Личный опыт «Про бизнес» 4 февраля 2016

Этому парню 23 года, а он уже открыл 2 кофейни и создал франшизу, чтобы за год увеличить их количество до 45

У недавнего студента Никиты Чакова, учредителя сети кофеен «Кофе Саунд» к концу 2015 уже работали в Минске 2 кофейни. Затем он решил, что для масштабирования бизнеса и лучшей управляемости нужно создать франшизу и продавать ее. В задумках у молодого предпринимателя – открыть в 2016 сеть из кофеен по всей стране. Он рассказал нам, как будет выполнять свои амбициозные планы.

Никита Чаков. Фото: Анастасия Бондарович, probusiness.by

– Будучи студентом, я зарабатывал на том, что помогал людям оформлять заказ на планшеты и смартфоны из Китая. Тогда об AliExpress мало кто слышал, а я хорошо знал английский и нашел хороших поставщиков, которые могли предложить лояльные цены и гарантийный сервис покупателям в Беларуси.

Так я скопил стартовый капитал, и встал вопрос об открытии более серьезного бизнеса. Я перебрал много сфер и решил открыть кофейню. Первую я открыл в 2013 году, когда мне был 21 год.

Как я изучал этот бизнес – первые ошибки

Сейчас в Минске очень много кофеен. А тогда этот рынок только начинал формироваться. Я решил, что открою точку в торговом центре с кофе навынос. Мне показалось это правильным – большой город, люди торопятся по делам, место располагалось в центре. Я многого не знал и совершал довольно много ошибок. Расскажу о них подробнее.

1. Дизайн-проект и создание бренда. Проект помещения и логотип нарисовал я сам. Я тогда не понимал, зачем за это платить деньги. Нужно было обратиться к технологу, чтобы он спроектировал расстановку оборудования и сделал проект мебели удобным для работы бариста и отдыха гостей.

Вместо этого я просто обратился в мебельную компанию, которая вообще не смыслила в общепите. Поэтому многие моменты приходилось исправлять уже в процессе.

После создания логотипа своими руками я все-таки обратился в белорусскую дизайн-студию. Отдал около $150 – мне казалось, что это большие деньги. Ее работа мне не понравилась.

На этом этапе было потрачено уже много денег и я начал понимать, что дешево и качественно – это две, чаще всего, несопоставимые вещи.

2. Подбор и обучение персонала. Я думал: ну что там этот кофе варить? Это ведь несложно. Нашел двух студенток, отправил их на дневной курс бариста. Он длился 4 часа, но даже этого мне казалось много.

3. Месторасположение. Я хотел открыть кофейню в торговом центре с хорошей проходимостью. И выбрал ТЦ на Немиге. Проходимость была отличная, но не внутри торгового центра, а мимо него. Более того, наша точка находилась за углом на втором этаже, поэтому посетителям было сложно нас заметить. Что мы только ни придумывали – наклейки на пол, плакаты со стрелками на стенах, флаеры, бонусные карты и многое другое.

Но через 4 месяца решили переехать в другое место.

Как мы исправляли ошибки

Переезд был уже четко спланирован. Был проведен глубокий анализ целевой аудитории, проходимости, конкуренции и разработан бизнес-план.

Рекламировать кофейню мы начали еще до переезда, поэтому с первого же дня вышли на чистую прибыль и в точку окупаемости. Кофейня приносила деньги, и у меня появилась возможность открыть еще две. Но мы пошли другим путем.

Видя, какая конкуренция началась на рынке, мы понимали: чтобы достигнуть цели (а цель у меня была стать самой крупной сетью в Беларуси) необходимо вкладываться в бренд. Сначала мы сделаем из кофейни «конфетку», а потом начнем активно масштабироваться. На новое место мы переезжали уже подготовленными.

Вот что мы сделали:

Заказали брендинг с нуля у дизайнера-маркетолога из Петербурга. К сожалению, в Минске специалистов такого уровня я не нашел. Я просто написал ему ВКонтакте, рассказал о проекте, и он согласился поучаствовать. Через 2 дня он уже был в Минске, и всю неделю мы разрабатывали концепцию бренда. У нас были мозговые штурмы, мы оценивали наши идеи балльной системой, собирали фокус-группы... После недели анализа в течение последующих трех месяцев разрабатывали бренд. Это стоило больших денег, но я не жалею. В тот момент я понял, что нельзя экономить на специалистах.

Сменили персонал. Ранее мы могли принять любого человека, у которого было свободное время и желание работать.

Я абсолютно не задумывался о важных вещах:

Легко ли будет работать с персоналом
Об отсутствии системы отбора персонала
Не было понимания, чему необходимо уделять внимание на собеседовании

Чтобы понять, каким должен быть хороший бариста, я сам пошел на курсы. Прошел первую ступень обучения, начал постоянно повышать уровень. Некоторое время сам работал за барной стойкой, анализировал каждое свое действие, следил за реакцией гостей.Тогда я понял: в работе бариста важно не только то, хорошо ли он варит кофе, но и такие качества, как харизма, внимание к мелочам, аккуратность, скорость и многое другое.А главное – желание непрерывно развиваться.

