Устал быть ремесленником и стал «капиталистом». Узнайте, как это было

В консалтинговый бизнес Максим Поклонский пришел случайно: однажды к нему, опытному маркетологу, просто подошли и попросили внедрить в компании изменения. Сегодня он вместе с партнером Ритой Медведь и небольшой командой разрабатывает стратегии роста, развивает продажи и маркетинг. Управляющий партнер консалтингового агентства МаркСист и архитектор программ бизнес-школы Капитал рассказал «Про бизнес» про опыт успехов и ошибок на пути развития своей компании, а также поделился лайфхаками, как бизнесу эффективнее работать с консультантами.

«Еще толком не став тренером, я вдруг стал консультантом»

— Консультантом я стал очень неожиданно для себя.

Так получилось, что к началу 2000-х я накопил уже очень приличный опыт в бизнесе. В роли директора по маркетингу международной компании Asbis Group руководил распределенной командой из 30+ маркетологов в 20+ странах региона EMEA. Амбициозные цели роста и годовой маркетинговый бюджет в $ 2 млн позволили протестировать массу маркетинговых инструментов и каналов. Для примера, в 2003 мы сделали мирового уровня инструмент для массовых email-рассылок. Жаль только, не хватило тогда прозорливости двинуть это решение на открытый рынок, могли бы построить стомиллионную компанию.

Но после 6 лет работы в этой компании мне захотелось новизны. В 2005 сокурсник по EMBA предложил мне для разнообразия прочитать семинар (он только открыл тренинговую компанию в Украине). Я согласился, подготовился. И несмотря на то, что как тренер я ужасно косячил, в целом публика осталась довольна, ведь опыт и кейсы для того времени были просто уникальными.

В конце первого же моего семинара ко мне подошла владелица крупной розничной сети и попросила меня внедрить все, о чем я рассказывал, построить у них отдел маркетинга. Так, толком еще не став тренером, я стал консультантом.

Следующие 7 лет я работал независимым консультантом-одиночкой. Разрабатывал клиентам стратегии, помогал реформировать отделы маркетинга и продаж, повышать их эффективность. Заработки были очень приличные, но всегда довлела мысль, что это ремесленничество, самозанятость, что это не бизнес. Для дальнейшего роста надо делать компанию, строить команду. Пришла идея строить свою компанию в консалтинге.

Летом 2013 года я познакомился с Диной Куракевич, мы решили сделать компанию. Я безумно благодарен ей за то, что она поддержала меня в этой авантюре. Годом позже Дина уехала в другую страну, и моим партнером стала Рита Медведь. Мы познакомились с ней на стратегическом проекте для известного автодилера. У Риты разнообразный и очень глубокий опыт в маркетинге и реализации стратегий развития и роста. У нас образовался отличный тандем. За 4 года наше партнерство уже вылилось в целый ряд интересных клиентских проектов и в стабильный рост, хоть и не такой быстрый, как нам обоим хотелось бы.

Когда встал вопрос, как назвать компанию, мы запланировали мозговой штурм. Собрали команду, купили орешков, красного вина, пригласили креативных клиентов — по совместительству моих хороших друзей. Они зашли и с порога заявили: «Марксист!» — Маркетинговые Системы. Мне сразу стало ясно — это то, что нужно. Я не фанат теории Карла Маркса, но название запоминающееся и отлично ложится на то, что мы фактически делаем, когда формируем или реформируем у клиента его маркетинговые системы.

А когда осенью 2014 года мы запускали бизнес-школу, то над названием уже долго не думали — решили, что это будет «Капитал». Это совпало с началом очередного кризиса, когда весь рынок бизнес-образования упал в разы. Но мы смогли запустить первую большую программу, в первую очередь за счет новизны подходов и большого объема энергии, вложенной в проект.

В один из вечеров, когда я размышлял над концепцией позиционирования новой школы, родилась короткая миссия: «Больше богатых белорусов!» 

