Top.Mail.Ru
Войти
  • 2,59 USD 2,5881 -0,0024
  • 3,12 EUR 3,1249 +0,0249
  • 3,42 100 RUB 3,4247 +0,0261
Личный опыт
«Про бизнес» 18 ноября 2020

«За год — ни одной продажи: никто не хотел покупать первым». Как белорус продвигает инновационный B2B-продукт в СНГ

Андрей Купчин. Фото из личного архива
Андрей Купчин. Фото из личного архива

Андрей Купчин строил успешную карьеру в найме — был директором представительства крупной компании в Мозамбике и ЮАР. Ему нравилась его работа: путешествия, достойный заработок, интересные задачи… Но желание заниматься своим делом оказалось важнее комфорта.

Поэтому Андрей основал собственную компанию Интеллектуальный энергомониторинг, которая стала представлять на рынке СНГ израильскую компанию Panoramic Power. Как продвигать сложный продукт  — беспроводные системы учета электроэнергии — в сегменте B2B? Почему бесплатные тестовые периоды не всегда конвертируются в продажу и как убедить бизнес внедрять инновации — Андрей рассказал в материале.

Как желание строить бизнес перевесило комфортные условия

— Начиная с последних курсов экономического факультета БГУ я работал в лизинговой компании. Спустя несколько лет меня пригласили на работу в другую компанию, где я возглавил отдел международного лизинга. Мы продавали технику белорусского производства клиентам в разных странах — от России до Южной Африки. Успехи в освоении африканского рынка позволили мне стать управляющим директором совместного предприятия в Республике Мозамбик, которое занималось реализацией техники на этом рынке.

В скором времени один из официальных дилеров БелАЗа в ЮАР пригласил меня на работу, чтобы организовать процессы, которые тогда только выстраивались в компании в связи с активным развитием рынка в Африке и поставкой большого количества большегрузных самосвалов. После 6 лет лизинговой деятельности я перешел в новую компанию. Мне нравилась моя работа: новые страны и международные рынки, большие грузовые машины и карьерные самосвалы, огромные карьеры, командировки, новые лица и компании… Я занимался любимым делом, была хорошая зарплата, меня все устраивало. Или почти все.

Андрей Купчин. Фото из личного архива
Андрей Купчин. Фото из личного архива

Несмотря на все плюсы моей работы, я всегда знал, что хочу свой собственный бизнес. Это было очень стойкое и сильное желание, которое не пропадало, несмотря ни на какие успехи и профессиональное развитие в найме. Я чувствовал, что должен попробовать начать свое дело, пока еще молод.

Понимал, что пока мне легко пробовать: даже если будет полный провал, я еще успею вернуться в найм и начать карьеру заново.Я стал искать нишу, которая была бы мне интересна для создания бизнеса. Подошел к вопросу системно, составил список четких критериев, которым должно соответствовать мое дело. И по пунктам отсеивал возможные перспективные проекты.

Какими были эти критерии:

  • Отсутствие конкуренции (или очень низкий ее уровень). Я не хотел соревноваться с теми, кто уже работает в своей сфере. Понимал, что у них в любом случае уже есть больший опыт, чем у меня, и привлеченные клиенты. Сейчас я бы поспорил с собой, молодым. И даже сказал бы, что отсутствие конкуренции для бизнеса — губительно
  • Инновационность продукта. Меня всегда привлекали свежие решения, которые уже внедрены на прогрессивных зарубежных рынках, но еще не пришли в развивающиеся страны. В идеале я хотел организовать трансфер современных технологий в Беларусь и страны СНГ
  • ИТ-основа продукта. Для меня было важно, чтобы продукт имел круто реализованную ИТ-составляющую, которая будет одновременно и преимуществом, и драйвером
  • Простота запуска проекта. Я понимал, что неопытен в бизнесе, и мне нужен проект, который будет легко стартовать как с точки зрения финансов, так и в области технической реализации.