Сейчас зарплата персонала формируется по 10 пунктам. Мы создали систему мотивации и премирования, которая позволяет держать необходимый уровень качества – как сервиса, так и напитков. В конце месяца мы выдаем таблицу, где написано, сколько бы бариста мог получить – и сколько получит по факту. Таким образом сотрудник понимает свои сильные и слабые стороны.Ввели систему обучения. В период кризиса очень важно повышать квалификацию. Если бы мы варили кофе того же качества, что и 2 года назад, будучи неопытными, то растеряли бы клиентов. Сейчас кофейная культура постоянно растет, человек готов платить деньги только за качественный продукт.

Мы решили обучать наших бариста самостоятельно и организовали свой тренинг-центр. К нам пришло понимание, что необходимо повышать профессионализм сотрудников, причем постоянно.

Вскоре я заметил, что тренинг-центр «простаивает» примерно 6 часов в день. У нас был свой профессиональный тренер-бариста и своя программа обучения. Мы решили открыть свою школу бариста, где мы сможем обучать всех желающих. Буквально месяц назад у нас состоялось официальное открытие, и уже сейчас в школе обучается порядка 20 человек. «Фишка» школы в том, что на курсы можно записаться онлайн через сайт, выбрать время и день каждого занятия. Не учащийся подстраивается под наш график, а мы под его.

Проработали маркетинговые коммуникации. Мы решили продвигать каждую кофейню в 2 этапа – до и после.

1. Мы стараемся сделать так, чтобы об открытии кофейни знали в округе заранее. Для этого мы используем различные инструменты.

В онлайне в основном делаем упор на соцсети (в наших группах ВКонтакте и Instagram в сумме почти 15 000 человек).
Часто организуем акцию «плати за кофе сколько хочешь» в день открытия. Кто-то платит 100 руб, кто-то 20 000 руб. Акция в этот день часто не приносит прибыль, но полностью окупает затраты на маркетинг. О нас за счет сарафанного радио вскоре знает весь город.
Раздаем флаеры с информацией об акции
Размещаемся в офлайн изданиях
Приглашаем на открытие городские СМИ

2. После открытия мы решили работать точечно: на ту аудиторию, которая находится около кофейни.

О конкуренции

В Минске есть еще достаточно мест, где кофеен не хватает, не говоря уже о регионах. Конечно, поиск места – огромный этап работы, который забирает очень много времени. Но найти хорошие места реально. На мой взгляд, правильная конкуренция – это когда рынок вынуждает работать качественнее. В противном случае слабый игрок уходит из бизнеса, а на его место приходит более сильный. Конкуренция – санитар рынка.

Я не сторонник конкурентной борьбы, когда рядом с объектом открывается кто-то второй с точно таким же ассортиментом. Кофейни начинают «делить» клиентов, переманивать их, мне не нравится эта дележка, а таких примеров достаточно много. Хотя, возможно, это иногда тоже полезный «пинок», чтобы начать работать качественнее.

Когда мы создавали наше кафе, то не старались сделать нечто «вау». Мы хотели сделать понятный и простой бизнес с качественным продуктом. Но и у нас есть «фишка», которая выделят нас среди конкурентов: предсказания-советы на донышке каждого стакана. Причем стараемся сделать их не банальными, а мудрыми, мотивирующими, интересными. Одно из них я отклеил со стакана и налепил на ноутбук: «Не бойся ошибаться. Не ошибается тот, кто стоит на месте». Мотивирует же?

Людям очень приятно получить вместе с кофе эмоцию, многие выкладывают фото в соцсети, их друзья видят эти фотографии и тоже хотят к нам зайти.Яркий пример действия сарафанного радио.

Целевая аудитория

Наш бренд – молодежный, но основная аудитория определяется, исходя из месторасположения. Мы никогда не говорим, что это наша целевая аудитория – это все. Это большая ошибка новичков. Мы привыкли ее сегментировать. В основном это:

Молодые люди от 20 до 28 лет
Семьи (чаще мамы) с детьми
Офисные сотрудники и бизнесмены

Для мам с детьми у нас детское меню. В Речице, например, где через 2 недели открываем кофейню, есть семейные зоны.

Если, например, ориентируемся на студентов – делаем посадочные места с вай-фаем.

Почему я решил открыть франшизу

С самого начала я хотел создать самую крупную сеть кофеен в Беларуси. Когда я увидел бурный рост отрасли, то начал думать, как успеть это сделать. В ноябре 2014 года я открыл вторую кофейню в Минске.

К 2015 году у меня было в Минске 2 кофейни, и на прибыль я мог бы открывать по одной каждые 4 месяца. Это достаточно долго, к тому же было непонятно, как действовать в регионах:

Я не мог управлять региональными точками на расстоянии
Кофейный бизнес не настолько рентабельный, чтобы нанимать управляющего в каждую кофейню, если она одна на город

Я мог, условно говоря, открыть 3 точки в Бресте и только после этого нанять управляющего для них. Но пока я занимаюсь Брестом, то что будет с другими городами?И я принял решение заняться франчайзингом. Мы обратились в компанию, занимающуюся франшизами.

Они протестировали наши показатели, утвердили нашу бизнес-модель как устойчивую и помогли «упаковать» знания в руководство по ведению бизнеса. Поначалу в нем было около 50 листов, теперь – почти 100. Мы постоянно что-то дополняем.

Также я открыл управляющую компанию, которая контролирует работу франчайзи и ищет новых партнеров. Сейчас у меня две компании: одна, содержащая кофейни, а вторая – занимающаяся франчайзингом, так называемая Управляющая Компания (УК).

Сейчас в штате УК на постоянной основе работает 6 человек: