Почему закрылся популярный рестобар «Тише Мыши» — разбор ошибок

На этой неделе закрывается популярный минский рестобар «Тише Мыши». На его месте откроется флагманская кальянная сети Hookah Place. Рестобар работал с 2016 года и в прошлом году пошел на эксперимент true cost: стал продавать блюда по себестоимости + оплата за визит.

Помешала ли заведению система true cost? Об этом рассказывает Алексей Иванов, управляющий «Тише Мыши» и соучредитель нового «Hookah Place Победителей». Как оказалось, ошибки типичны для многих закрывшихся или находящихся на грани закрытия заведений.

— Я пришел в «Тише Мыши» в июне 2018 как антикризисный управляющий. Исходя из восстановленной информации, первое время рестобар был на голову выше всех, стояли очереди гостей, финансовые показатели были беспрецедентными. В 2017 выручка стала немного меньше. Но это не показатель: «хайп» для новых заведений длится от месяца (в худшем случае) до года, крайне редко более года. А затем выручка падает в 1,5−2 раза. В серьезных заведениях с большой кухней и мощным стартом может упасть в 3−4 раза. Поэтому спустя год у рестобара началось вялотекущее, но при этом по-прежнему доходное существование.

Но это учредителей не устраивало, ведь мудрый человек старается анализировать тенденции и взаимосвязи, не дожидаясь, когда «уже все». В 2018 году ребята решили позаимствовать у московских коллег идею true cost. Благодаря некоторым большим и известным проектам этот формат уже не удивляет москвичей, однако предложить формат Минску никто не решался. Формат неплохой, но в «Тише Мыши» он себя не оправдал, на мой взгляд. Дела у заведения становились хуже. Как это часто бывает, виной всему многообразие факторов, а не один-единственный true cost.

Справка «Про бизнес». Система true cost в «Тише Мыши» означала, что гости оплачивали себестоимость еды и напитков + стоимость визита от 5 до 15 рублей ($ 2,4−7,1) в зависимости от времени и дня. По заявленной информации на момент запуска системы, стоимость рассчитывалась по формуле «себестоимость от поставщика + расходы на межбанковские операции + налоги». По словам Алексея Иванова, на момент его прихода точной формулы наценки в заведении не было, просто шеф-повар «осмысленно» оценивал блюда. Затем стоимость напитков и блюд стала считаться по принципу полной продуктовой себестоимости.

Из-за каких ошибок закрывается заведение

Ошибки в ценообразовании. True cost подразумевает низкую и обоснованную наценку. Ошибкой будет говорить, что это продажа блюд по себестоимости. Это полная себестоимость с учетом накладных издержек. Если себестоимость тарелки супа, например, 5 рублей, а заведение за месяц в процессе работы израсходовало 10 тонн салфеток, то на долю каждой тарелки супа необходимо отнести, к примеру, 0,1% от расхода салфеток. Иначе ты обманываешь сам себя: продал тарелку супа за 5 рублей, ничего не заработал, выручка за визиты относится на иные запланированные постоянные затраты, а накладные переменные издержки остаются непокрытыми.

Гости не были ограничены во времени. Допустим, я как гость понимаю, что заплачу 15 рублей за визит и за это получу право купить чашку кофе за 60 копеек вместо 6 рублей, или медовик за рубль вместо 6. А значит, я не уйду отсюда, буду «до победы», пока не начну терять сознание — к сожалению, это было характерно для многих посетителей. Были ситуации, когда люди сидели с 12 дня до 12 ночи. К ним приходили друзья, приезжали по работе, кто-то из них даже мог в это время посетить соседний кинотеатр…

В России этот формат ограничен по времени, через условно полтора часа платить придется заново. Человек не готов платить за следующий визит, и он уходит, освобождая место. Помимо ограничения по времени присутствует много других важных факторов. Здесь же, в «Тише Мыши», стояли очереди.