Когда я впервые озвучил ее, вся аудитория дружно зааплодировала.

«Слить» можно самую лучшую стратегию!

Начиная с 2005 года мы сделали более чем 120 проектов. И хотя претензий никто из клиентов нам не предъявлял, я думаю, что ряд наших стратегических проектов не дал заказчику желаемого результата. Особенно это характерно для первых лет консалтинговой практики, когда я сам недооценивал важность этапа внедрения стратегии, а клиенты, даже если и понимали это, не всегда были готовы за это платить.

По нашим наблюдениям, есть несколько типичных причин неудачи стратегических проектов. Я перечислю основные, надеюсь, для кого-то это станет полезным предупреждением.

Поиск «волшебной таблетки». Некоторые все еще полагают, что в трудностях есть простое спасительное решение. Вот схожу на конференцию, послушаю гуру — и озарит. Или придет умный консультант и «тучи разведет руками», решит все проблемы, которые накапливались годами. Даст гениальный совет, применит какую-то крутую фишку — и все мгновенно заработает. Таких клиентов мы вычисляем уже по первому разговору. Они хотят все сделать супербыстро — за месяц-два там, где нужно от полугода интенсивной работы. Еще один сигнал, когда клиент не понимает своей роли в проекте: «Ну, вы же у нас сейчас все настроите правильно». Нет, мы делаем все только вместе с командой, консультант не может принести просто новую стратегию, команда ее отторгнет с вероятностью, близкой к 100%. Лучшие проекты делаются только в тесном союзе консультантов с внутренней командой.

Неделание, забалтывание принятой стратегии. Ковыряться в деталях, дожимать задачи до конца не многие любят. Поэтому мы регулярно наблюдаем, когда дела подменяются словами, и то, что было запланировано, на практике делается некачественно, для галки. А отсутствие реальной работы люди пытаются скрыть большим числом общих слов. Видя такое, я стараюсь называть вещи своими именами, без лишней дипломатии, хотя это часто вызывает бурную реакцию.

Отсутствие внутреннего лидера, толкача. Любые стратегические изменения, которые мы инициируем — это всегда дискомфорт для организации. Само собой не разрулится. Без проект-менеджера — того, кто будет постоянно двигать этот процесс, проекты вязнут — не хватает энергии на преодоление сопротивления, хромает внутренняя координация. И, кстати, собственник — не самый лучший кандидат на роль толкача, ему лучше быть только заказчиком проекта, принимающим его результаты.

На роль проект-менеджера чаще всего выдвигают директора по развитию, коммерческого директора. В небольшой компании может быть НОП или маркетолог, если он достаточно зрелый. Бывает, что эту функцию выполняет один из учредителей, если их несколько.

Внутренний скепсис и недоверие к консультанту. Руководители компаний и собственники — очень умные люди. Они сами уже перепробовали множество способов поправить дела. Именно поэтому с ними бывает сложно: нужно постоянно доказывать свой авторитет, постоянно генерировать ценность. Если клиент не доверяет консультанту на 100%, работа не пойдет. Еще бывает такое: консультантов нанимает собственник бизнеса, а наемный директор воспринимает его в штыки, для него консультант — это конкуренция и раздражитель. При такой конфронтации у проекта шансов немного — если сотрудники видят, что «шеф» относится скептически, зачем им напрягаться?

Выше головы собственника компания поднимается крайне редко. Если собственник в какой-то момент приходит к пониманию своих ментальных ограничений и начинает нанимать людей сильнее себя — компания растет дальше. Иначе упрется в стеклянный потолок, которым является сам отец-основатель.

«Один я зарабатывал больше»

Сейчас у нас работает 12 человек. Это аналитики, клиент- и проект-менеджеры. Мы не видим смысла формировать внутри компании отдельные узкие маркетинговые специализации (типа SEO, SMM, продакшен). Хоть на этом можно заработать, но это снизит нашу гибкость, увеличит ангажированность — узких специалистов придется усиленно продавать, значит, придется советовать клиенту не то, что ему нужно, а то, что простаивает у нас.

