Top.Mail.Ru
Войти
  • 2,4 USD 2,3981 -0,0027
  • 2,67 EUR 2,6734 -0,0002
  • 3,48 100 RUB 3,4795 +0,0303
Личный опыт
«Про бизнес» 8 мая 2020

Этот парень в свои 23 мечтал открыть 45 кофеен за год — но все сложилось гораздо круче. История «Кофе Саунд»

Никита Чаков. Фото с сайта dreamer.by
Никита Чаков. Фото с сайта dreamer.by

Никита Чаков — один из тех молодых предпринимателей, кто горел идеей о собственной кофейне. Не каждый смог превратить мечты в системный бизнес. Этот предприниматель — смог. Он рассказывал нам в 2016 году, с чего все начиналось. Мы писали: «Этому парню 23 года, а он уже открыл 2 кофейни и создал франшизу, чтобы за год увеличить их количество до 45».

Цели он достиг — но за три года. Сегодня в его сети «Кофе Саунд» 53 кофейни, годовая выручка превышает $ 1,5 млн. Бизнес превратился в группу компаний. Теперь Никита продолжает свою историю — как мечта стала бизнесом.

— «Кофе Саунд» сейчас и в 2015 году — это абсолютно разные компании. И, скорее всего, еще через пару лет я это повторю — ведь мы развиваемся. Тогда казалось, что 6 сотрудников для растущей сети — это много. Сейчас у нас 30 сотрудников и 53 кофейни, открытые по франшизе, и этого мало, мы расширяем штат.

Когда у меня была амбициозная цель открыть за год 45 кофеен, то не было понимания, насколько это сложный процесс. Открыть-то легко, но не закрыться, удержать качество — очень сложно. В тот год мы открыли 20 кофеен, выросли в 4 раза. Это было очень тяжело. Думаю, если бы я добился тогда своей цели, то не смог бы удержать всю компанию.

В 2019 году закрывалась только каждая восьмая наша кофейня — т.е. 7 из 8 кофеен успешны. Это очень хороший показатель, ведь в 2015−16 годах закрывалась каждая третья.

Говорят, что 80% компаний в первые 2 года закрываются, а у нас 80% наоборот — продолжают работу. За 2019 год выручка сети превысила $ 1,5 млн. Раньше я бы не поверил, что нам удастся дорасти до таких масштабов.

Почему тогда не получилось открыть 45 кофеен?

Когда мы начали быстро открывать новые точки, то столкнулись с проблемами: не было четких стандартов бизнеса, контроля качества, обучения и поддержки партнеров было недостаточно, а критериев их выбора мы еще не создали, продавали франшизу всем подряд. Но зато франшиза была дешевой (паушальный взнос $ 2000) и, я считаю, полностью «отрабатывала» свои деньги.

Никита Чаков в 2015 году. Фото из сообщества "Кофе Саунд" ВКонтакте
Никита Чаков в 2015 году. Фото из сообщества «Кофе Саунд» ВКонтакте

Вот что мешало:

1. Отсутствие накопленного опыта. Мы просто не могли знать специфику каждого региона, каждого формата. Например, сейчас мы точно знаем, что в небольших городах до 100 000 населения лучше всего открывать кофейни с посадкой от 30 м2, а формат «кофе с собой» — только в виде уличных конструкций, и то исключительно в центре города.

В Минске выгоднее диверсифицировать риски через открытие сразу нескольких небольших кофеен от 5 до 35 м2 либо формата «кофе с собой» в виде островков в ТЦ или БЦ, а не инвестировать в большую стационарную кофейню в центре города.

Всего в сети «Кофе Саунд» сегодня действует 7 форматов кофеен.

Фото из сообщества "Кофе Саунд" ВКонтакте
Фото из сообщества «Кофе Саунд» ВКонтакте

2. Выбор партнеров. Об этом я рассказывал ранее, но кратко повторю. В месяц к нам приходит около 50 заявок на покупку франшизы, до первой встречи доходит только половина кандидатов, до второй встречи, уже со мной, человек 8. Так мы согласовываем 1−5 новых партнеров. Чтобы быть до конца откровенным, скажу, что иногда не выбирают и нас — например, в пользу открытия кофейни под своим брендом.

