риска.Когда она ясна, необходимо сделать профилактические действия, чтобы избежать проблем в будущем:

В бизнес-процессах – внести корректировки, утвердить и довести до сведения исполнителей изменения. При необходимости провести обучение.

В стратегии – внести изменения. Например, отменить или изменить маркетинговые мероприятия, скорректировать вывод новых продуктов на рынок, экспансию в другие регионы, ценообразование и т.д.

В бюджете – провести корректировку бюджета с учетом новых факторов (курсов валют, уровня продаж и затрат и пр.)

В проекте – пересмотр сроков реализации и окупаемости проекта, сметы, изменение ценовых или рыночных параметров.

В корпоративном управлении – замена руководителей или их системы мотивации/KPI и пр.

Этап 6. Работа над созданием корпоративной культуры    

Все что написано выше по управлению рисками не кажется таким уж и сложным, но есть причины, по котором компании и их топ-менеджеры не уделяют этому должного внимания.  

Речь идет о т.н. ментальных ловушках, в которые часто попадают руководители, и которые становятся на пути эффективного внедрения любой регулярной системы управления. Управление рисками часто идет вразрез человеческой натуре. Это характерная черта сотрудников во многих странах.

Распространенные ловушки:

9 вещей, которы поддерживают корпоративную культуру, ориентированную на риски:

1. Создать комитет по риск-менеджменту. Орган, который регулярно собирается и обсуждает варианты воздействия на выявленные риски. Через него должны проходить согласования все инвестиционные проекты, крупные сделки, утверждаться бюджет и стратегический план.

2. Постоянное личное общение с сотрудниками-владельцами рисков, интервью, правильные вопросы. Риск-менеджер не должен сидеть в тиши своего кабинета, он должен быть среди сотрудников, собственными глазами видеть проблемы 3. Риск-менеджер – не ревизор, выявляющий проблемы и ошибки для наказания виновных, а помощник для коллег. Сотрудники вправе рассчитывать на эту помощь.

4. Разработка системы мотивации сотрудников на поиск рисков, их анализ и профилактические действия по нейтрализации ущерба для бизнеса.

5. Риск-менеджер должен привлекать единомышленников (финансовый директор, операционный, стратегический, руководитель службы безопасности), каждый из которых – сам в свою очередь горячий приверженец идей риск-менеджмента.

6. Во все ключевые бизнес-процессы «зашит» процесс выявления и воздействия на риски.

В каждый регламент (инструкция, положение, приказ, стандарт) включен пункт по управлению рисками.

7. Автоматизировать управление рисками, особенно в части трудоемких расчетов (например, при сценарном моделировании рисков).

8. Развитие компетенций по риск-менеджменту. Внутреннее обучение сотрудников компании, внешнее обучение риск-менеджеров на специальных курсах, сертификация, участие в профессиональных конкурсах на лучший проект по риск-менеджменту.

9. Не усложнять отчеты для мониторинга рисков, делать все максимально наглядно и удобно для топ-менеджмента и владельцев рисков.