Личный опыт Андрей Вязов, «Про бизнес» 27 мая 2021

«В ресторанном бизнесе много лишних людей». Основатели Beengo о том, как устроены агрегаторы доставки еды

Станислав Басько и Денис Докин. Фото предоставлено авторами

«Мы стартанули очень быстро и спустя 4 месяца сумасшедшего спринта в режиме 24/7 запустились», — основатели интернет-агрегатора доставки еды, известный ресторатор Денис Докин и ИT-предприниматель Станислав Басько, рассказали «Про бизнес» о своем проекте Beengo. О конкуренции на рынке, синергии технологий и сложившихся практик и амбициозных планах читайте в материале.

Сегодня — бургеры, завтра — деньги

— Денис, сразу хочется узнать лично от вас, как обстоят дела с вашим ресторанным бизнесом? Год для этой сферы выдался очень тяжелым.

— Хорошо, мы пережили две волны коронавирусной пандемии и связанных с этим ограничений. 9 апреля запустили «Башъ Бар», в конце мая открываем второй «Клевер».

Страх людей покидать свои квартиры, страх встречаться с друзьями, страх здороваться и жать руки — COVID сильно изменил многих, но, к счастью, все потихоньку возвращается назад.

Принцип работы интернет-агрегатора, к которому подключены службы доставки (в том числе наша), достаточно прост. На сайте агрегатора пользователь видит широкий выбор кафе и ресторанов, которые доставляют готовую еду. Среди всех заведений человек выбирает интересное ему заведение, формирует заказ. Он не платит процент или фиксированную ставку за работу с ресурсом, но оплачивает стоимость доставки. Цены, представленные на платформе, аналогичны ценам, указанным в меню заведения, опубликованном на официальном сайте.

— Как так получилось, что вы стали соучредителями и в чем заключается особенность вашего проекта?

Денис: Это была очень романтическая история, мы сидели в баре... Это шутка:) На самом деле у нас много общих друзей, уже сложно вспомнить.

Станислав: Это было, наверное, года 4 назад, скорее всего, на каких-то посиделках в баре — где же еще можно познакомиться с ресторатором.

Денис: Основная идея стартапа возникла у нас со Стасом. Мне немного надоело работать с имеющимися агрегаторами, и я знал, какой хочу видеть доставку. Целью было создать удобное приложение как для клиентов, так и для ресторанов.

Станислав: Не знаю, почему мы не пришли к этой идее раньше, но нас внезапно осенило, что мы находимся на стыке двух сфер: Денис — ресторатор, я — айтишник. Так и появилась идея создания технологической платформы для службы доставки еды. Тем более на рынке это было настоящей проблемой как для поставщиков, так и для ресторанов с потребителями.

Мы не планировали создавать нечто уникальное, важнее было сделать доставку комфортной для всех участников процесса.

Для каждого пользователя Beengo мы создали свои «фишки». Для заведений — это удобная админпанель с аналитикой (средний чек, частота и время заказов, поведенческий портрет клиента и т.д.) и личный менеджер, который всегда поможет разобраться с системой.

Для клиентов — быстрый выбор заведений и блюд, оформление доставки как можно скорее или на определенное время, указание своих предпочтений, добавление в избранное любимых заведений, оплата онлайн, отслеживание в режиме реального времени этапов доставки и отзывы на работу курьеров и заведений.

Курьерам мы предложили удобное мобильное приложение, которое полностью автоматизирует их работу от и до. При помощи QR-кода или кода заказа оно фиксирует факт передачи заказа от заведения курьеру, да и перепутать заказы теперь невозможно.

Самая главная проблема на рынке — это скорость доставки. Мы подошли логично к этому вопросу и еще до старта проекта начали подбор курьеров. К моменту выхода платформы мы уже заключили партнерские соглашения более чем с 50 курьерами.

Мы будем увеличивать штат курьеров-партнеров планомерно в процентном соотношении к росту заказов. Сейчас в нашей партнерской сети около 100 курьеров. На экипировку каждого из них мы потратили более $ 50.

Наш бизнес исходит из трех составляющих: клиенты, рестораны и курьеры

— Как быстро вы «созрели» для создания продукта и какие ресурсы вам для этого понадобились?

Денис: Как и в любом другом начинании: люди и деньги, именно в таком порядке. Самый главный ресурс — это сплоченная команда, которая нацелена на единый результат — успешный запуск и вывод нового продукта.

Мы собрали команду единомышленников достаточно быстро. За 2−3 недели нашли руководителей отделов, выкупив их у крупных игроков, и делегировали им найм в свои подразделения.

Станислав: Само решение о создании продукта было принято в течение суток. Мы стартанули очень быстро и спустя 4 месяца сумасшедшего спринта в режиме 24/7 запустились.

