Стратегия «Про бизнес» 16 ноября 2022

«У руководителей есть всего 1 неделя»: как сохранять результативность бизнеса, если надрываться никто не хочет

Четкого понимания, что делать сегодня и ближайшие месяца — какие управленческие решения принимать, как сохранять работоспособность и команды, и свою собственную — у руководителей и собственников почти нет. Как удерживать устойчивость бизнеса и управлять результатами, если число задач растет, строить планы очень сложно, а спрос сужается.

В интервью «Про бизнес» про это рассказывает Ирина Мазикова — российский эксперт по трансформации систем управления и улучшению результатов команд (20+ лет опыта работы со «Сбербанком», «Северсталью», «Ингосстрахом», NeoLab и другими международными и российскими компаниями), тренер бизнес-школы LEAD IT.

Цикл управления сузился до 1 недели

— Для белорусского бизнеса ситуация сложная: колоссальное давление внешних факторов сказывается и на спросе, и на состоянии сотрудников, руководителей. Что происходит в компаниях в России?

— Мне кажется, независимо от страны: Беларусь, Россия или другие регионы — сегодня проблемы будут плюс-минус схожими. Под большой угрозой находится результативность работы. Эта проблема может менять масштаб, содержание, но ее специфика все-таки очень близка для большинства компаний и собственников.

— Что такое результативность, в контексте нашего разговора?

— Это в первую очередь достижение цели, с результатом, который можно измерять в фиксированных параметрах: прибыль, размер зарплаты, успех на рынке и в своем сегменте и т.д.

Причем показатели у каждой компании могут быть свои. Гипотетически, бизнес может быть последним в списке в своей отрасли, но его внутренние цели достигаются.

— Какие конкретно проблемы, боли диагностируют управленцы в своей работе?

— Раньше из всего объема, из 100% управленческой деятельности по компании, 60−80% процессов были регламентированы. Система работала без серьезных вмешательств. Топ-менеджеру не требовалось выделять на эти процессы время, он занимался стратегированием, принятием управленческих решений, финальным контролем и т.д.

Сегодня структуры и процессы, которые не требовали внимания к себе, рушатся или уже разрушены. И получилось, что почти 100% деятельности компании должно находиться сейчас в фокусе внимания управленца.

Это создало огромную нагрузку на собственника и управленческую команду. При этом далеко не у всех достаточно компетенций для работы в сегодняшней ситуации. И не потому, что руководители когда-то не доучились. Просто раньше не было острой потребности в таких навыках, как управление результатами.

С одной стороны, произошел взрыв статичных систем: все очень быстро стало подвижным. А с другой, необходим опыт решения вопросов, которых раньше управленцы никогда не касались.

К примеру проблемы в логистике у многих подсветились только сегодня. И она стала проблемным вопросом № 1.

— На что здесь обратить внимание?

— Прежде всего, принять тот факт, что серьезно сокращается цикл управления, по всем этапам: целеполагание и постановка задач, планирование, мониторинг, обратная связь. Если раньше компании проходили его раз в год, один раз в квартал или один раз в месяц, сейчас он значительно сократился.

Многим бизнесам необходимо проходить полный цикл 1 раз в неделю. Переосмыслять ответы на вопросы: какие у нас цели, как мы их планируем и реализуем, что получаем в результате.

И здесь, возвращаясь к началу, результативность становится постоянным показателем.

«С людьми, вообще, кто-то говорил»?

— Какие в таком случае навыки, компетенции нужны руководителям прямо сейчас?

— С учетом всего происходящего, управленцам из стратегических вопросов пришлось уйти в тактические.

И первая компетенция здесь: тренированность переключения с большой общей картинки — в детализацию. И затем возвращаться из этого погружения обратно. Если мы слишком долго смотрим на детали, мы начинаем в них застревать.

Следующий навык: скорость принятия решений. У многих с ней было все хорошо, но задача усложнилась — количество решений возросло многократно. Вдобавок, их нужно принимать и в мелких задачах, и в масштабных, стратегических. И делать это одновременно, с разницей в минуту. Здесь одних умственных способностей недостаточно. Нужна когнитивная гибкость.

— Получается, нужно возвращаться к основам в менеджменте?

— Да, 100%. И их желательно обновить. С точки зрения того же планирования, раньше, допустим, в ходу была диаграмма Ганта. А сейчас есть другие, более простые инструменты, есть автоматизация. И, повторюсь, цикл, который сейчас требуется для реализации решений, — ускоренный.

— С чего лучше начать изменения?

— Спросите у подчиненных, коллег: доходит ли цель, поставленная сверху, до самого нижнего уровня иерархии в компании? Вы знаете ответ сами: «Часто информация доходила с искажениями». Сейчас такое время, что просто необходимо, чтобы коммуникация была в полном объеме, и без искажений.

— Да, на этапе постановки целей эта проблема одна из ключевых. Почему?

— Во многих компаниях сотрудники в принципе чувствуют достаточно низкое удовольствие от коммуникации и получения обратной связи от руководителей. Типичный пример: в одном из бизнесов всех управленцев специально обучили навыкам обратной связи. Проходит несколько месяцев и HR, разговаривая с сотрудниками, узнает, — людям не нравится то, как они получают обратную связь. Они говорят, что все стало еще хуже.

В чем причина? В том, что управленцы выучили правила, как предоставлять обратную связь. Но сами — как люди, как личности — в это не включены. Действия формально соблюдены, но внутри у людей они никак не откликались.

Получается, что цель, формально, спущена до нижнего сотрудника.

Но не задан важный вопрос: согласовано ли это с целью и ожиданиями самого сотрудника? С людьми, вообще, кто-то говорил о том, что происходит и чего они хотят? Нет? Все, точка.

