3000 обедов в день. Как устроена служба питания, которая кормит МТС, Henkel, айтишников

В столовых или с доставкой обеды службы питания Bono ежедневно покупает около 3000 сотрудников белорусских компаний. А основала эту службу семейная пара — Олеся Крумкач и Денис Внучко. Шесть лет назад, попробовав себя в ресторанном бизнесе, изысканным блюдам они предпочли «домашние» котлеты, и стали готовить только обеды для офисов. О том, как устроен этот бизнес, Олеся рассказывает в своей истории.

— Мы начинали с мужем в 2009 году как совладельцы ресторана, который помимо банкетов занимался доставкой обедов для крупной ИТ-компании. Именно благодаря этой компании мы и узнали, что существует такая ниша — корпоративное питание.

Наш партнер хотел и дальше заниматься рестораном, а мы заинтересовались новым направлением. Не найдя компромисс, через год мы с мужем вышли из управления, продав долю партнеру. Мы нашли кафе в здании, где располагалась администрация холдинга «Атлант-М», и стали работать только в обеденное время.

Из классического ресторана — в простые обеды

Явных крупных игроков на рынке не было. Было много ресторанов и кафе, которые предлагали доставку обедов в офис. Наверное, самым громким именем на рынке доставки обедов тогда был ресторан «Лидо».

Очень быстро мы поняли, что на входящем потоке клиентов не сможем покрыть расходы, а производственные площади простаивали. Мы решили дозагрузить их приготовлением обедов с доставкой. Таким образом, мы сразу выстраивали нашу работу, ориентируясь на доставку обедов, и сейчас видим, что классические рестораны, приходящие в сектор корпоративного питания, неизбежно сталкиваются с такими проблемами:

1. Кадры. Команда поваров-звезд, которая отлично готовит вечернее меню и обслуживает 50 чеков за вечер, не всегда может, а главное хочет готовить 100−300 обедов за утро.

2. Логистика. В штат понадобился курьер с санитарным паспортом на машину, который пытался доставить обеды вовремя — а обычно сразу все имеющиеся клиенты делают заказ с 12 до 13 часов.

3. Рост клиентской базы. Для небольшой кухни классического заведения +100 обедов могут быть «потолком» производственных возможностей, а соблазн взять еще заказы очень высок.

Мы получали заказы через сарафанное радио или сами искали клиентов, которые, как нам казалось, могли нуждаться в организации корпоративного питания. Через три года, в 2013 году, мы поняли, что расти на имеющейся производственной площадке мы больше не сможем и нам нужна новая.

Каждый клиент перестраивал наши бизнес-процессы

Следующей точкой после маленькой кухни стала столовая БГУ на территории студенческой деревни. Эта площадка была раза в три больше прежней — около 600 м². Испытанием для всей команды стал Чемпионат мира по хоккею: в студенческом городке жили болельщики, это был стратегически важный для государства объект. Мы не вылезали из проверок…

После переезда мы сформировали отдел продаж, и это был год колоссального скачка. С самого начала нам повезло работать с крупными компаниями, у которых были высокие внутренние стандарты и соответственно требования к нам. За год мы «запустили» Беларусбанк, «Оливарию», МТС, «Август-Бел», «Бакко инструменты»… Некоторые компании нашли нас сами. Отдел продаж до сих пор является главным инструментом поиска клиентов, на него приходится 90% клиентской базы. После такого роста изменения в компании неизбежны, каждый клиент диктовал новые правила:

1. Компания «Август-Бел» устроила для нас собственную комплексную проверку, сандень в их точке питания — каждый день. Нас проверяла их служба безопасности, бухгалтерия… Сейчас, начиная работать с крупным клиентом, мы сами предлагаем приехать к нам и оценить производство.

2. Если смотреть на «Оливарию», то они очень системны. Для них очень важно, чтобы мы планировали свою работу и в срок выполняли обещания. Условно говоря, если мы планируем через две недели тематическое меню, то обязаны так и сделать. Это касается всех наших отношений.

3. У «Атлант-М» мы учились клиентоориентированности. Недавно директор решил пошутить и сообщил заведующей производства, что у нас есть необходимость позаботиться о питании любимого лабрадора одного из постоянных клиентов на время его отсутствия в стране. Наша сотрудница без паузы спросила, есть ли у собаки аллергия и какое мясо предпочтительнее.

4. С «Бакко инструменты» началось внедрение у нас системы 5S (элемент системы бережливого производства) и запуск программы по постоянному совершенствованию процессов производства и обслуживания клиентов.

На одного повара — 100 обедов

Сейчас в компании 98 человек: повара и официанты, разнорабочие, администрация: заведующая производством, два заместителя в ее подчинении, технолог, бухгалтерия, HR, помощник директора. Почти вся управляющая команда работает с нами все шесть лет.

Отличия наших кадров от персонала ресторанов колоссальные. Это касается структуры, портрета кандидатов. Повара с опытом работы в ресторанах не выдерживают у нас и недели — это совершенно другой ритм работы. У них нет возможности выйти покурить в удобное время, в телефоне «посидеть». Приходя на работу, повара четко знают: сегодня они готовят обед на 3000 человек. Мы не готовы платить за безделье сотрудника на рабочем месте.

Но текучка поваров у нас небольшая, некоторые с нами уже 6 лет. Думаю, потому что мы и подбираем людей другого типа. Для них важны стабильность и гарантированность дохода. У нас пятидневка, некоторые работают с 6 до 15, некоторые — после обеда уходят на второе место занятости. Зарплаты средние по рынку и сопоставимы с зарплатами в ресторанах. Всего в штате 30 поваров.

Следующая группа — официанты на линии раздачи, их около 30 человек.

