Личный опыт «Про бизнес» 17 апреля 2020

«Компания, пропитанная страхом, даже пахнет по-другому!» Как перейти на «удаленку» без потерь: подходы Надежды Адамович

Надежда Адамович. Фото предоставлено автором

«Работа в удаленном режиме — это надолго», — поняли руководители. И даже сейчас, когда массовый переход в «домашний офис» произошел, проблем меньше не стало. Ноутбуки у сотрудников есть, а вот как справиться со стрессом, сохранить командный дух и эффективность в команде — и руководителям, и подчиненным?

Про это рассказывает известный предприниматель (в прошлом — совладелица ритейлера BIGZZ, участница других проектов), бизнес-тренер Надежда Адамович.

— Работа в удаленном режиме — это не временное явление, а большой тренд, который активно развивался еще до пандемии. Навык работать с удаленной командой становится еще одним обязательным умением для современного руководителя и многих сотрудников.

При этом в Беларуси, России процесс перевода офисов компаний на удаленный режим активизировался только недавно, в связи с коронавирусом. Как это происходит? Сотрудникам объявляют о том, кто из них работает из дома. И все. Некоторым, правда, еще предоставляют технические средства (компьютеры, камеры, гарнитуры).

Со стрессом, с построением новой структуры работы (как и когда проводить совещания, как отчитываться о результатах работы, сколько времени проводить за компьютером и насколько жестко быть к нему привязанным), с формированием понимания — как вся компания работает, когда все находятся дома, работа не ведется.

Менеджеры среднего, а зачастую и высшего звена растеряны. Как управлять людьми из дома? Они (руководители) не обладают знаниями и навыками управления группами онлайн.

Поэтому я рассматривала бы вопрос перехода компаний на удаленную работу в виде нескольких этапов.

С чего начать переход на «удаленку»

1. Собрать рабочую группу из очень инициативных, быстрых ключевых руководителей компании до 7 человек, выработать план перевода компании на работу в удаленном режиме.

2. Провести вебинар для сотрудников компании на тему: «Теперь мы переходим на работу в удаленном режиме». Рассказать новые правила жизни.

3. Обеспечить необходимым оборудованием и программным обеспечением, необходимым для удаленной работы, провести обучение по использованию этих программных продуктов.

4. Провести обучение руководителей среднего звена об особенностях управления группами в дистанционном режиме (фасилитация встреч и совещаний в онлайн-режиме, управление сотрудниками в удаленном режиме, способы повышения вовлеченности и улучшения взаимодействия при дистанционной работе, способы постановки задач и организации контроля при работе из дома).

5. Организовать работу в отделах (в группах) — сформировать их собственное осмысление, как отдел живет дальше. И таким образом — выработать новые правила работы по отделам.

Затем обязательно письменно зафиксировать эти правила и, конечно, практически реализовывать.

6. Подумать над тем, как поддерживать сотрудников со стороны HR-отделов:

Создать правила жизни при работе из дома
Прописать личные цели — какие аспекты жизни можно улучшить, находясь дома. Продумать, как организация может поддержать сотрудников в этом.

7. Отработка тревоги и обучение техникам позитивного мышления в условиях кризиса.

Создание команды, которая управляет «мягкими» изменениями в компании, мониторит ситуацию с настроением сотрудников внутри компании и трендами за пределами компании, инициирует изменения в случаях серьезной необходимости.

Работа над задачами: как построить ее в удаленной команде

1. Визуализация потока задач. Прочитала на днях пост сотрудницы одной российской компании о том, что она не может в течение рабочего дня встать со своего рабочего места при работе дома, так как руководитель наблюдает за своими сотрудниками через видеокамеры, встроенные в ноутбуки сотрудников. Да, можно вложить значительные денежные средства для организации подобных форм контроля за подчиненными и получить колоссальную демотивацию и деморализацию в ответ, а затем — снижение производительности, усиление стресса, выгорание и апатию сотрудников. Личный контроль в «удаленке» не работает.

Понятно, что очень многие будут терпеть этот контроль в настоящий момент, так как сейчас — не лучшее время для увольнения и поиска новой работы. Но любые кризисы проходят. Доверие и лояльность формируется годами, потерять это можно в один миг — сначала доверие, потом сотрудника.

Поэтому увеличить доверие при одновременном увеличении контроля через прозрачность помогает визуализация степеней (этапов) выполнения задач. Это хорошо настраивается через электронные таблицы, диаграммы Ганта.

Главная идея — руководитель не пытается контролировать все действия подчиненного. Он доверяет ему, но считает крайне важным прозрачное предоставление результатов работы.

В успешных удаленных компаниях (например, издательство МИФ в России) у каждого проекта, подразделения и даже у отдельных кроссфункциональных процессов есть свои форматы визуализации. Один из самых простых и эффективных инструментов для этого — Trello. Он позволяет каждому члену команды видеть перечень задач и этапы решения, на которых они находятся. Позволяет создавать визуальные «доски» для всей команды, для каждого сотрудника, проекта или процесса в отдельности.

