Личный опыт Диана Каленик, «Про бизнес» 17 мая 2021

«Хотели открыть сразу 10 точек, но что-то остановило…» Какие сложности не дают этой службе доставки «взорвать» рынок

Историю запуска белорусского сервиса по доставке продуктов и других товаров за 15 минут «Бегу», мы уже рассказывали. С момента открытия прошло около 8 месяцев, за это время компания подросла в выручке в 7 (!) раз, а количество «точек» увеличилось с 1 до 5. «Есть чем гордиться» — рассказывает о достижениях команды Ян Ярош, один из трех соучредителей и операционный директор «Бегу». О том, как стартап переживает пандемию и кризис, каких еще успехов ребятам удалось достичь и какие трудности преодолеть на пути к ним — читайте в нашем материале.

— За недолгое, но очень активное время работы, мы четко сформулировали свою миссию — «Экономим людям время!» Подсчитали, что за время работы уже сберегли своим клиентам в общей сложности около 1 года жизни, который они могли бы провести в магазинах. И это бесценно.

В компании в данный момент несколько партнеров, у каждого своя сфера. Я больше в операционке, второй партнер отвечает за ИT и маркетинг, третий — за закупки, общение с поставщиками и HR-сферу.

«Задумались о расширении, когда нас завалили заказами»

В нашей первой точке продавалось около 800−900 позиций продуктов длительного хранения и товары промышленной группы: подгузники, бытовая химия и т.п. Когда через 4 месяца после открытия количество заказов выросло до 350 в день, мы задумались о расширении. Оценили емкость рынка продуктового ритейла — ниша quick-delivery оказалась не занятой. Потенциал такого бизнеса был очевиден, поэтому сразу решили открыть 10 точек. Но что-то нас остановило…

Хорошо, что для начала ограничились запуском еще четырех — бизнес-процессы на тот момент были совсем сырые. У нас не было понимания, какие вызовы нас ждут с ростом бизнеса и количества заказов. Поэтому с бОльшим количеством точек мы бы просто не справились.

Суммарно на открытие еще 4 локаций по Минску ушло 2 месяца, это очень быстрый темп. Каждый раз нужно было найти помещение, нанять полный штат людей. Открытие каждой точки стоило около $ 35 000 с учетом затрат на снаряжение для курьеров. Площадь каждой точки до 150 м², радиус обслуживания покупателей — около 2,5 километров, поскольку время доставки поддерживаем в пределах 15 минут. При расчете этого времени специальный алгоритм рассчитывает загрузку точки в момент заказа. Это и количество заказов в процессе выполнения, количество курьеров в смене, заказов на ближнюю и дальнюю зону и т.п.

Если по расчетам мы будем доставлять заказ дольше 15 минут — клиенты получают информационное сообщение с указанием примерного времени доставки. И уже их решение — соглашаться на это или нет. Но на практике, задержка доставки на незначительное время редко становится причиной отказа от услуги вообще.

«Коротко о нас — сейчас»

Команда. Всего у нас задействовано около 100 человек. Количество офисных сотрудников выросло не сильно, процентов на 30%. В офисе сейчас 25 человек, их средний возраст 27 лет. Это бухгалтеры, закупщики, айтишники, маркетологи, HR, дизайнеры. Многие работают с нами с самого открытия. В основном команда растет за счет линейного персонала новых магазинов.

Прибыль. Несмотря на значительный рост выручки (в 7 раз), в прибыль бизнес мы пока не вывели, хотя некоторые точки уже близки к этому. Весь продуктовый ритейл — история про большие объемы. Будут объемы — будет дешевле закупочная цена на продукты, а значит и повысится маржинальность.

Конкуренты появляются, но мы понимаем, что им предстоит пройти много сложностей — как и нам в свое время. Видим, что они наблюдают за нами и чему-то учатся, а это хороший знак. В Минске около 5 компаний, которые оказывают подобные услуги. С похожими сервисами в Казахстане, России, Турции мы общаемся и обмениваемся опытом.

