7 октября
Суперакция на размещение рекламы на Про бизнес до 31 октября — не пропустите!
1 | 1 |
«С огнетушителем сегодня бегают абсолютно все управленцы. Просто у кого-то он больше, у кого-то меньше», — подмечает Анастасия Занкович, основатель и руководитель бизнес-школы LEAD IT. Сегодня, когда будущее компаний зависит от ежедневных новостей, менять подходы в менеджменте, продажах, финансах — вопрос выживания. Но как и 5−10 лет назад, мало кто обращает действительно серьезное внимание на системную работу с людьми. А ведь именно вовлечение сотрудников чуть ли не единственный оставшийся рычаг, доступный лидерам сегодня.
Анастасия Занкович рассказывает, почему проваливаются изменения и на что топ-менеджерам, предпринимателям направить внимание, чтобы управлять результатами бизнеса и повышать их.
— Бизнес в нашей стране никогда не был легким занятием. Но раньше мы хотя бы успевали «перекурить» между кризисами: выдохнуть, подлечить нервы, нарастить жирок. Сейчас мы живем с огнетушителем в обнимку, и он тоже горит в наших руках:
На внешнюю среду повлиять невозможно. Если мы сейчас похлопаем в ладоши или пощелкаем пальцами, мировой кризис не закончится! К этому всему можно только адаптироваться.
Работа в режиме постоянных изменений, в VUKA-экономике — а именно так описывали ситуацию в бизнесе и мире последние 5−7 лет — закончилась.
Сегодня — режим горящего трындеца. Нужно меняться — кому-то радикально, кому-то не очень.
И это не вопрос выбора или амбиций собственника: компании не могут не реагировать на внешние потрясения и изменения экономического ландшафта. Важно находить подходы и процессы, которые находится в сфере влияния, и за счет этого наращивать результативность. Поговорим, как это сделать.
Организационные изменения всегда были непростой задачей. Многочисленные исследования показывают, что большинство преобразований в компаниях терпят неудачу. Почему? Есть такая фраза: «Бизнес — это не цифры, бизнес — это люди! Только люди». И года 3 назад она звучала очень философски.
Мы слушали западных спикеров на конференциях, кивали: «Да, бизнес — это люди. Нам нужна сплоченность, тимбилдинги, корпоративная культура». А потом шли в офис и управляли людьми как ресурсом. Сломанных чинили или просто выбрасывали за борт.
Но сейчас эта фраза перестает быть красивыми словами, а становится реальностью. Да, бизнес — это цифры. Это про стратегию, финансовый результат и KPI, ROI, EBIТDA. И всегда на бумаге наши планы выглядят прекрасно. Но как только за дело берутся люди, что-то начинает идти не так.
Вроде каркас из целей и задач остался прежним, но — муравейник не работает. Мурашки испуганы, кто-то побежал налево, кто-то направо. Нет взаимодействия. И результата тоже нет.
Что происходит с людьми:
И все это нормальные, абсолютно человеческие реакции на происходящее!
Три года назад мы говорили, что бизнес — это система. И он так и работал — процесс, сквозная аналитика, цифры, показатели, регулярный менеджмент. А сейчас система дала сбой. Люди сейчас не часть нашей системы, не винтики в отлаженном механизме.
Люди сейчас — просто люди! Они стали очень человечными, уязвимыми. Тащат на работу личные проблемы, эмоции, сомнения. С ними плохо работают регламенты, приказы, KPI.
И это не временное явление: да, кризис закончится, стресса когда-то станет меньше. Но не забывайте, что сейчас к нам на собеседования все чаще приходят представители поколения зумеров. Они изначально не готовы быть винтиком.
На мой взгляд, руководитель сегодня сперва должен подумать не о том, какую рекламную акцию запустить на сайт. И даже не о Customer Journey Map, хотя это очень важный инструмент. А о том, что сказать своему сотруднику, который сидит перед ним в стрессе от новостей, чтобы тот поднял трубку и начал общаться с клиентами. И этим снова запустил всю систему.
Изменения сейчас — это целенаправленные действия, чтобы член нашей команды — живой обычный человек — взял трубку и начал звонить.
Мы должны учиться влиять на человека. Как же это сделать? Давайте обратимся к инструменту, предложенном когда-то McKinsey, и получившему название «Модель влияния».
Согласно исследованию McKinsey, изменения имеют больше шансов на успех, когда опираются на 4 столпа. Важно отметить, что успешные изменения в 8 раз чаще опирались на все 4 основы, чем на какую-то одну из них. Поговорим о каждом из пунктов подробнее и с примерами.
Сейчас люди утратили смысл и веру. Я наблюдаю, как многие предприниматели, приходящие ко мне в обучение, консалтинг, и многие знакомые белорусские бизнесмены так и говорят:
«Я не понимаю: ЗАЧЕМ? Я не вижу смысла в том, что делаю. Зачем мне опять все выстраивать, если оно потом снова рухнет».
Почему важно вернуть себе и людям энтузиазм и надежду:
Человек с большей долей вероятности пойдет на изменения, если будет видеть, что его усилия принесут пользу — ему лично, компании, обществу и другим людям. Задача лидера — помочь это увидеть! Объяснить, опять же, почему нужно снять трубку и начать звонить клиентам.
Но что мы видим на практике? Лидеры не уделяют достаточно внимания этому. Не приглашают в обсуждение, не поясняют решения. Пока сотрудники обсуждают тревожные новости и сидят в чатах, от которых одна интоксикация, директор принимает сложные решения за закрытыми дверями или максимум вместе с замом. Эти решения потом «спускаются» вниз без пояснений — для чего они нужны.
Иди и делай, не задавая много вопросов!
