Менеджмент «Про бизнес» 10 декабря 2022

«Если повысите зарплату после сокращения штата — это не сработает». 4 драйвера для вовлеченности сотрудников

Увольнения, сокращения зарплат, релокации. Стресс, личные проблемы, выгорание… Вовлеченность сотрудников в этом году резко падает, хотя именно сейчас нужны люди, заряженные на выполнение задач. Что делать руководителям, чтобы сотрудники самостоятельно стремились работать на результат. И почему новогодние корпоративы важны, но не стоит надеятся, что они решат глобальные проблемы внутри команды. Практическими рекомендациями, используя авторскую методологию «4 драйвера вовлеченности», поделилась российский эксперт по вовлекающему менеджменту Анна Волобуева, практикующий тренер бизнес-школы LEAD IT.

— В подходе, которым я хочу поделиться с вами, есть 4 ключевых фактора, необходимых для вовлечения сотрудников в работу, достижения целей компании и движения вперед. Я называю эти факторы драйверами. Это:

Эмоции — использование геймификации. Руководитель с горящими глазами, безусловно, заряжает эмоциями. А сотрудники, подхватив настрой, идут к цели. Этот драйвер дает мощный первоначальный импульс, обеспечивает энергией и формирует интерес.
Действие — сотрудник «втягивается» в процесс через выполнение поручений. В компаниях, где функционирует регулярный менеджмент, достаточно позвать человека по имени и сказать ему «Миша, прозвони этот сегмент клиентов», как сразу запустится деятельность. Это позволяет начать направленное движение. Но чаще всего человек действует «на автомате», без сильной мотивации достичь результата, а без новых распоряжений и вовсе остается пассивным. То есть, в действия тоже можно вовлекать.
Видение — описание ситуации в будущем, образ результата. Если картинка человеку нравится, то он будет стремиться к ней прийти.
Смысл — то, ради чего сотрудник вообще что-то делает. Он сильно связан с ценностями личности. Если я понимаю, зачем и ради чего я что-то делаю, и этот смысл мне близок, то таком «бензине» пробегу достаточно долго.

«Эмоции» и «Действие» имеют ограниченную силу влияния на вовлеченность, их лучше использовать для решения краткосрочных задач. «Смысл» и «Видение» являются долгоиграющими инструментами. Расскажу подробнее, как пользоваться этими инструментами.

Работа с эмоциями

Я вижу, что этот драйвер используется для вовлечения чаще всего. Действительно, эмоции дают мощный импульс, позволяют обеспечить сотрудников энергией, сформировать первоначальный интерес.

При этом, если будет уделяться внимание только эмоциональному аспекту, не обращая внимание на работу со смыслом, сотрудники рано или поздно перестанут реагировать на стимуляцию.

Например, такой крен нередко бывает у людей, которые занимаются продажами. На ярких эмоциях сотрудники «бегут» какое-то время, но потом понимают: невозможно находится на работе все время с повышенным адреналином, азартом от достижения целей. Иногда хочется остановиться и создать что-то значимое. Найти смысл: для чего мне это все надо?

Часто мы видим это и в ИТ-компаниях. Антипример из недавней практики: в большую компанию наняли несколько менеджеров по вовлечению: офис превратился в филиал ивент-агентства. Упор в выработке позитивных эмоций сделали через геймификацию. И это быстро стало историей с плачевным концом: только лишь желание развеселить людей, без придания смысла, результатов не принесло. Топ-менеджеры в этой ситуации просто дистанцировались. В итоге, геймификация сама по себе перестала быть интересной.

В механизме вовлечения эмоции — опосредованный фактор, который точно имеет значение, но не будет ключевым. Потому и корпоративы не решают вопросы вовлечения и сплоченности в команде для достижения бизнес-целей. Люди просто весело проводят время, компания осваивает бюджет, но план продаж и достижение KPI, как и раньше, остается головной болью собственника или руководителя.

Зачем и ради чего?

В кризисные периоды людей всегда вовлекают вопросы про смысл. Когда я, как сотрудник, понимаю, зачем и ради чего что-то делаю, мне легче работать. Без этих ответов человек не может жить в принципе. Сомневаетесь? Посмотрите топ-запросов книг в этом году.