Третья ошибка — позиционирование. А точнее, его потеря. Суть true cost примерно такая: вы можете съесть буйабес, который стоит условно 40 рублей, за 8. И это интересное предложение. Но при смене шеф-повара (по крайней мере, так пояснили учредители) последний в погоне за оптимизацией затрат и доли продуктовой себестоимости значительно удешевил меню. Справедливости ради замечу, что делается это не от хорошей жизни.

Получилась стильное кафе-бистро с немного смазанным форматом. Если бы здесь продолжили вводить, скажем, камчатских крабов, лангустинов, поставили бы аквариумы для лобстеров, то система могла бы работать совсем иначе. Но когда, к примеру, шницель стоит в «Лидо» условные 3 рубля, в Pinky Bandinsky 8 рублей, а у нас 4 — ничего удивительного для гостя не происходит. Хотя где-то на фудкорте вроде старого Food Republic запустить этот формат было бы правильно.

Раздутый штат. С введением true cost количество гостей выросло в 3−3,5 раза. Это должно было означать сильное падение стандартов, чуть ли не в формате бюджетного кафе, здесь же заведение оставило высокий уровень сервиса, увеличив количество официантов с 4 до 11−12 человек и количество работников кухни с 5 до 12 человек. Не нужно объяснять, что это все влияет на формирование затратной части.

Но не все решения были оправданы, и примеров масса — служба маркетинга, кассиры, бухгалтерия + дополнительные затраты, не связанные с операционной деятельностью. В заведении был отдельный бухгалтер, с помощником и отдельным офисом, тогда как аутсорсинг стоит в разы меньше.

Или возьмем, к примеру, службу маркетинга, состоявшую из 3 человек. Сегодня у нас один универсал, который в состоянии организовать любые процессы: договориться с выступающими, найти фотографа, продумать формат контента, согласовать вывески, дать рекламу и, что важно, оценить эффективность, проконтролировать ведение соцсетей, фотосессии блюд и напитков, статьи о ключевых сотрудниках. Не спорю, он один не делает все, есть подрядчики. Но затраты на содержание такого специалиста в разы меньше, чем у целой службы. Хотя никаких претензий к результатам работы прежней команды ни у кого не было.

Работать в старом формате было удобно, но бизнес должен оставаться бизнесом. С сожалением скажу, что в первые месяцы работы более половины сотрудников были уволены. Функции некоторых сотрудников были переданы другим подразделениям.

Слабый финансовый учет и отсутствие финансового планирования. Здесь учет был чуть ли не от руки. Отчеты, которые любой руководитель должен знать, даже если его разбудить ночью, ждать пришлось несколько недель. Я не удивляюсь уже ничему, такое я вижу во многих минских заведениях. Администраторы порой только что на счетах не считают.

Вот о каких отчетах я говорю:

• Анализ финансово-хозяйственной деятельности
• Бюджет движения денежных средств
• Отчет о прибылях и убытках
• АВС-анализ меню (ранжирование позиций по параметрам, например, количеству продаж)
• XYZ-анализ.

В общем, прогнозировать доходы и расходы было крайне сложно, но бизнес рос и показывал все более удивительные результаты. В этой ситуации несложно упустить из виду какие-то мысли.

Почему «Тише Мыши» было не спасти и что откроется вместо него

С июня 2018 в заведении менялось многое, но раскачать его было крайне сложно. В январе пришло решение его переделать, и появился удачный, по общему мнению, формат — популярная во всем мире сеть кальяных.

Переформатировать заведение стоило немало. Но формат, когда руководство распечатывает листы А4 с заманчивыми надписями, покупает несколько десятков бюджетных устройств и полное гордости заявляет, что теперь все по-новому, точно нам не подходит.

Поменяли мы действительно многое. Мы не сносили стены, только изменили часть, но полностью сменили мебель — она стала более удобная, дорогая и статусная. Новый формат обязывает, ведь провести несколько часов на стуле без спинки так себе удовольствие. Свет переработан в пользу неона и лампового света, появились 3 VIP-зоны, поменялись цветовые решения. Кальянный парк — наша особая гордость. Руководить процессами будет известный шеф кальянной индустрии. Сотрудники останутся преимущественно в старом составе.