На тот момент мне казалось, что именно это — самые важные критерии для начала бизнеса. Поиск подходящего варианта занял у меня несколько месяцев, в течение которых я просматривал сотни компаний и проектов. Я общался с представителями организаций в разных частях мира, вел с ними долгие переписки — благо свободное владение английским это позволяло.

«Просто защелкиваем датчик»: как я нашел свой инновационный проект

Наконец, я познакомился с проектами израильской компании Panoramic Power (позже ее выкупила британская корпорация Centrica). С 2009 года организация разрабатывала инновационные беспроводные датчики и собственную облачную систему мониторинга электроэнергии. Это был проект на стыке Интернета вещей (IoT), облачных решений (SaaS) и энергоэффективности. Компания попала в список TOP-100 IoT-стартапов по версии Forbes в 2015 году.

Panoramic Power разработала решение для учета электроэнергии для B2B-клиентов. Ее суть в синтезе беспроводных датчиков и мощного облачного ПО. Датчики имеют форму клипсы и устанавливаются без нарушения изоляции электросетей. Питание таких датчиков происходит за счет электромагнитного поля проводника — т.е. датчику не требуются батарейки или проводное питание. Это позволило сделать датчик минимального размера (от 23 граммов) и исключить какие-либо провода.

Фото из архива компании
Первая партия датчиков. Фото из архива компании

Раньше, чтобы организовать учет электроэнергии на предприятии, необходимо было ставить большие и громоздкие счетчики, проводить большой объем монтажных работ, что значительно повышало цену системы учета для конечного заказчика. Система Panoramic Power может быть установлена за 20 минут без каких-либо дополнительных усилий. Мы просто защелкиваем датчик на проводе — и все.

Облачное ПО компания-разработчик создала «с нуля». Оно мгновенно реагирует на все изменения и может обрабатывать данные с любого количества датчиков. Все данные и уведомления отображаются в мобильном приложении.

Изображение из архива компании
Изображение из архива компании

Проект показался мне интересным, мы с представителем компании начали активно переписываться. Пришлось потратить около 5 месяцев, чтобы убедить их продать мне первую партию продукта и начать сотрудничество со мной.

Они вообще не рассматривали Беларусь как перспективный регион. Я взял их напором. После очередного письма получил ответ от директора по продажам: «Не воспользоваться такой настойчивостью будет большой ошибкой».Несколько месяцев мы потратили на согласование договоров и условий. Текст был на 30 страниц. Договор был очень жестким, была прописана каждая деталь и регламентировано любое действие. При этом я понимал, что мне нужны эксклюзивные права на продажи, так как предстояла огромная работа. В итоге мне удалось добиться эксклюзивного права представлять продукт в странах СНГ и даже отсрочки платежа за первую поставку.

Я подумал, что проект будет лучше запускать в партнерстве, поэтому пригласил к сотрудничеству знакомую, с которой дружил еще со времен университета. Все-таки вместе вести дела не так страшно — чувствуешь себя немного увереннее, когда зоны ответственности разделены. К тому же я верил, что так работа будет вестись более продуктивно.

Мы с партнером подсчитали необходимый объем средств для запуска — около $ 7000, создали компанию и внесли каждый свою долю деньгами. За собой я оставил 60%, партнеру отошли 40%.

После того как договоры с поставщиком были подписаны, мы включились в работу. В первую очередь надо было организовать два основных процесса — продажи и маркетинг. Мы с партнером начали сами предлагать продукт и ездить на встречи к клиентам для того, чтобы понять, насколько решение востребовано. Параллельно начали делать сайт, презентации и различные маркетинговые материалы.

«Никто не приходил на рынок с таким продуктом или он никому не нужен?»: сложности первых лет

Изначально я рассматривал Беларусь как тестовый рынок, на котором можно будет изучить решение, опробовать его, проверить пользу для клиентов, понять, будет ли кто-то платить за него.

Первичный анализ показал, что ничего подобного на рынке нет. Из этого можно было сделать два вывода: либо продукт на рынок еще никто не выводил, либо он никому не нужен. Я верил в первый вариант. Решил, что если в Беларуси все сложится удачно, то следующая цель — масштабирование на соседние рынки: Россия, Украина, Казахстан.

Фото из архива компании
Фото из архива компании

Одной из основных сложностей на начальном этапе развития проекта стала организация маркетинговых кампаний. Мы решили запустить рекламу в интернете, настроили Директ и стали ждать клиентов. Но… ничего не произошло. Проблема была в том, что никто не искал наш продукт. Мы потратили бюджет на продвижение, чтобы протестировать канал, но не получили никаких результатов.

Подрядчики, к которым мы обращались для настройки рекламы, с радостью брались за работу. Но несмотря на то, что они были хорошими техническими специалистами, разобраться в продукте поглубже даже не пытались. Они не могли подсказать нам, какая реклама сработает, а какая — нет. Да и не ставили себе такой задачи, просто расходуя бюджеты.

Мы сменили несколько подрядчиков, но пришли к мысли, что в маркетинге все же придется разбираться самостоятельно.

Привычные решения, которые предлагали агентства, не подходили для сложных B2B-продуктов. Мы больше не видели смысла платить за то, что не дает результата. А они не были готовы меняться под наш запрос.Для B2B-продуктов с длинными циклами продаж необходимо развивать контентный маркетинг. Мы стали работать над нашими кейсами, чтобы показать, как реализуем проекты, какие выгоды клиент получает, какие задачи решаются с помощью нашего продукта, в чем его преимущество и т.д. 

Вторая сложность на старте бизнеса заключалась в том, что потребителям было нужно время, чтобы познакомиться с продуктом. Решение не было раньше представлено на рынке. Я видел в этом преимущество, но оказалось, что это — вызов.

Фото из архива компании
Фото из архива компании

Чтобы проект «взлетел», нужно было провести огромную просветительскую работу, вложить много времени, сил и денег в рекламу и маркетинг. Недостаточно было прийти к клиенту и показать ему выгоды от использования продукта.

Никто не хочет становиться первым клиентом! А вот вторым или третьим — пожалуйста. Все хотели посмотреть, как это реализовано на практике у кого-то другого.Нужно было наглядное подтверждение того, что продукт работает и нет никакого подвоха. Мало кто готов становиться новатором и принимать на себя риски. Такие компании есть, но нам они, к сожалению, не встретились в начале пути. Пришлось действовать более агрессивно и настойчиво.

Проходила очередная встреча с клиентом. Я видел, что решение ему интересно. Он был почти готов попробовать внедрить наш продукт, но его смущало, что никто другой еще этого не сделал. Этот барьер не удавалось сломать. Тогда я предложил ему поставить оборудование бесплатно на 1 месяц. Клиент согласился.

Мы поставили оборудование на предприятии клиента и договорились о встрече через месяц. Нас пригласил к себе генеральный директор. Вместе с ним мы анализировали результаты работы и эффективность продукта. Главный инженер и главный энергетик предприятия были на нашей стороне и поддерживали продукт. Нам дали зеленый свет. Причем на встрече сразу решили, что нужно масштабировать область внедрения решения, и купили оборудование дополнительно.

Бесплатный тестовый период не давал конверсии: как мы меняли стратегию

После долгожданного первого успеха мы подумали, что нашли ключ к клиентам — давать оборудование «на тест» бесплатно. И действительно, практически все соглашались. Но конверсия в продажи по итогу была не очень высокой. 

Попробовать бесплатно были готовы практически все, а вот покупать — единицы.Как итог, в первые два года компания не могла похвастаться высокими продажами. Это было очень сложное время — период становления, проб и ошибок, тестирования различных гипотез и поиска нашей целевой аудитории.

Первая сделка у нас появилась только через 4 месяца после регистрации компании, и это было очень здорово. Но еще где-то год не было ни одной продажи. Все это время у нас были расходы на содержание офиса, бухгалтерии и т.д. При этом мы исключили все затраты, которые только могли. Даже не платили себе зарплату. Затраты были на минимальном уровне — не более $ 350−400 в месяц.