То, что происходит сейчас, ярко демонстрирует: наши смыслы не совпадают со смыслами других, даже самых близких людей. Начала глобально пересматриваться система ценностей, человек задумался, те ли вообще партнеры — в работе, в личной жизни — идут с ним рядом.

Ошибка многих руководителей в том, что они пытаются насадить смыслы. Но смысл можно только помочь найти.

И когда начинается экстренный поиск ответов на ключевые вопросы, важно, чтобы руководители предложили такие варианты смыслов. «Зачем и ради чего это все»: для рукводителя, для команды, для будущего компании и т.д. Если лидеры этого не сделают, найдутся те, кто предложит свой смысл. Он может оказаться некорректным для команды.

Как руководителю начать работать со смыслом:

Вариант 1. Поделиться своим смыслом, не навязывая его. «Для компании это важно, потому что… Для команды это важно, потому что… Для меня лично это важно, потому что …». Нужно помочь человеку просто начать об этом думать.

Вариант 2. Поинтересоваться у сотрудника, какой смысл он сам может найти. «Как сам считаешь, почему это может быть важно для тебя? Для команды? Для организации?».

Вариант 3. Подходит, когда говорят: «Ничего хорошего вы там не придумали, вы это делаете ради того, чтобы…» — и далее негативный вариант смысла в понимании человека.
В таком случае хорошо работают два вопроса: «А ради чего это стоило бы сделать? А для чего это стоит делать вообще?». Это позволит найти свой смысл или начать воспринимать чужой.

То есть, важно запустить процесс размышления. Отмечу, что внимание важно уделять не только работе со смыслом и эмоциями, но и таким факторам как управление действиями сотрудников и ви´дением — описанием ситуации в будущем, результатом. Но формирование видения — особый навык, которому нужно обучаться. Чтобы не рисовать видение, как картинку из сказки «Будем мы жить-поживать…» и «Там много вкусного. Летим, птичка!»

Про это можно говорить долго. Самый важный вывод в этой части — в том, что в управлении вовлеченностью нельзя делать перекосы только в одну сторону. Если не использовать все каналы в комплексе, то вы получите краткосрочные результаты.

Как удерживать поколение «игреков» и «зумеров»

Если вы столкнулись с этим вопросом, советую в принципе поменять к нему отношение. Для молодого поколения действительно нормально задерживаться в компании всего на полгода и дальше искать новую среду для развития. Да, возможно текучесть в вашей компании повысится, но это нужно просто принять.

Что важно знать, вовлекая сотрудников в результаты работы:

1. Нужно разговаривать с ними. У некоторых действительно недостаточно развиты коммуникативные навыки.

2. Одна их ключевых ценностей для них — быть «подсвеченным». То есть, им важно, что их вклад в работу компании ценен, признавался публично и т.д.

3. На них нельзя давить, но можно договариваться. Они будут в компании не потому, что должны и обязаны, а потому, что им интересно. Это ключевое.

4. Если они выбирают вашу компанию, то априори поначалу будут вовлеченными. Первая эмоциональная привязка — очень яркая. На этом можно продержаться какое-то время. Но через потом человеку нужно ответить: а зачем я здесь? И если ответа не будет, то он не останется в компании.

5. Эти сотрудники жаждут что-то создавать. Нужно давать им возможность получить опыт и набить шишки. Но при этом важно быть рядом.

6. В момент столкновения с другими сотрудниками важно, чтобы такой сотрудник был ценностно управляем. То есть, руководитель должен вмешаться в конфликт, остановиться и сказать: «Стоп, давай посмотрим, что есть ценного в каждом из нашей команды. В тебе и в твоем коллеге».

Релокация: можно ли сохранить вовлеченность?

Исследования говорят, что вовлеченность сотрудников на 70% зависит от руководителя. Я с этим не совсем согласна. По своему опыту вижу, что вовлеченность примерно на 50% зависит от среды.

Сейчас многие компании релоцируют целые офисы и ставят сотрудникам условие по переезду в другие страны. Надо осознавать, что любой переезд, даже на отдых, — это погружение в новое окружение. Люди переключаются на свои личные дела и объективно выпадают из рабочих процессов. Кроме того, обостряются вопросы смыслов — зачем я туда еду?

Что в таких ситуациях делать руководителям:

1. Изменить приоритеты: сначала обратить внимание на людей, потом на задачи. Особенности нашего менталитета в том, что людям принципиально важно быть поддержанными. Делайте это максимально: морально и фактически, оказывая помощь по сопровождению переезда. Когда люди чувствуют такую поддержку, то, как правило, благодарно откликаются.

2. Я прогнозирую, что нынешняя волна релокаций повлечет колебания вовлечености сотрудников. Сильно повлияют на это и разрыв близких отношений (с друзьями, родственниками), концентрация на решениии бытовых вопросов на новом месте. Поэтому важно, чтобы у человека был вариант выбора: например, компания не отсекает возможность вернуться на работу на родину через некоторое время и т.д.

Сокращения персонала

Естественно, массовые увольнения, влияют на состояние оставшихся сотрудников. Все они погружаются в состояние неопределенности, которое никто не любит. И тут огромная ответственность — на руководителях. За то, какое видение они вложат в головы людей. Это принципиально важный момент. Вспомним про такие факторы, как ви´дение и действие. Они тесно связаны между собой.

Первое, что нужно делать в ситуации неопределенности:

Показать несколько вариантов развития событий.
Честно рассказать о рисках.

Этого достаточно, чтобы человек, даже находясь в состоянии паники, агрессии, ступора начал какое-то движение.

Только небольшое количество людей имеют способность шагать в неопределенность при отсутствии видения. Чаще всего это лидеры. Именно поэтому на них особенная ответственность: не дать другим впасть в панику и помогать удерживать вариативную картинку позитивного будущего.

Сокращения идут рука об руку со снижением зарплат. Да и в целом, даже если номинально выплаты остаются на прежнем уровне, в реальном выражении заработки падают — уровень жизни снижается.
Иногда люди вынуждены бросить любимое дело и заняться тем, что будет приносить доход. Но напрямую эти вещи не связаны.

Есть множество примеров, когда человек, практически голодая, продолжал заниматься любимым делом. Это конечно крайности, суть же в том, что действительно вовлеченный человек не может себе позволить сделать работу плохо.

Ошибка — пытаться сгладить ситуацию, повысив оклады или другие бонусы тем, кто не попал под сокращение. Это только подкрепляет потребительское поведение.

Материальная мотивация важна, но нужно помнить, что она — всего лишь один из элементов вовлеченности. Качественнее работу сотрудник точно не будет выполнять.

Повторюсь, люди в сложной ситуации должны понимать: зачем это произошло, почему они в этой ситуации находятся. Важно при этом, чтобы лидеры постоянно были в контакте с командой, обсуждали острые вопросы и предлагали варианты видения: что будет, как можно повлиять на ситуацию, чтобы было по-другому. Люди будут это ценить.

Выгорание ключевых сотрудников

На ключевых сотрудников сейчас — дополнительная серьезная нагрузка и ответственность. Но они… такие же сотрудники, как все остальные. И их тоже касаются общие сложности.

Чтобы не выгореть самим и дать адекватную поддержку своим подчиненным, важно:

1. Не тащить все задачи на себе. Зачем? Когда расти команде и коллегам в этом случае?
Смещение фокуса на рост людей помогает не выгорать и обновляет смыслы. Поберегите силы и вложите их в эти задачи. Осмотритесь: кто из окружения может поддержать выполнения задач, кому их можно делегировать?

2. Обратите внимание на бубнящих противников. Поймите: часть людей недовольна как раз потому, что им не все равно. И начните с ними разбираться: какие риски они видят и что можно делать.

В таком случае количество людей, которые готовы реально что-то сделать, увеличится.

3. Не тратьте силы на саботажников. Оставьте их в покое: когда среда начнет меняться, у них просто не останется шансов и придется либо меняться, либо уходить.

Выводы

Турбулентная среда рождает спрос на внедрение проектов по вовлеченности в компании. И здесь важно понимать, что ключевая роль — у руководителя.

Любые попытки повлиять на вовлеченность чужими руками — привлекать консультантов, нанимать в штат психологов — не будут успешны без личного участия лидера.