Поэтому узкие маркетинговые функции мы отдаем специализированным агентствам и толковым фрилансерам. В нашем ближнем круге уже 30+ экспертов, проверенных в проектах. Мы легко можем (пусть через вторые руки) достучаться до любого отраслевого или функционального эксперта, если не хватает своей компетенции. Лучше отдать 2/3 заработка, но сделать классный проект, чем натянуть все на себя и облажаться.

Индивидуальный консультант, если он хороший специалист, может получать сравнимо с владельцем консалтинговой компании.

Только недавно мои заработки сравнялись с доходами в бытность независимым консультантом.

Виной тому не только затраты на офис. Ты неизбежно тратишь много времени на команду, и это напрямую не оплачивается клиентом. В нашем виде консалтинга целиком уйти от «ремесленничества» невозможно. Несмотря на то что команда (аналитики и проект-менеджеры) берет на себя все большую и большую роль в проектах, основную ценность в управленческом консалтинге все-таки генерируют партнеры — сейчас пока это Рита и я.

Для масштабирования и роста мы ищем разные пути развития — в основном через партнерства. Внутри компании — когда члены команды становятся руководителями направлений и принимают участие в прибыли. И мы открыты к приходу внешних партнеров. Чтобы включить в команду нового партнера, нужно не только найти высокую компетенцию, договориться о взаимовыгодных условиях, но и сделать этот союз устойчивым во времени. Пытались уже пару раз, но пока идет сложно, это очень штучный процесс.

Меня раз в 2−3 недели спрашивает кто-то из знакомых: «Максим, найди нам хорошего маркетолога». Я всегда смеюсь в ответ: «Если найду хорошего, приглашу к себе в команду, а если плохого — вам не посоветую».

Мы практически не делаем типовых проектов, поэтому не можем набрать однотипных сотрудников и делать с ними коробочные продукты. Поэтому команда растет очень медленно, каждого нового члена команды мы выбираем из десятков кандидатур.

Как устроен консалтинговый бизнес

Нашим клиентом может быть и небольшой бизнес с 10−15 сотрудниками, и крупный с 1000+. Все чаще приходят с новыми идеями стартапов и инвестициями. 40−50% клиентов обращаются повторно, хотя это может быть и через несколько лет. Это лучший для нас сигнал, значит, клиент видит в нас долгосрочную ценность и получает желаемый результат. Все больше проектов, где наш заработок привязан к бизнес-результату, к конкретным цифрам роста. Но делаем мы их только с теми клиентами, которых уже хорошо знаем. Ведь, как я говорил выше, даже самую хорошую стратегию легко можно «слить».

Средний проект разработки стратегии длится 2−3 месяца, иногда растягивается до полугода. Средняя продолжительность проектов маркетинг-аутсорсинга — около года (но, правда, мы не так давно начали активно предоставлять эту услугу, еще мало статистики). Средний чек консалтингового проекта по стратегии — около $ 10 000, в масштабных проектах чек в 3−5 раз больше, но их не так много. Поддержка во внедрении стратегии и услуги маркетингового аутсорсинга стоят клиенту $ 1500−2500 в месяц.

Самые сложные проекты — это те, которые выходят за рамки страны. Например, известному белорусскому стартапу Kino-mo мы помогали разрабатывать дистрибьюторскую, продуктовую и ценовую стратегии для разных стран, набирали им всю коммерческую команду. Для крупной розничной сети мы разрабатывали долгосрочную стратегию трансформации и роста, для этого пришлось прочесать все более-менее схожие форматы на соседних рынках (Беларусь, Россия, Украина, Литва, Польша), проанализировать бизнес-модель конкурентов, их формат, снять текущий трафик и ключевые бизнес-показатели, сделать финансовую модель с десятком вариабельных параметров, выбрать формат-эталон, разработать стратегию и action-план. Такие проекты растягиваются на полгода и более. Но они очень развивают нас самих.