Работали над продуктом крайне активно, к сожалению, даже чересчур. Откровенно говоря, мы поставили для себя какие-то не очень реалистичные сроки по запуску. Мы хотели сделать все с нуля буквально за 3 месяца. Сложностей оказалось много, и лезут они до сих пор. Одна из первых, которую мы почувствовали — это неверный эстимейт по разработке ПО, которое мы хотели. Откровенно говоря, дедлайны и так очень редко соблюдаются в IT-проектах, но они никогда не соблюдаются, если ты толком не можешь описать все требования. Справлялись c работой сверхурочно и переносом сроков. Собственно, допиливанием софта и багфиксингом занимаемся непрерывно до сих пор.

Вне технической части было чуть полегче, так как мы не запускаем что-то кардинально новое, соответственно, нам было где посмотреть и набраться знаний.

Старт должен был произойти еще в декабре, но мы не хотели подрывать свою репутацию и выходить с сырым продуктом, поэтому запустились только в марте, после того как продукт был полностью доработан.

— Вы делали какие-то исследования рынка? Возможно, общались с кем-то из рестораторов?

Денис: Сейчас осталось 10−15 крупных игроков, которые и так коммуницируют друг с другом. Всегда одной из главных проблем было то, что агрегаторы доставки еды рассчитывались с ресторанами не вовремя, задерживая выплаты. Мы рассчитываемся с партнерами по факту: условно, ресторан отгрузил 15 бургеров и получил за это деньги уже завтра.

К сожалению, нередко успешный запуск новых продуктов зависит от администраторов и менеджеров, у которых часто отсутствует мотивация к изменениям. Им хватает зарплаты.

Станислав: Мы предложили ресторанам с помощью нашего сервиса анализировать свою «внутреннюю кухню»: в каких объемах и когда именно люди покупают тот же том ям и почему на лапшу вообще нет заказов.

Денис: Сервис собирает данные на основе сведений по заказам клиентов, мы уже можем увидеть самые пиковые часы заказов. Сейчас это ориентировочно с 11:00 до 14:00 и с 17:00 до 20:00.

Также можем отследить, какие блюда выходят в топ, какой средний чек по каждому заведению. Все это помогает в работе ресторанам. Со временем они смогут прогнозировать количество заказов с нашей платформы по дням и наперед рассчитать свою прибыль. А также аналитические данные помогают отделу маркетинга платформы разрабатывать активности для заведений. Например, специальные акционные часы с меньшей загрузкой, когда и заведению, и платформе интереснее сделать максимально выгодное предложение для клиентов.

Самая лояльная аудитория — у маленьких кафе и ресторанов, которые имеют свою уникальность на рынке.

Станислав: Можно анализировать спрос по тем или иным позициям, геолокацию спроса на конкретные продукты. Откровенно говоря, пока мы с большего занимаемся сбором данных, а уже аналитику хотим строить не по своим предположениям, а по запросам заведений.

Денис: Но и здесь мы уперлись в мотивацию персонала… Ты предлагаешь, но никто не хочет ничего менять, никто не хочет делать дополнительную работу, которая, конечно, принесет прибыль владельцу, однако заставит менеджеров выполнить дополнительные задачи. Очень правильно высказался один блогер, что 2021 год станет замечательным: половина ресторанов закроется навсегда. Сейчас в этом бизнесе слишком много лишних людей. После осенних событий, когда был пик закрытий, открылись только те, кто реально был нужен рынку.

Ну, а рынок Минска пережил стремительный рост после 2012 года, открылась масса разных заведений, хороших и не очень:) При этом я говорю о том, что востребован может быть абсолютно любой формат, если он сделан грамотно и «достучался» маркетингом до своей ЦА.

Мне одинаково импонируют как Bloom Eatery с концептуальным дорогим интерьером и новым взглядом шефа на кухню, так и чебуречная с чебуреками по рублю. Каждое из заведений изумительно сделано, просто для разных ЦА.

Чего я действительно не понимаю, так это зачем в 2019 году открывается очередное кафе, где в меню и «Цезарь» по рецепту 2001 года, и карбонара со сливками. Такие должны умирать, и чем раньше, тем лучше.

Станислав: Никаких уникальных новшеств на рынке просто не существует. Всегда можно добавить дополнительный функционал, но все это будет высосано из пальца. Мы просто собрали в своем сервисе воедино лучшие мировые практики. Можно быстро и удобно сделать заказ и отслеживать его онлайн. Голодный клиент всегда волнуется, что происходит с его едой, и ждет быстрой доставки. Он беспокоится: может, курьер вообще еще не выехал или застрял в пробках. А так ты всегда можешь зайти в мобильное приложение или на сайт и посмотреть, что происходит с заказом и где сейчас курьер.