Читайте подробнее: Подобрать партнера, который не завалит дело — Никита Чаков о том, как ищет франчайзи для 45 кофеен

Есть 3 ключевых критерия в выборе партнера:

  • Наличие финансирования у кандидата, желательно, собственного. Исключение составляет случай, когда у человека уже есть постоянный источник дохода, но он не хочет тратить свои деньги и привлекает кредит. Если дохода нет, партнеров с кредитными ресурсами мы не рассматриваем
  • Наличие времени. Кофейни — это не пассивный доход. Например, много времени уходит на работу с персоналом, а это напрямую влияет на выручку. Мы объясняем, что это бизнес, здесь есть риски, мы как управляющая компания их стараемся минимизировать, но они все равно остаются. Важно, насколько человек готов к этим рискам и готов работать
  • Нам важно сработаться, быть на одной волне. Беседы у нас очень длинные. Например, я обязательно задаю вопрос: «Какие у вас ожидания от нашего партнерства?»

Сейчас многие отвечают правильно: «Воспринимаю вас как консультанта, который будет помогать мне в бизнесе». Но в 2015 году отвечали: «Я заплачу пару тысяч долларов, а вы будете работать за меня».

3. Поиск места под кофейню. Сначала мы не искали место для кофеен наших франчайзи. Мы сообщали, что им нужно найти место самостоятельно, и только потом подписывали договор. Следующий этап наступил в 2017 году, когда мы полностью взяли эту функцию на себя. Но это отнимало много времени, хотелось двигаться быстрее. С другой стороны, удачное место под кофейню — это 60% успеха, поэтому торопиться с подбором нельзя.

Ближе к 2019 году мы пришли к третьему сценарию. Мы обучаем партнеров, как вести переговоры с арендодателями и на что обращать внимание, передаем все материалы для переговоров в виде презентации для арендодателей и закрепляем за партнером куратора. Когда на примете появляется подходящее место, партнер заполняет чек-лист для куратора. Если предварительный этап удаленной оценки чек-листа успешно пройден, куратор управляющей компании выезжает на место, проводит подробный анализ, участвует в переговорах с арендодателем и тем самым помогает ускорить процесс. После этого мы составляем бизнес-план, перечень инвестиций, рассчитываем точку безубыточности, проводим маркетинговые исследования и только по их результатам принимаем решение.

Читайте подробнее: По этим правилам уже выбраны места для 19 кофеен сети — можно пользоваться

Такой подход принес огромный эффект и высвободил наши ресурсы. Посчитайте сами: один куратор ведет до 6 партнеров. Поиск места занимает 2−5 месяцев, что в 2 раза быстрее, чем было тогда, когда этим занимались исключительно мы. Активную роль играет и наш бренд: периодически к нам обращаются торговые и бизнес-центры и предлагают площади к размещению.

4. Мы сильно начали вкладываться в обучение партнеров. Сначала у нас был только курс бариста, который входил в пакет франшизы. Далее мы ввели отдельный курс «Собственник кофейни» на 5 (а с 2019 года — уже на 8) занятий — мы учим, как мотивировать персонал, контролировать финансы, качество продукта и обслуживания, разбираем важность и стратегию маркетинга сети и т.д.

Три года назад обучение бариста и собственников переросло в отдельную компанию — школу «Бариста.бел». Обучение прошли более тысячи человек, это более 30 человек ежемесячно.

Фото из архива компании "Кофе Саунд"
Фото из архива компании «Кофе Саунд»

5. Стандарты. Если посмотреть на наши стандарты двухлетней давности, то это была совсем другая франшиза. Вместо «бариста должен быть доброжелательным, внимательным» теперь у нас пошаговый стандарт взаимодействия от приветствия гостей до прощания. Вместо простого пожелания «делать допродажи» мы обучаем этому на курсах, в зависимости от стоимости чека мы выделили стандарты допродаж.

Расскажу также на примере стандартов, которые появились за последний год:

  • Мы изменили чек-лист для проверок кофеен, в нем более 30 параметров (например, температура в помещении, чистота, актуальное меню, наличие ингредиентов и многое другое). Благодаря только этому внедрению выручка сети выросла на 7% спустя 2 месяца
  • Разработали стандарты для отдела поддержки: например, как быстро и насколько развернуто они должны ответить
  • Внедрили мобильное приложение, где автоматически накапливаются бонусы с каждой покупки в виде процента. Также в приложении есть карта всех кофеен с навигацией до близлежащей, пуш-уведомления об акциях и многое другое.