Самый быстрый проект может длиться 1−2 дня. В этом случае мы работаем с командой топ-менеджеров компании, запускаем и модерируем их общение друг с другом, провоцируем, делимся своим опытом. И в итоге у них рождаются собственные инсайты и идеи по развитию компании.

Важная деталь в работе консультанта — продвигаться нельзя: в большинстве случаев мы не можем открыто говорить о клиентах, о сделанных работах. Во всех договорах прописан пункт о неразглашении информации. И это понятно, ведь мы как доктор — очень глубоко знаем организацию и ее самые интимные тайны.

Но есть много способов, как о нас узнают. Мы периодически выступаем на конференциях, высказываемся в экспертных статьях, есть сайт. Но чаще все начинается с фразы: «Нам вас рекомендовали». Причем, как ни странно, достаточно часто не говорят, кто именно рекомендовал, я не могу это как-то разумно объяснить. Получается, что путь прихода нового клиента мало чем отличается от того, как мы с вами ищем врача, репетитора, механика или парикмахера. Поэтому я не сильно верю, что в консалтинге может работать активная реклама. Лучший источник — рекомендации. И лучший клиент приходит по «сарафану».

Конкурентов много, но конкуренции нет

Рынок консалтинговых услуг постоянно растет. Во многом потому, что в нем практически нулевой порог входа: уже после 3−5 лет работы грамотный управленец может начать раздавать советы менее опытным коллегам.

Поэтому сегодня мы видим, как многие пробуют себя в консалтинге, но одновременно замечаем, как достаточно большая часть возвращается обратно в наем. Взять 1−2 заказа по знакомым несложно. Но выстроить устойчивую систему получения и выполнения проектов — не так просто, как кажется на первый взгляд.

Те, кто готов работать всерьез и вдолгую, остаются, обрастают постоянными клиентами, получают рекомендации и новый бизнес.

Хороший консультант — как коньяк: с годами становится только лучше.

Все больше разнообразного опыта, больше проведенных экспериментов, лучше понимание, куда копать. Конечно, есть и свое «кладбище проектов», как и у любого опытного доктора.

Приток новых людей в сектор, конечно, может влиять негативно на имидж профессии консультанта, у клиента есть риск получить низкое качество услуг. Я иногда спрашиваю в большой аудитории: «Кто из вас позитивно относится к профессии консультант?» — руки поднимут не больше трети. Но все же рынок постепенно зреет, формируется, профессиональный уровень заказчиков постоянно растет. Среди наших клиентов есть компании, которые используют внешний консалтинг уже десятилетиями, у них сформированы нужная культура и процессы, они знают, как правильно «готовить консультанта». И этот опыт распространяется дальше.

Особой конкуренции мы не чувствуем: свой клиент найдется, интересных задач хватит всем. Рынки сейчас нестабильны, темп изменений ускоряется, идет смена старых бизнес-моделей. Это чаще всего требует подключения внешней экспертизы, так что работы у нас, как правило, больше, чем мы можем переварить.

Ближайшие планы

Мы с Ритой амбициозны и хотим расти, хотя в консалтинге это очень медленный путь. Ведь мы продаем профессиональную экспертизу, которую не так легко сформировать в команде. И еще тяжелее ее удержать.

Рост возможен через создание новых проектов, где в каждом будут отдельные лидеры. С этим экспериментируем последний год-два, но пока рано говорить о каких-то успехах.

Еще одно направление — участие в стартапах, где мы можем привносить свою маркетинговую экспертизу за долю в прибыли бизнеса. Все чаще получаем такие предложения. Это открывает для нас очень интересные перспективы. Думаю, что в итоге консалтинговый рынок будет двигаться к моделям оплаты за результат.