Дела шли тяжело. И, как часто бывает, из-за разных взглядов на развитие компании спустя 2 года нам с партнером пришлось разойтись. Я не нашел в партнерстве того, что хотел получить. Выкупил долю и стал развивать проект один.

Я теперь понимаю, почему такой значительный процент компаний «умирает» в первые годы своей жизни. Это самый сложный период становления компании — как с точки зрения финансов, так и с точки зрения психологического давления и проверки партнерских отношений.

В это сложное время моя супруга Вероника полностью меня поддерживала, за что я ей очень благодарен, поэтому могу сказать, что мне с ней повезло. Сложно даже представить, как можно развивать свой бизнес без поддержки самых близких людей.

Андрей Купчин и его супруга Вероника. Фото из личного архива

В итоге пришлось перестраивать и переосмысливать продукт, компанию, клиентов, взаимоотношения и всю работу в целом. Оставшись один в компании, я понял, что мне нужен помощник, иначе утону в рутине бизнеса. Мне повезло и я нашел очень исполнительную помощницу, которая стала моим бизнес-ассистентом и работает до сих пор. Ей я передал часть своей ежедневной рутины. У меня стало освобождаться время, которое я начал тратить на проработку стратегии и поиск точек роста компании.

Проанализировав отказы клиентов от покупок, я понял, что мы просто удовлетворяли интерес отдельных сотрудников к новым технологиям. Им было любопытно, как работает что-то прогрессивное. Но реализовывать проект у себя они и не собирались.Мы поняли, что у нас самих нет четкого представления о том, кто наш клиент. Продукт предлагали всем, кто казался заинтересованным. А сопоставлять с возможностями и намерениями мы и не думали. Это было большой ошибкой — предлагать продукт не своему целевому клиенту.

Пришлось провести большую аналитическую работу:

  • Составить четкий портрет целевой аудитории
  • Выявить все «боли» и проблемы, которые наша система может решать
  • Разобраться и понять, какие проблемы, «боли» и задачи есть у энергетика, инженера, технического и генерального директора и как мы можем им быть полезны
  • Оценить всех клиентов, с которыми мы можем работать
  • Определить, в каких случаях эффективность для клиентов и для нас будет максимальной
  • Узнать, кто принимает решение в компании и как позиционировать продукт для каждого из звеньев цепи.

В итоге появилась матрица клиентов, которая позволила описать нашу ЦА и проблемы, которые у них зачастую есть. При этом в одной организации продукт может решать абсолютно разные задачи для двух разных должностей. К примеру, для главного инженера и главного энергетика. И понимание этого тоже было важным открытием для нас.

Мы поняли, что наша целевая аудитория — это производственные и промышленные предприятия, у которых энергопотребление от 150 000−200 000 квт/ч в месяц, что эквивалентно счету за электроэнергию от $ 25 000 в месяц. Для них расходы электроэнергии являются существенными, и вопрос экономии будет актуален.

Изменили подход и сделали тестирование нашего продукта платным. Но вдобавок к тому, что мы отдавали оборудование в пользование, еще делали аналитику для клиентов. По результатам тестового периода клиент получал аналитический отчет о работе и энергопотреблении своего объекта. Он видел сильные и слабые места в своих расходах. А мы давали рекомендации по их сокращению с обоснованием.

В итоге значительно сократилось количество тестовых сделок. И для нас это было хорошо, так как мы тратили ресурсы только на сделки, где клиенты ответственно подходят к тестам. Конверсия по ним увеличилась.

Также мы начали реализовывать совместный проект с ведущим сотовым оператором в Беларуси. Наше решение предлагаем его бизнес-клиентам как новый продукт, который позволяет сокращать расходы и экономить ресурсы.

Фото из архива компании
Фото из архива компании

В итоге это win-win стратегия. Наш партнер предлагает новое решение своим клиентам, тем самым монетизируя свою клиентскую базу, а мы получаем новых клиентов.