Как мы выстраивали внутренние процессы

Помимо внешних задач, была и большая внутренняя работа — мы должны были построить фундамент, который поддерживал бы всю сеть франчайзи. Еще года два назад в управляющей компании было 18−20 человек и все занимались всем. Не было четкой иерархии и организационной структуры. Один человек замыкал на себе много процессов, мог быть одновременно руководителем школы бариста, руководителем кофейни и куратором партнеров, выезжал в регионы, чтобы проверить кофейню на соблюдение стандартов. Многие процессы «валились».

Не заметить этот хаос было невозможно — я днями не выходил из офиса. Начали появляться мысли не уезжать домой, поспать в офисе, а утром встать и снова работать. В общем, мы стали «стандартизироваться», когда этого уже нельзя было не сделать. Самым прекрасным решением тогда было нанять грамотного HR. Тогда у нас работало 20 человек и было открыто 25 кофеен.

  • В первую очередь мы описали должностные инструкции для каждого — от руководителя до уборщицы
  • После этого разработали организационную структуру и поняли, каких звеньев в компании не хватает, — начали нанимать людей на новые должности. Например, руководитель отдела открытия, руководитель отдела качества, руководитель школы бариста. Количество тренеров в школе увеличилось с 1 до 3 человек, в штате появился технолог, отдел сопровождения партнеров
  • Далее подробно описали бизнес-процессы и стандарты их выполнения.

Так у большинства сотрудников появились четкие обязанности и показатели KPI. С другой стороны, круг обязанностей каждого сузился, стало возможным делать работу качественнее. Но в тот момент буквально за три месяца вместо 20 человек нас стало 10−12. Люди начали уходить, не выдерживая новых правил. Возможно, и мы стали более требовательны. Это был очень тяжелый момент. Но как бы я поступил сейчас? Да точно так же. Это были хорошие изменения, именно так сложилась сильная команда.

Фото из архива компании "Кофе Саунд"
Фото из архива компании «Кофе Саунд»

Приятно видеть, что эта команда еще и дружная. Конечно, это тоже задача HR-отдела, но также атмосферу формируют сотрудники, которые работают в компании по 3−4 года, ведь подобное притягивает подобное.

Например, новые сотрудники получают welcome box — брендированную кружку с их девизом по жизни (до прихода на рабочее место каждый сотрудник обязательно заполняет приветственную анкету), блокнот и ручку, welcome book с именами команды и др. HR-отдел организует и контролирует процесс адаптации.

Да и негласно формируются правила, которым старожилы учат новичков. Например, у нас не принято обсуждать за спиной — мы всегда говорим, как есть. Все отделы видят доходы наших проектов — они выводятся на доске в офисе и обсуждаются на системных собраниях. Если человек плохо выполняет свою работу и это сказывается на доходах, то ему скажут об этом прямо. У нас открытое общение, в том числе и со мной.

Фото с сайта dreamer.by
Фото с сайта dreamer.by

Как мы внезапно стали группой компаний

Шаг за шагом все эти годы мы выделяли наши направления в отдельные компании. Это происходило по такой логике: если мы видели, что внутренний процесс мы делаем хорошо, то начинали предлагать его рынку. Так у нас появилось еще 4 компании.

  • «Бариста.бел» я уже упоминал — это обучение бариста и собственников кофеен. Это наиболее маржинальный проект, где рентабельность составляет 50−60%. В сентябре 2019 года мы выдали тысячный сертификат о завершении курсов
  • Мы также стали оказывать консалтинговые услуги по открытию кофеен тем, кто хочет сделать это сам, а не по франшизе — по направлению CoffeeHelp мы помогли открыть более 30 кофеен
  • Растущим локомотивом стал консалтинговый проект по созданию франшиз «Завод Франшиз». Два года я инвестировал в него, пока проект не вышел на рентабельность, вложив около $ 30 тысяч. Меня упрекали: «Сколько ты еще готов вкладывать?!» А я всегда в него верил.
Фото из архива компании "Кофе Саунд"
Фото из архива компании «Кофе Саунд»

В 2019 году проект вышел в прибыль, также мы привлекли инвестора за долю в компании. Мы помогали разрабатывать франшизу для сети магазинов товаров красоты и здоровья «Скажи здоровью „ДА!“», кафе GARAGE, магазинов женской одежды Sister’s, салонов плитки Altagamma, но поняли, что рынок Беларуси очень узкий для франчайзинга в целом, поэтому стали активно фокусироваться на зарубежных проектах. За 2019 год мы сконцентрировались на рынке Казахстана, активно работаем с компаниями из Украины и России. Мы реализовали более 50 проектов.