Или предпринимается попытка насадить смыслы, которые не находят отклика. Например, сплотить людей вокруг прибыли и товарооборота!
Прибыль — собственность акционеров. Сложно представить себе свой смысл жизни в том, чтобы зарабатывать деньги чужим людям.
Важно учиться замечать в себе такое поведение. Например, на программах по управлению вовлеченностью мы много времени уделяем обучению руководителей именно этим вещам.
Рекомендации по проведению изменений:
- Внедряйте командные форматы — вместе работайте над оценкой ситуации, проводите сессии стратегического видения, мозговые штурмы, планируйте, принимайте решения.
- Практикуйте периодические выступления первого лица — перед сотрудниками. Рассказывайте: куда движется компания, почему она меняется и почему такое изменение важно — и для бизнеса, и для сотрудника лично.
- Выстраивайте диалог: не только поясняйте, но и спрашивайте: что поняли сотрудники, как это откликается?
- Регулярно проводите с непосредственными подчиненными one-to-one встречи, говорите с ними о смыслах, о том для чего нужны изменения — ему, вам, компании.
- Периодически проводите tension-сессии (tension в переводе с английского «напряжение»). Этакий разговор в кругу, где каждый участник озвучивает все, что у него «болит».
- Попробуйте внедрять Health Check — методики для оценки психологического комфорта в команде.
Достаньте людей из новостных каналов и вместе думайте об изменениях!
Это помогает осознанию и осмыслению происходящего. Результат: синхронизация команды и рост энергии. Люди начинают что-то согласовано делать. Да, это ресурсоемко с точки зрения временных затрат, но по другому мы не можем влиять на людей, кроме так разговаривая с ними.
Чтобы не тратить время на описание все форматов, мы сделали гайд в нашем телеграм-канале. Там вы найдете все полезные подробности.
Когда найден ответ на вопрос «Зачем?», на первый план выходит вопрос «Как?». И мы перемещаемся в квадрант, связанный с развитием навыков.
Как ракете, набравшей определенную высоту, чтобы двигаться дальше, нужно скинуть топливные баки, так и компании, чтобы изменится, нужно избавиться от лишнего груза. И снова речь о людях: ведь в первую очередь это касается старых моделей поведения и переставших работать шаблонов. А их носителями являются люди.
Убедитесь, что команда не только хочет, но и может то, что вы от нее ждете. Важно понять:
1. Какая у вас цель и в чем состоит проблема в ее достижении.
2. Какие шаблоны устарели, какие привычки мешают, что конкретно нужно изменить.
3. Каких знаний, навыков недостает лидеру и команде.
По щучьему велению эти навыки не появятся — над этим придется работать. Или самостоятельно, или пройти обучение. А потом методично всем вместе внедрять знания в работу, чтобы сформировался навык.
Чтобы начать что-то делать иначе, человеку важно видеть, что его руководитель, коллеги, другие сотрудники ведут себя по-другому.
Личный пример — один из самых эффективных методов. Хотите, чтобы человек начал звонить новым клиентам — начинайте и сами делать что-то для роста продаж. Почему-то этот феномен редко учитывается при внедрении изменении в компании.
Мы требуем от подчиненных того, чего не придерживаемся сами:
Ну и так далее… Смысл в том, что если вы хотите заручиться поддержкой своих сотрудников при реализации проектов по преобразованию, вы должны стать ролевой моделью для своих подчиненных. Примером. Демонстрировать то, чего хотите добиться от них.
Подкрепление может быть:
Ожидание награды и страх наказания за определенное поведение: распространенная стратегия. Многие, чья зарплата зависит от объема продаж, прекрасно поймут, что я имею в виду.
И вот что мы здесь наблюдаем: организации слишком часто «продвигают» неправильные вещи, разрабатывая систему мотивации.
Деньги решают далеко не все, но давайте не будем отрицать — что-то они все же решают.
Я вижу многочисленные примеры, когда система поощрения в организации, расходится с ожидаемым поведением. И, конечно, изменения не находят отклика у сотрудников:
Поэтому моя рекомендация — прежде всего, пересмотреть свои системы вознаграждения. И формулу дохода сместить в сторону тех KPI, которые стратегически важны для бизнеса и достижения которых нужно прилагать много усилий.
Формула «Я им плачу, значит они должны слушаться» перестает работать. Как и силовые методы, установки: «я начальник — ты дурак», «я сказал — ты сделал», «распоряжения не обсуждаются». Они не только устарели, но уже начали приносить вред нам и нашим компаниям.
Пришло время учиться общаться с подчиненными как с равными себе.
Нужно учиться реализации власти через влияние, вовлечение, а не через силу и принуждение. И если мы, руководители, хотим, чтобы что-то изменилось, давайте начинать с себя.
7 октября
Суперакция на размещение рекламы на Про бизнес до 31 октября — не пропустите!
4 октября
Сотрудники банка пришли на работу вместе с животными, а клиенты поддержали благотворительную акцию Pet friendly
3 октября
«Айгенис» представляет интересы «Активлизинг» как эмитента облигаций на фондовом рынке Беларуси
2 октября
Банковское кредитование и альтернативные инструменты: все возможности финансовой поддержки бизнеса на одной площадке Ярмарки Финансирования
1 октября
Инвесторы, стартапы и скейлапы вновь встретятся на eXit 2.0: что обещает участникам обновленный формат?
30 сентября
Новый уровень защиты: подписка Kaspersky Plus теперь и для домашнего интернета от А1
26 сентября
А1 выходит на рынок виртуального хостинга и предлагает доступное решение для бизнеса
24 сентября
Ивент Intro Day от ZBORKA LABS — 30 сентября 2024, присоединяйтесь!