Решение этой задачи также возможно в сервисах Google Документы, Gira, решениях от Битрикс и пр. Через визуализацию целей и задач и результатов их выполнения формируется принцип увеличения доверия и контроля через прозрачность.

2. Ритмы. Работа в офисе подчиняется всем известному режиму: график прихода, ухода, график совещаний и встреч и т.д. Работая в удаленном режиме, такую ритмичность нужно создавать самим, иначе эффективность после роста в первые дни затем резко снижается из-за потери связи со структурой. Задают ритм работе:

Ежеутренние 15-минутные онлайн-встречи команды
Еженедельные планерки
Ежемесячное информирование сотрудников о делах в компании и предстоящих направлениях движения.

Сохранение ритма регулярных встреч путем перевода их в онлайн-формат, проговаривание коллегам того, что не получилось, что не так, что требует доработки, ответы на вопросы, визуальный контакт — позволяют снять тревогу, понизить уровень напряжения.

Проговаривание того, что получилось — это источник вдохновения, закрепления успеха, получения одобрения извне. Сотрудник перестает вариться один на один, замкнутый в своей квартире.

3. Высокая скорость выработки и принятия решений достигается за счет встречи в микрокомандах. Работайте в мобильных «бригадах» по 2−3 человека над конкретным проектом или срочным вопросом, который нужно проработать быстро. Это в разы ускоряет реакцию компании на изменения.

Такие микрокоманды работают в режиме 2-дневных спринтов: увидели новый тренд на рынке, сделали микрокоманду, команда сделала новый продукт — запустили в производство.

4. Стратегический ритм. У многих компаний сейчас стратегический паралич: максимальная концентрация на оперативке, при которой все развитие замораживается. Это понятно — высокая степень неопределенности и большие риски.

Однако для всей компании крайне важны стратегические встречи. Их стоит проводить 1 раз в месяц-полтора, чтобы вместе посмотреть на компанию в целом, изменения на рынке, синхронизироваться.

Этот формат встреч помогает создать и сплотить команду топов, расширять восприятие каждого участника, создавать общее информационное пространство. Стратегические встречи позволяют «опыляться» друг о друга (обмениваться мнениями, идеями, мыслями).

Запланированные регулярные встречи полезно вбить в календарь: таким образом мы создаем понятную структуру работы. Находясь внутри структуры, людям свойственно чувствовать себя в безопасности.

Как проводить удаленные совещания

Здесь есть две проблемы: техническая и человеческая.

Техническая — одна из тех, которые решаются в первую неделю работы на «удаленке».

Лидер по видеоплощадкам для организации видеовстреч на текущий момент — Zoom. Стоимость компании Zoom за 3 недели выросла на 14 миллиардов долларов. Позволяет проводить online-конференции до 1000 участников, есть функция демонстрации экрана. Есть бесплатные пакеты для тестового периода.

Важно сделать ревизию минимального оборудования для конференц-связи у собственных сотрудников (наушники с микрофонами, камеры). Предусмотреть сбои: часто могут быть проблемы с качеством связи в процессе проведения онлайн-совещания (картинка «замерзает», плохое качество звука).

Человеческий аспект. Возникают вопросы о том, как общаться с командой, как настроиться на продуктивную работу, как сохранить включенность людей.

Работа по освоению навыков эффективного общения в онлайн может решаться до нескольких месяцев. Дэниел Гоулман в своей книге «Эмоциональное лидерство» говорит о том, что наш мозг работает оптимально, когда мы пропитаны позитивными эмоциями. Он провел социологические исследования, в которых сравнил результаты эффективности работы 2-х групп людей:

Первая группа свои встречи начинала с нейтральной или негативной фразы руководителя или кого-либо из участников: «Давайте работать», «У нас есть проблема, и нам надо ее решить», «Ну вот, опять совещание» и т.д.
Вторая группа начинала встречу на позитиве: «Доброе утро! Рад всех видеть! Сейчас классно поработаем!», «У нас сегодня интереснейшая задачка! Давайте быстро с нею разберемся!» и т.д.

Разница в скорости выработки одинаковых решений составила 37% — вторая группа вырабатывала решение быстрее, чем первая.

Важно не только первому лицу компании использовать разные техники включения группы и настройки на позитив. Прекрасные результаты дает разработка корпоративных стандартов, которые предписывают руководителям на всех уровнях иерархии в компании использовать конкретные техники обращения к подчиненным, начала и завершения встреч, обращения в переписке, предоставления обратной связи. Эти стандарты формируют часть корпоративной культуры, нацелены на позитив, хорошие результаты, уважение и доверие друг к другу.