  • Самый молодой проект, которому чуть больше года — Brand Style, разработка логотипов и брендбуков для бизнеса. Этот год для него оказался весьма насыщенным: мы реализовали более 100 проектов.

Если судить по размеру прибыли, наиболее успешной остается сеть кофеен: 40% прибыли приносит «Кофе Саунд», 25% «Завод Франшиз», 15% школа «Бариста.бел», 10% Brand Style и 10% CoffeeHelp.

В 2019 году мы приняли решение, что увеличивать число компаний не будем — лучше улучшать то, что уже есть. Например, сеть «Кофе Саунд» должна закрепиться в Беларуси, открыться в каждом городе с населением более 10 тысяч человек и стать национальным брендом. До конца 2020 года мы рассчитываем вырасти до 80 кофеен. И я все еще считаю, что эта цель достижима — несмотря на то, что наступил кризис.

«Я не за карантин, а за снижение числа контактов»

По моим прогнозам, ситуация с пандемией не продлится очень долго. Паника во многом надумана. Возможно, если бы это случилось лет 10 назад, то смертей было бы гораздо больше, но из-за слабого проникновения интернета знали бы мы об этом гораздо меньше. Конечно, держать людей в офисах сейчас не нужно. Однако пусть меня закидают помидорами, но я сторонник не карантина, а мер по сокращению социальных контактов.

Наша выручка снизилась на 15−40%. Кофейни, которые расположены в университетах, ушли на каникулы, скорее всего, уже до осени, другие точки открыты. Если кофейня не получает прибыль, то роялти ей платить не надо, это правило действовало всегда. Но, напротив, кофейни формата «уличный стакан» показали прирост в выручке за 2 месяца на 25−30%.

Что касается управляющей компании, 70% сотрудников мы перевели на 0,75 или 0,5 ставки, поскольку стало меньше работы. Свою зарплату я также сократил наполовину — хотя задач прибавилось.

Но, думаю, мы пройдем этот период легче, чем рестораны, потому что основной наш продукт — кофе с собой.

Вот что мы сделали:

  • Сократили время работы и смены бариста в некоторых кофейнях
  • Делаем заказы у поставщиков только на минимальную сумму
  • Оплачиваем все заказы в последний день отсрочки, контролируем денежный поток
  • Контролируем бариста по взаимодействию с гостем: объясняем важность каждого, контролируем доппродажи для повышения среднего чека, даем рекомендации бариста (предлагаем сиропы, десерты и выпечку каждому гостю)
  • Пересмотрели меню в сторону более маржинальных позиций. Мы убрали позиции, которые готовить сложно и на которые установлена минимальная наценка
  • Сменили выкладку десертов. Раньше витрина была забита десертами, теперь мы выкладываем меньше, чтобы сократить количество списаний
  • Написали письма арендодателям с просьбой снизить стоимость на 50%, некоторые пошли навстречу.

Прямо сейчас открывать офлайн-бизнес, конечно же, не стоит. Но планировать открытие — самое время. Если раньше ТЦ нам отказывали, то сейчас говорят — «Кофейня? Очень интересно!» За месяц наши партнеры заключили 4 договора аренды в Минске, когда в обычный период бывает 1−2, в стадии переговоров около 8 потенциальных объектов. Переговоры идут гораздо быстрее, ведь слабые игроки закрываются навсегда, а арендодателям надо сдавать освободившиеся площади. А за счет повальных сокращений и увольнений в других компаниях мы получаем не 10 откликов на наши вакансии в неделю, а 100 за день, причем это хорошие специалисты.

Поэтому — для старта и развития это очень интересное время.

Читайте также

Сейчас на главной