«Цены у поставщиков были космические» — о вызовах, с которыми столкнулись

Автоматизация процессов. У нас своя ИT-инфраструктура, которая позволяет оперативно получать информацию о полученном товаре, регистрировать его покупку или бронь и т.д. Разрабатывали мы ее усилиями собственной команды. Прототип сделали за 1,5 месяца и до сих пор дорабатываем новые модули.

Как это работает. Через 10 минут после того, как товар приехал в магазин, информация о новых продуктах интегрируется с 1С и появляется на наших виртуальных «полках». Это происходит так быстро потому, что у нас в системе уже заранее есть информация о том, что мы заказали, и ответ от поставщика на получение заказа. И конечно учитываются данные о продукции в наличии, товарные остатки. Все товары покупаются и бронируются в режиме реального времени.

У нас были мысли о том, что наша программа могла бы быть полезна и другим сервисам в формате «white label», интерес в мире к работе снами по такой модели есть.

White Label — это модель сотрудничества нескольких компаний, которая подразумевает реализацию услуг или продукции под брендом компании-продавца и оказывается ресурсами другой компании. Сегодня такую схему взаимодействия чаще всего используют организации с крупными клиентскими базами и зарекомендованным на рынке брендом. В других случаях модель работает менее эффективно.

Сейчас ведем переговоры с бизнесом в разных странах, но есть некоторые сложности с переносом особенностей законодательства, налогообложения и бухгалтерского учета в систему.

Закупки и поставщики. Изначально закупщики не воспринимали нас всерьез и цены на многие позиции были космические, а это ведь продукты — основа нашего бизнеса. Выход мы нашли в том, что сделали собственный склад в центре города, до которого удобно развозить товары по всем нашим «точкам».

Склад площадью 300 метров разделен на 2 зоны — холодную (в 40 «квадратов») и обычную, где хранятся непортящиеся продукты питания и другие товары. Работаем по принципу сross-docking — все, что приезжает в течение дня (а это 18 машин), распределяется по точкам. Для этого привлекаем на аутсорсе 4 автомобиля на 6 дней в неделю.

Сross-docking. Для эффективного управления складским хозяйством необходимо исключать лишние операции и оптимизировать процессы, создающие добавленную стоимость. Сегодня для этого часто используют так называемый cross-docking, или технологию сквозного складирования, т.е. ускоренного экспедирования товаров с минимальной обработкой между их получением и отправкой.

За полгода количество поставщиков «Бегу» выросло с 30 до 78. Мы продолжаем искать новых, от некоторых приходится отказываться. С постройкой распределительного центра организация закупок улучшилась: мы нарастили обороты и нам стало проще договариваться с поставщиками. Площадь на полке ограничена, поэтому, чтобы заработать больше, стараемся выходить на товары-эксклюзивы (к этому еще вернемся далее).

Вопрос снижения стоимости закупочных цен остается открытым, ведь очевидно, что сети гипермаркетов продукты достаются гораздо дешевле, чем нам.В данный момент мы находимся в поисках крупного ритейл-партнера с целью консолидации усилий для развития нашего формата. Считаем, что это перспективно для наших будущих партнеров, поскольку уход в онлайн — совсем другая экономика:

1. Во-первых, можно делать бОльшую наценку, чем в классическом оффлайновом продуктовом ритейле, поскольку у продукта создается добавленная стоимость: удобство и экономя время. Поэтому и стоимость такого товара — чуть выше, чем в бюджетных магазинах. Но не больше чем в сетях «дорогих», как говорят в народе, гипермаркетов.

2. Во-вторых, мы совершенно уверены в том, что за этим форматом будущее — успешные кейсы, реализованные в других странах, тому доказательство. Например, в Москве один из таких сервисов берет на себя 27% всего продуктового розничного товарооборота в радиусе доставки. Совмещение этих двух факторов дают большие возможности для развития.