— С момента запуска Beengo прошло уже несколько месяцев. Какие выводы для себя сделали в течение этого времени и что изменили в проекте по сравнению с первоначальными замыслами?

Денис: «Мыши кололись, плакали и продолжали есть кактус». Мы думали, что людям достаточно предложить отличный сервис, и они пойдут к нам, но столкнулись с инертностью мышления. Народ ругается, страдает, но по-прежнему ждет еду по 2−3 часа от знакомых агрегаторов и не хочет ничего менять. То, что запомнили первым, к чему привыкли, тем и пользуются.

Станислав: Пока все идет в рамках задуманного. Планомерно наращиваем объемы заказов. Поняли, что не готовы к резкому и взрывному маркетингу. Должна быть полная синхронизация всех отделов, и если маркетинг сейчас приведет больше заказов, чем мы готовы «переварить», то нам это будет «в минус», наших «производственных мощностей» окажется недостаточно. Ну, и активно добавляем функционал: чем больше работаем, тем лучше понимаем, что нашим внутренним отделам не хватает какого-то функционала как по аналитике, так и по другим техническим возможностям. И работаем над тем, чтобы предоставлять расширенный функционал нашим партнерам.

— Несколько месяцев подряд вы продлеваете бесплатную доставку. С чем это связано? И какие дивиденды вы уже получили от такого решения?

Станислав: Мы решили усовершенствовать функционал промокодов, потому что поняли, что на старте он был слабым и недостаточным для наших клиентов. А для доставки еды это очень важно: когда человек не знает, что хочет заказать, то промокод его финансово стимулирует и помогает определиться.

Промокоды бывают разными: на определенное время, сумму заказа, блюдо или заведение. То есть функционал достаточно обширный, и, чтобы наши клиенты не страдали все это время, мы предложили им бесплатную доставку. В мае мы закончим тестирование этого функционала на внутренней группе и запустим его уже для всех.

И бесплатная доставка была выбрана нами в качестве одного из элементов стратегии выхода на рынок. Дала она нам какие-то дивиденды или нет, трудно сказать, нам просто не с чем сравнивать. Вот когда бесплатная доставка закончится, тогда и поймем динамику заказов:)

Мы планируем сделать уникальное предложение каждой категории клиентов. К слову, у нас уже сформировался большой пласт людей, которые заказывают обеды. Им будут предлагаться как специальные промокоды, так и условия по доставке, для того чтобы эта аудитория комфортно себя чувствовала и дальше пользовалась нашим сервисом.

— Заметно, что ресторанов и кафе на сайте стало значительно больше, чем раньше, но все еще меньше, чем на сайте у одного из конкурирующих сервисов (100 против 500+). Как вы преодолеваете этот барьер? Ведь если клиент не находит свое любимое заведение на вашем сайте, то высока вероятность, что он воспользуется услугами другой службы доставки.

Денис: Такое бывает. Мы сейчас закрыли основную массу направлений кухонь. Если человек хочет, допустим, бургеры, то у нас есть больше половины лидеров из этого сегмента в Минске.

Станислав: Подход такой, что мы закрыли все сегменты. И если человек ищет какой-то свой ресторан, а его нет по какой-то причине в нашем сервисе, то мы как минимум можем предложить ему аналогичные блюда из той же категории. Если он пришел за хинкали из конкретного заведения, а у нас его не оказалось, то у нас есть 5 других заведений, которые могут привезти это же блюдо.

Денис: На самом деле всего в Минске кафе и ресторанов, которые хоть сколько-то подходят к этому описанию, как мы недавно пересчитывали, меньше 200. То, что некоторые конкуренты заявляют «у нас 500+»... Во-первых, по-моему, они просто лукавят, а во-вторых, они туда включают всё подряд: заведения из серии «раздача еды в какой-нибудь рюмочной», кибитки с шаурмой где-нибудь за МКАДом и чебуреки на строительном рынке в Уручье.

До конца весны по количеству заведений в нашем каталоге мы планируем приблизиться к 130.

— На чем зарабатывает Beengo?

Денис: Что касается монетизации, то абсолютно у всех служб доставки — это процент от стоимости заказа. Мы разработали уникальную систему по снижению процента для заведений на основе количества заказов.

Станислав: Комиссия у всех примерно одинаковая. Особенность рынка в том, что он объемный, но низкомаржинальный. Кто-то попробовал демпинговать, но это дорога в никуда, потому что 1−2% здесь решает едва ли не все, и от игры на понижение проигрывают все.

Денис: И да, в нашем сервисе расчет наличными минимизирован. Наличка всегда тянет за собой много проблем: то у курьера нет сдачи, то он что-то забыл или потерял. А некоторые еще могут этим злоупотреблять. Поэтому оплатил картой онлайн — и никаких затруднений.