«Делаем разбор полетов, но не уделяем времени тому, что привело к успеху»

— А где узкие места в остальных элементах цикла управления?

— Для этого, конечно, не хватит и десяти интервью. Выделю несколько болевых точек и простых действий, которые может сделать каждый руководитель и компания:

1. Мы жалеем время на планирование, не видим в этом ценности. И это ошибка!

Поделюсь собственным кейсом: у меня сейчас 9 проектов, 7 в активном запуске. И я поняла, что за последние дни не успеваю спать. Первое, что делаю в такой ситуации, — сажусь и 2 часа, несмотря на множество горящих вопросов, описываю все, что мне надо сделать. От момента, когда достигну финальной цели — и до сегодняшнего дня. Это помогает спокойно уложить задачи в свой график и выполнять их день за днем, планомерно двигаясь к завершению.

Без этого вы не будете результативны! Ни как отдельный человек, ни как команда.

2. Когда топ-менеджеры планируют, важно сделать простое действие: пригласить сотрудников на такое обсуждение. А не просто довести исполнителям список задач и четкий график.

Поговорите сначала с подчиненными! Это поможет, как минимум, адекватно выставить сроки.

Либо совместно планируйте, либо дайте возможность внести правки в готовый план. Да, это дополнительная встреча, да, это требует времени. Но результативность выполнения вырастет.

3. Аналогично, ответственных на задачу мы часто определяем прямым назначением. А вы спросите у самих людей: кто хочет поучаствовать в задаче?

4. При реализации мы часто контролируем работу только на этапе дедлайна. Или, в лучшем случае, за день до него.

Важно делать это заблаговременно — 1 раз в неделю спрашивать, как у человека дела. Чем ему можно помочь, что с ним происходит? Может, у него сейчас есть какие-то сложности, недостаток ресурсов. Рекомендую 1 раз в неделю делать ревизию, ретроспективу происходящего: какого результата достигли и почему.

Мы охотно делаем разбор полетов, когда что-то идет не так. Но мало внимания уделяем поиску того, что привело к успеху.

Важно обсуждать с командой лучшие практики: что у нас классно получилось и что мы можем улучшить на будущее вместе. А не только сообщать сотруднику, что он не сделал работу в срок или некачественно. При этом хорошо, если сначала мы послушаем, что скажет сам человек: что помогло ему достичь успеха, а что создавало сложности.

— Есть ли готовые модели такого спринтерского цикла?

— Еще до всех кризисов схожие циклы были созданы в IT-отрасли. Например, Scrum — он дает ответы на многие вопросы. Его подходы можно использовать в других сферах.

— У вас большой опыт работы в крупных российских и международных корпорациях. Какие отличия в использовании инструментов при управлении средним и малым бизнесом?

— Обновление подхода к циклу управления рекомендую использовать всем. В зависимости от масштаба компании, немного меняется и структура цикла. Если у нас малый бизнес — цель может быть простая и небольшая, не требующая высокого внимания к ее формулировке. Легче осуществлять быстрые циклы планирования и проверки — чего мы достигли и т.д. Там все в любом случае будет проходить быстрее, потому что реализуется меньшим количеством людей.

В более крупных компания суть не меняется, но надо заранее подготовиться, что объемы реализации гораздо выше.

«Зачем надрываться ради каких-то изменений?»

— Что делать лидерам с собственной результативностью — перед тем, как выходить к сотрудникам?

— В первую очередь, остановиться и оценить собственное эмоциональное состояние: уровень страха, тревожности, степень понимания, как работать дальше. Посмотреть на собственные цели и смыслы.

Сейчас, когда на фоне серьезных стрессов личные вопросы становятся главными, руководители все чаще спрашивают себя: зачем надрываться ради каких-то изменений?

Задайте себе вопрос: «Почему я занимаюсь этим? Почему я работаю на этой работе? Как я ее выбрал?».

Идея в том, что личная цель должна совпадать с целью компании или команды, перекликаться. Если найти этот мостик, то кардинально меняется отношение к работе.

Офис становится местом, где вы реализуете личную миссию. Восемь рабочих часов вы делаете то, что важно лично вам!

А не как раньше, когда на личные смыслы оставался 1 час, свободный от работы, быта, времени с семьей и близкими, сна.

— А нужно ли говорить о смыслах с сотрудниками?

— Поиску смыслов редко уделяется внимание и в работе с сотрудниками, командой. Компания забывает, что у каждого человека так или иначе есть потребность в ответе на тот же вопрос: «Зачем мне это?». И если эта потребность не закрыта, он начинает сам искать ответ. И часто находит во фразе: «Я тут зарабатываю деньги»…

…процентов 70 сотрудников, по ощущениям, так и говорят: ходим на работу, чтобы прокормить себя и семью. Точка.

— Если дела обстоят именно таким образом, то конечно — зачем человеку надрываться ради каких-то изменений? Компания закроется, он выйдет из офиса и найдет другую работу.

Кстати, в стартапах и малом бизнесе решение заметно сразу — ребята объединяются вокруг идеи, и это становится абсолютно рабочим механизм.

Когда растет масштаб бизнеса, важно помнить, что нужно объединять людей и дальше. Поэтому, если компания перестраивается, сотрудник должен делать это вместе с ней. И ему должно быть понятно, ЗАЧЕМ тратить на это ресурс. И тогда сохранение зарплаты и рабочего места для многих — слабый аргумент!

Поэтому, когда мы говорим об организационных изменениях, давайте сужать систему до отдельного человека. И помогать людям находить эти смыслы.И я убеждена, что именно это сейчас должно быть в приоритете у лидера, если он хочет, чтобы бизнес или отдельное подразделение оставались результативными.