«Освобождение от рутины»: как мы писали регламенты

После смены стратегии и качественной проработки продукта мы стали заметно расти. Начали работать с крупными компаниями — ОАО «Коммунарка», ОАО «Гродненский мясокомбинат», McDonald`s, KFC, 3M, Skolkovo, ООО «Беллесизделие», ОАО «Амкодор», ПАО «МГТС», Nemiroff и другими крупными пищевыми, производственными и промышленными предприятиями в Беларуси, Украине и России.

Сейчас мы формализуем процессы в компании, создаем регламенты и описываем все должности в компании. Это позволяет сформулировать четкую структуру компании, где каждый понимает и знает свою роль. У каждого сотрудника должен быть понятный и измеряемый результат работы. Он должен понимать, что является продуктом его должности и за что он получает зарплату. Это позволяет фокусироваться на достижении результата.

Фото из архива компании
Фото из архива компании

Когда мы начали формировать отдел продаж, встал вопрос с тем, что каждого сотрудника нужно обучать. А мне не хотелось вкладывать время и деньги в тех, кто через несколько месяцев может уйти. Поэтому я прописал регламенты для всех сотрудников, которые приходили работать в компанию. Были прописаны подробно как процесс двухнедельного обучения, весь перечень заданий, которые необходимо выполнять, материалы, которые нужно было изучить, так и вся дальнейшая работа.

Мы составили памятку со всей информацией о продукте и истории компании, стратегией продаж, обязанностями работников. В процессе обучения сотрудник проходил тестирование, и если не справлялся с чем-то, то возвращался к изучению соответствующего раздела.

Регламенты освободили меня от ненужной рутины. Ответы на все вопросы сотрудников были в регламентах. Мне не нужно было отвлекаться на разъяснения.

Часть клиентов, с которыми мы запускали проекты, поставила их на паузу, так как пандемия сильно ударила по бизнесу. Но, с другой стороны, для нас открылась новая возможность.

Ограничения на перемещения и закрытые границы позволили нам максимально раскрыть потенциал нашего беспроводного решения. Одно из преимуществ беспроводной системы мониторинга — простота установки и миниатюрные размеры датчиков. Мы начали использовать это по максимуму. Стали отправлять наше предварительно настроенное оборудование по почте без выезда специалистов. Получателям нужно было только воспользоваться отверткой, чтобы прикрепить датчики на месте. Правильность работы системы и обучение специалистов заказчика мы проводили по Zoom.

Так что в итоге удаленная работа позволила нам сильно сократить издержки и повысить эффективность бизнеса.

Результаты и планы

Сейчас у нас уже более 30 реализованных проектов в Беларуси, Украине и России с компаниями различного размера и сферы деятельности.

За аналогичный период прошлого года (с января по ноябрь) мы выросли в 2,9 раза по выручке, хотя часть компаний свои проекты заморозила, и мы с ними находимся на паузе.

Андрей Купчин. Фото из личного архива

Изначально мы планировали запустить проект Интеллектуального энергомониторинга в Беларуси, чтобы протестировать решение, набить шишки и уже подкованными выходить на рынки соседних стран. Но еще в начале работы в Беларуси к нам стали обращаться компании из России, которые узнали о внедренном у белорусских коллег решении. Не вложив ни одного рубля в рекламу, мы начали делать свои первые продажи и сделки в России.

Таких запросов стало поступать больше. Начали обращаться компании, которые хотели стать нашими дилерами и продвигать решение в своих регионах. Пришло осознание, что пора активнее вести работу. Поэтому с начала года мы активизировались на российском рынке.

Начали поступать запросы из Украины. Мы сделали первую поставку системы мониторинга Panoramic Power на завод Nemiroff. Сейчас подписываем наш пилотный проект в Украине с крупным местным игроком, который занимается внедрением энергоэффективных решений на местном рынке и будет нашим партнером.

Есть запросы из Казахстана. Получаем много запросов из различных регионов России о сотрудничестве. При этом мы очень внимательно оцениваем партнеров, чтобы получить максимальный синергический эффект от совместной работы. Мы видим потенциал и начинаем партнерство с региональными компаниями, которые занимаются электромонтажными решениями, внедряют системы учета электроэнергии и работают с клиентами, которые являются нашими потребителями.

Читайте также