Создание/поддержка общего культурного поля в команде

Команда, работающая в удаленном режиме, требует конкретных шагов для создания ощущения единения, формирования чувства принадлежности каждого сотрудника к единому целому. Вот некоторые из них:

1. Техника «Виртуальный кулер». Создается живой общий чат в удобном мессенджере, где команда может поговорить о рабочих (это один чат, например, «Вести с полей») и нерабочих (это другой чат, например, «Впечатления, делимся») вопросах, поделиться впечатлениями, обменяться опытом, поддержать друг друга, вдохновить собственными достижениями.

2. Регулярно (1−2 раза в месяц) проводить открытые встречи в онлайн, на которые могут прийти все сотрудники компании. Цель таких открытых встреч — создать виртуальную площадку для общения сотрудников компании любого уровня, донести до сотрудников основные новости компании, ответить на вопросы.

3. Ввести должность «Человек заботы». Сотрудник, который «заботится» о нескольких сотрудниках: проводит неформальные встречи, на которых узнает у коллег о том, что их на данный момент волнует, собирает обратную связь, обсуждает идеи и инициативы, дает эмоциональную поддержку.

4. Соединение людей в тройки для совместной практики и эмоциональной поддержки друг друга. Темы для объединения могут быть любыми (спорт, чтение, медитации, сад-огород и т.д.). Неформальное общение на нерабочие темы дает дополнительную эмоциональную поддержку друг друга.

5. Создание «горячей линии по вопросам "удаленки"» — команды технической поддержки, которая может помочь с решением проблем любому сотруднику.

Все эти инструменты позволяют создавать сильное поле в компании:

Повышают способность договариваться друг с другом
Культивируют у сотрудников повышение уровня ответственности, чтобы делали для компании так же хорошо, как для себя, чтобы смотрели на дела компании, как на свои собственные.

Доверие в отношениях и качество в работе втройне важны сейчас — это как клей, который склеивает людей в команду на «удаленке».

Личная практика для лидера

Переход на работу на «удаленке» — очень сильный стресс: потеря привычного социального окружения, замкнутое пространство квартиры (дети, муж/жена, быт). Иногда — один ноутбук с камерой на двоих и т.д.

Сейчас время, как и в любом кризисе, внимательно смотреть, слушать, улавливать тренды, генерировать гипотезы и проверять их. А чтобы это чувствовать, нужно, чтобы интуиция и повышенное внимание работало. Для этого, в свою очередь, важно быть в хорошем, ресурсном состоянии, быть в балансе, быть спокойным.

Для уменьшения этого стресса и повышения чувствительности становятся важными практики настройки себя на работу в новых условиях.

Шаг 1. Обустройте себе удобное и уединенное рабочее место. Если уединиться нет возможности, используйте мощные наушники с микрофоном, чтобы домашние вас не отвлекали.

Шаг 2. Договоритесь с семьей о правилах и режиме работы и отдыха. Нет лучшей гарантии мира с соседями, чем выстроенный забор. Создание и письменная фиксация правил взаимодействия внутри семьи на период самоизоляции — это аналогичный забор. Спланируйте часы работы и отдыха с учетом потребностей семьи и коллег, установите очередность работы на компьютере, если он один, определите, чем занимаются дети, пока вы работаете, и кто из супругов за это отвечает. Например:

На папе рабочий бейдж, значит, он работает, к нему подходить нельзя
Дверь в кабинет закрыта — значит, папа/мама/супруг работает, входить и стучать нельзя
После каждых 1,5 часов работы взрослого — 10-минутный перерыв, в который можно всем вместе побеситься и т.д.

Рабочие ритуалы, устанавливающие формальные границы между работой и отдыхом, помогают переключиться из домашнего расслабленного в рабочий собранный режим.

Даже при работе дома важно одевать формальную одежду, а не халат. Делать прическу и макияж/бриться. Шаг 3. ЗОЖ-практики. Микроспорт, питьевой режим, проветривания, перерывы на отдых.

Правильная организация этих вопросов поможет избежать набора веса и ухудшения здоровья из-за ограниченной подвижности в условиях самоизоляции.

Можно смотреть на изменение условий жизни с переходом на «удаленку» как на прекрасную возможность заняться собой (в конечном итоге появляется дополнительное время в сутках за счет экономии на дороге).

Шаг 4. Принятие собственной тревоги. Если человек не признает собственной тревоги относительно происходящего — подсознание загоняет эту тревогу в тело. Плохой сон, «заедание» стресса, раздражение и, как следствие этого, — испорченные отношения в семье и на работе. Поэтому очень важно выполнять практики проработки страхов и снятия напряжения. Мы влияем на людей собственным состоянием. Компания, пропитанная страхом, пахнет по-другому!

Руководитель — это работа. И задача руководителя — сеять спокойствие в компании, уделяя этой работе 1,5−2 часа ежедневно.

Все вызовы текущего кризиса — бизнесовые, а ресурсы для из разрешения лежат в командах. Именно поэтому становится важным создавать теплое, «живое сердце» тонких взаимосвязей, которое будет пульсировать и гонять кровь, то есть жизнь по компании.