Ассортимент. Мы до сих пор расширяем и видоизменяем наше предложение. Если вначале у нас было около 600−800 товарных позиций (SKU), то сейчас мы довели их количество до 1300, добавили «заморозку» и «охлажденку», большой ассортимент молока и сыров.

Через полтора месяца после запуска отказались от доставки готового кофе — у такого заказа оказалось слишком много «узких горлышек». Например, готовится кофе быстро, но его сложно донести клиенту таким горячим, как хотелось бы, и можно разлить по дороге. А если заказов много и пакет большой, то курьеру просто некуда поставить стакан.

«Растущий тренд — готовая еда»

Мы стали ей заниматься спустя три месяца после открытия. Долго искали подрядчиков, чтобы было красиво и вкусно. Что-то нам казалось похожим на «столовскую еду», что-то было очень дорого. Были разные сложные моменты — сроки хранения, упаковка, внешний вид, вкус, сертификаты. Но по итогу мы нашли подрядчика, который нас устроил. Еда практически ресторанного вида в одноразовой посуде, срок годности у нее — сутки. Сейчас это направление приносит нам около 5−7% выручки.

В приложении у нас есть кнопка «Здесь нет того, что я хочу» — это наш источник вдохновения для поиска новых трендов. Большинство ищут алкоголь, лекарства. Кто-то ищет женщин, кто-то счастье, кто-то любовь) Исключительно благодаря этой опции мы узнали, что минчане любят минский хлеб, и заключили договоры с Минскими хлебокомбинатами. А по запросу мам в декрете добавили белорусский бренд детского питания.

В планах у нас — выпуск собственных торговых марок (СТМ) — понимаем, что это тренд многих ритейлеров. Поэтому наш офис ежедневно попробует «вкусняшки» от поставщиков (как белорусских, так и иностранных), регулярно проводим обсуждения таких новинок.

«Курьеры — это лицо нашего бренда»

Курьеры составляют почти половину наших сотрудников — больше 50 человек. Это и студенты, и взрослые люди. Именно курьеры во многом формируют для конечного покупателя лицо нашего бренда. Загрузка у курьеров плавающая — на одной точке утром может работать 2−3 курьера, а в момент пикового спроса вечером — до 9.

Один курьер в среднем везет 3 заказа, это 15−18 килограммов. Эти 3 заказа могут быть в соседних домах, не значит, что он несет этот вес по всему району) У нас есть специальная программа, которая рисует зону, куда может доехать человек на велосипеде за 15 минут.

В среднем в день курьер проходит или проезжает на велосипеде 20 километров.

Наши курьеры не только мужчины, но и девушки. Конечно, девушек меньше, но они гораздо эффективнее: по скорости доставки, точности, исполнительности, даже по объему донесенных заказов. К тому же в процессе работы девушки-курьеры не курят и не болтают по телефону.

Найм курьеров — достаточно кропотливое дело: сегодня человек может работать, завтра нет. Мы тратим время на обучение, стажировки — и все это в быстром режиме. А клиенты долго ждать доставки не будут, поэтому нам постоянно нужны люди. Какое-то время мы развивали свой HR-отдел, старались сделать процесс найма более упорядоченным.

За курьеров мы конкурируем с другими службами доставки, но у нас ниже «порог входа» — нет требований по наличию своего автомобиля или самоката. Узнают о нас из рекламы в соцсетях, с job-сайтов. Еще мы снимаем видео о работе курьеров, вопросы-ответы. Размещаем это в разные you-tube, VK-паблики, наш Instagram, формируем HR-бренд.

Транспорт для курьеров — отдельная тема. Мы с самого начала стали искать альтернативу пешей доставке и тестировали разные виды транспорта — электросамокаты, электровелосипеды, горные велосипеды (последние стоили $ 1000 и «убивались» за неделю).

В итоге нашли решение — купили 40 обычных велосипедов «Аист». Это и дешевле горных велосипедов, и есть свободный доступ к запчастям. Часть велосипедов служит подменными на случай ремонта, обслуживаем их сами.