— Поговорим о динамике. Что происходит со средним чеком и количеством заказов? Если возможно, «оцифруйте» свой рост.

Станислав: Мы удваиваемся по количеству заказов каждый месяц. По среднему чеку нам сложно сказать, сейчас он колеблется в приемлемом диапазоне, который мы прописали для себя в бизнес-плане, чтобы работать успешно.

Денис: Средний чек мы сомневаемся, что принципиально изменится, он примерно одинаковый у всех служб доставки. Мы можем говорить только об изменении количества самих чеков.

— Из чего состоят ваши операционные расходы?

Станислав: 10−20% бюджета уходит на административные расходы, на маркетинг — 30% и на зарплатный фонд — 50%.

— Какой на сегодня уровень развития рынка доставки еды в Беларуси, кто на нем основные игроки и есть ли серьезная конкуренция?

Станислав: С рынком все хорошо: он растет, несмотря на все кризисы. Да и крупнейших игроков все знают: это menu.by, еще есть delivio.by. Также во время пандемии многие рестораны создали свои службы доставки.

Денис: Всегда есть минимальный порог заказа для доставки еды. Даже те, кто ею не пользуются, знают, сколько стоит такси, и если ты закажешь себе еду на 2 рубля, то для доставки это работа в минус.

На нашем рынке очень низкий порог входа. Да, ты можешь устроить «кровавую баню», неделю порадоваться, что остался один, а через неделю опять появятся конкуренты. Мы достаточно гибкие и легко можем как вырасти, так и уменьшиться без потери в эффективности.

Станислав: Если конкуренты уйдут в жесткий демпинг, нам ничто не мешает переориентироваться на доставку из своих заведений, подождать, пока все уляжется, и развернуться снова.

— Конкурентное преимущество для клиента на самом деле звучит просто — еда должна быть горячей и приехать быстро. Каких-то сумасшедших ноу-хау здесь не изобрести, да и нужны ли они?

— Когда весь рынок дойдет до точки, что любой сервис привезет еду клиенту быстро и горячей, вот тогда да, нужно будет в дополнение предлагать что-то уникальное.

Денис: Например, мы знаем, что некоторые пиццерии заявляют о том, что они доставляют в течение 40 минут и если не успевают, то отдают пиццы бесплатно. Но они заранее просчитывают, сколько «Пепперони» закажут у них вечером в пятницу, и готовят их заранее, зная, что точно продадут. Здесь нет никакой магии, просто бизнес-процессы выстроены должным образом.

К сожалению, мы отвечаем только за доставку, поэтому хотим предупредить наших клиентов о том, что, допустим, если они заказывают бургер из заведения с плохими отзывами, которое уже 5 раз передавало его на доставку не вовремя, то должны понимать, что, скорее всего, столкнутся с теми же проблемами.

Станислав: У нас, чтобы курьер забрал заказ, он должен в свое курьерское приложение ввести специальный код, который есть у ресторана. Без этого наша система просто не увидит его статус. Такой подход сразу исключает 2 проблемы: курьер не может перепутать и забрать чужой заказ, и все его действия фиксируются пошагово, начиная с момента, когда он забрал еду и до момента ее выдачи клиенту. Сымитировать выполнение заказа невозможно, потому что курьер должен находиться по адресу клиента.

Благодаря такому трекингу мы аккумулируем важную информацию: почему наш курьер ехал час, хотя должен был успеть за 20 минут, а где, наоборот, ресторан задержался с выдачей блюда и ответственности курьера здесь нет. Все это тоже используется для улучшения сервиса.

— Очевидно, этот рынок не может быть монополизирован, здесь всегда будут появляться мелкие игроки, пытаясь составить конкуренцию лидерам, поэтому и кризис здесь наверняка невозможен: кто-то просто выйдет, когда для него не останется места? Каким вы видите место Beengo на этом рынке?

Станислав: Я думаю, что мы попадем в тройку крупнейших служб доставки еды, при этом мы не стремимся к единоличному лидерству, конкуренты нам не мешают. Любой ресторан может работать с несколькими агрегаторами, поэтому мы просто совершенствуем свой сервис.

Денис: Пока мы выводили наш продукт на рынок, один из конкурентов скопировал некоторые наши функции. Пускай копируют. В чем-то будут нас повторять, а где-то и мы будем заимствовать опыт у крупных американских и российских аналогов.

Сейчас мы многие вещи, которые заложены в пятилетнем плане развития Beengo, просто не раскрываем.

Сегодня мы фокусируемся на качестве доставки еды из ресторанов, и как только в этом преуспеем — возьмемся за реализацию других идей в рамках нашего плана.