Сложности с этой группой заключаются в текучке. Часто на эту позицию приходят молодые мамы, им важно вечером забирать детей из сада. Также много выпускников, которые приходят к нам, чтобы потом уйти, когда найдут работу по специальности.

А наиболее слабое место в кадрах — разнорабочие. Уверена, это проблема почти всего общепита. Нам очень важен темп работы, и не все его выдерживают. Также очень часто существует проблема алкоголя у людей, претендующих на вакансии разнорабочих.

Как бизнес организует питание сотрудников

К нам обращаются ИТ, «производственники», банковский сектор, строительные, пивоваренные компании: например, помимо перечисленных выше, IBA, МТС, Dana Holding. Мы видим, что корпоративным питанием интересуется все больше компаний.

Подходы к организации и финансированию питания у всех разные. Как правило, в компании есть человек, который курирует этот вопрос. Несколько лет назад достаточно было звонка: «Сколько стоит обед? Ок, привозите», а сейчас еще нужно выстроить отношения с компанией.

Иногда мы делаем ремонт в столовых сами — это касается компаний штатом от 1000 человек. Так, в ПВТ для нас было «голое» помещение, и мы открывали там кафе с нуля (сейчас мы там не работаем). Но все же чаще мы приходим на уже оборудованные площади. Что касается доставки, то мы привозим обеды от 80 рублей, но если клиент находится по маршруту движения курьера, то мы идем на уступки и делаем доставку при заказе 30−40 рублей.

Объем и стоимость обедов зависит от соцпакета компании. Если компания субсидирует питание, то обедами мы обеспечиваем почти весь штат сотрудников. Если оплачивает частично, то заказ делает примерно 80% штата. А если сотрудники оплачивают обеды самостоятельно, то это около 30%. Автоматизированная система на нашем сайте позволяет избежать суматохи в офисе, когда один человек бегает по всему коллективу и собирает заявки: сотрудники могут делать заказ сами через сайт. Приведу пример: средний чек столовых Беларусбанка и МТС — около 5 рублей.

Часто наш клиент сразу оговаривает среднюю стоимость обеда, в которую мы должны уложиться, формируя для него меню. Например, обеды за 3,5 рубля организовать тоже возможно — это будет более простое меню, состоящее преимущественно из котлет и драников. В некоторых компаниях отдельно питается директорат — по запросу мы составляем для них меню совершенно другого уровня.

О конкуренции и требованиях клиентов

Участвуя в тендерах, мы каждый раз открываем для себя новые имена на этом рынке услуг. Чтобы выжить в сложных условиях, многие заведения стали предлагать доставку обедов. Но отношение компаний к выбору подрядчиков за шесть лет сильно изменилось:

1. Раньше клиент звонил в офис, узнавал, сколько будет стоить обед и говорил, куда необходимо завтра начать доставку. Сейчас отношение более щепетильное. Запрашиваются документы, мы принимаем целые комиссии на производствах, куда могут входить представители службы безопасности, HR, лицо, курирующее питание в компании.

Чтобы соответствовать всем требованиям, мы проходим сертификацию ISO 2200 (стандарт пищевой безопасности) и взялись за 5S (один из элементов бережливого производства).

2. Меняется отношение к ассортименту блюд в пользу здорового питания. Появляется все больше вегетарианцев.

3. Сейчас редкая доставка обедов может позволить себе работать только по стандартному сборнику рецептур. Нужно удивлять, чтобы клиенту «не приелся» ассортимент. Так, мы проводим дни блюд из сезонных продуктов, дни блюд разных стран мира, драник-фэсты…

О результатах

Сейчас у нас три основных направления: организация столовых, доставка обедов и кондитерское производство. Также есть кейтеринг, но мы не выделяем его в отдельное направление, хотя постоянно обслуживаем мероприятия наших и сторонних клиентов и имеем склад оборудования, посуды, мебели и текстиля.Но 95% прибыли и трудозатрат — ежедневное корпоративное питание.

Рентабельность компании — около 15%. У нас около 30 клиентов, в день мы обслуживаем около 3000 человек, примерно половина — на наших точках. У нас открыто 5 столовых, две из них с производственными базами, где мы готовим обеды для доставки. Есть автоматизированная система приема заказов, свой транспорт, склады. CRM-система позволяет фиксировать все контакты и «не терять» потенциальных клиентов.

В будущем мы планируем…

Мы с мужем делим обязанности: Денис — стратег, а я отвечаю за продукт, сама пишу меню на каждую неделю, генерирую идеи новых блюд. Он ведет финансы, видит все гораздо дальше и глубже, чем я. Создание отдела продаж — это его идея. Признаться, я не понимала, как можно предлагать обеды по телефону. За все шесть лет в семейном бизнесе у нас с мужем ни разу не было желания хлопнуть дверью и разойтись. У нас нет «перетягивания одеяла». И думаю, что иначе как вне семьи я бы не хотела строить бизнес.

Мы бы хотели, чтобы сформировался рынок аутсорсинга корпоративного питания. Мы хотим донести до руководителей, что знаем много форматов, каким образом сотрудники могут получать полноценный обед, находясь в офисе, а не уходить из него надолго в поисках еды.

В планах — выйти в регионы. Также нас интересует государственный сектор. Мы предпринимаем попытки сотрудничества с крупными производственными госкомпаниями, но пусть даже управленцы на местах достаточно прогрессивные, принять решение им мешает распоряжение о сохранности рабочих мест. Для них пока не является аргументом то, что со штатом в 70 человек мы можем сделать то же самое, что 250 сотрудников их службы питания. Но мы видим потенциал в охвате государственного сектора. Думаю, они рано или поздно придут к тому, что все должны заниматься своим делом.