«Отказались от практики „доставим хоть один сникерс“»

Мы окончательно поняли, кто наши клиенты — айтишники на удаленке, мамы в декрете, молодые семьи. Это относительно молодые люди от 18 до 49 лет, достаточно «диджитализированные» для такого формата покупок.

Клиентская база нашего приложения составляет уже 9,6 тысяч человек, обычно люди заказывают 3−7 раз в месяц. Средний чек — 17 бел. рублей ($ 6,5). Мы отказались от практики «закажи хоть 1 сникерс» и ввели минимальную сумму заказа — 5 рублей ($ 1,9). Это позволило не уходить в минус.

Оплачивают клиенты заказы через мобильное приложение, мы используем систему bePaid. Каждый раз не нужно «вбивать» данные карты, она привязывается к аккаунту. Достаточно закинуть товар в корзину и нажать «Оплатить».

Для нас был шок, что предпочтения клиентов сильно отличаются по районам. В одном любят лапшу быстрого приготовления, в другом лучше идет свежая выпечка. Наш «лучший клиент» — айтишник сделал уже 300+ заказов:)

Для продывижения, делаем все, что можно — билборды, объявления на досках в подъездах, промоутеры, блогеры, листовки в почтовые ящики, все виды интернет-рекламы. Работает синергия всех инструментов. В месяц на рекламу тратим около $ 12 000.

Недавно запустили реферальная программу. Она позволяет человеку создавать свою уникальную ссылку с кодом и «шерить» ее друзьям, и получать скидку за выполнение накоторых условий. Оценивать результаты пока рано, но уверены, что это вызовет рост клиентов.

«Ну все, жизнь удалась!»

Формат работы у нас новый, в старых законодательных актах нет понимания, как у нас все должно работать. Есть свои нюансы по погрузке-разгрузке, распространению, курьерской доставке, проверке санстанцией, товар должен носиться в согласованных сумках — и так далее. Мы даже готовы участвовать в создании правил под такой формат.

А пока можем только курьезными случаями:

Часто заказывают то, что тяжело привести в руках. Как-то одна клиентка заказала 10 бутылок воды по 5 литров. Мы попросили разрешения привезти ее заказ в течение дня — за один раз на велосипеде это не довести. Но она отказалась. Пришлось отправить курьера с ее заказом на такси)
Одному клиенту понравился девушка-курьер, он писал в каждом заказе «Пусть доставку сделает Татьяна» (имя мы изменили намеренно). Так продолжалось недели полторы до тех пор, пока девушка не уволилась. Причину мы, правда, не уточняли.
Один из наших курьеров рассказывал, что сменил место жительства — заселился к какой-то клиентке. Мы шутили: «Ну все, жизнь удалась!»)

Мы стараемся относиться к таким ситуациям легко и с юмором, и всегда готовы делиться хорошим настроением.

«Хотим быстро „закрыть“ Минск»

Наша задача — быстро «закрыть» Минск, довести количество точек до 27−29 до конца года, то есть нам нужно открывать по 3 новых объекта в месяц. Затем постепенно будем выходить в областные центры — думаю, уже в 2022 году.

У нас есть отдельная команда по быстрому запуску, она будет заниматься исключительно открытием «точек»: строить, комплектовать, согласовывать с санстанцией. Мы с запасом развивали отдел закупок, он готов к увеличению количества объемов и точек в несколько раз. Конечно, когда у нас будет больше 15 магазинов, будем расширять команду.

Разработали подробная инструкция, своеобразный road-map по открытию новых магазинов: методология, требования к вентиляции, пожарной сигнализации. Всего около 80 пунктов.

Хотим увеличивать и количество заказов с одной точки — сейчас они делают 200−250 заказов в день, планируем довести этот показатель до 350. Знаем, что это реально — в Москве одна подобная точка уже делает 600 заказов в день.