«Анализируем поведение в интернете и собираем вопросы для интервью». Как рекрутинговая компания ищет топ-менеджеров для инженерных компаний с помощью искусственного интеллекта

Инженерным компаниям в поиске топ-менеджеров приходится сложнее других. К тому же производство — консервативная и дорогостоящая отрасль, таланты формируются годами, HR-инновации внедряются осторожно. Поэтому подбор топов, да и инженеров, должен максимально учитывать эти параметры. Юлия Дейкало, фаундер рекрутинговой компании «Инженерика» и Анна Бобченок, директор инженерного направления, поделились с «Про бизнес» подходами к подбору и оценке топ-менеджеров технической сферы (в том числе с помощью искусственного интеллекта).

— С 2017 года мы сосредоточились исключительно на техническом рекрутинге. Это сложная и специфическая область, но мы собрали команду рекрутеров, которые ранее работали в производственных и строительных компаниях. Они любят инженерный бизнес и поэтому хорошо ищут топов. Однако у каждого направления есть своя специфика.

Директор по персоналу (HRD)

Хотя производство и строительство имеют в своем ядре технические таланты, по отзывам заказчиков мы видим, как часто именно HRD-профессионал способен помочь компании в самых сложных ситуациях. Эффективная HR-стратегия напрямую влияет на развитие, увеличение производительности труда, финансовые результаты и многие другие аспекты.

Директор по персоналу больше не «штабной офицер». Время «девочек, способных делать только корпоративы», давно прошло.Директор по персоналу должен считать ROI, удерживать боевой дух и, в случае падения выручки, становиться поддержкой, даже коучем для других руководителей.

Не стоит вешать на HR нон-стоп задачи поиска персонала — это рутинная процедура, которая отнимает много сил. На важные проекты по обучению, внедрению KPI, кадровому резерву может просто не хватить запала. На созвоне с новым клиентом, у которого раньше не было в штате HRD, мы вживую видели горячий спор между собственником и директором по производству. Последний считал, что найм сотрудников должен быть основной задачей, а собственник говорил о приоритете кадрового резерва, обучении, HR-бренде… Только через долгий диалог и убеждение пришли к итоговому функционалу и к личностному портрету будущего HRD.

Важно принять, что HRD не просто сервисная единица, а полноправный топ. Собственники компаний, где директору по персоналу предоставлено право голоса и широкий диапазон полномочий, чаще делятся с нами достижениями командной работы и отмечают, что у них появляется больше времени на стратегическое развитие.

Технический бэкграунд у HRD или понимание отрасли — не гарантия успеха. Рекомендую вместо этого составить список «болей», которые могут быть решены через управление персоналом, и рассмотреть кейсы, как кандидат решал похожие задачи или как он бы поступил в предложенной вами ситуации. Выраженный интерес работать на производстве или строительстве — уже хороший знак, но поизучайте, что стоит за этой мотивацией.

Оценка софт-навыков не менее сложная задача, поскольку HRD великолепно умеют представлять себя. За классными лозунгами не различишь, готов ли кандидат проявлять глубину и гибкость. Ритейл или другие сервисные компании, где «вечный позитив» и необходимость «держать лицо», довольно сильно трансформируют личность. Выходцы оттуда редко приживаются на производстве, где люди гораздо более прямые. Разумно проверять HR на знание трудового законодательства: производство и стройка — места повышенного риска. Важно не только держать документацию в порядке, но и сохранять здоровье людей.

CEO/Технический директор

Локальный рынок топовых кандидатов почти всегда ограничен, поскольку производственные и строительные площадки находятся на значительном удалении от центра или даже за 30−300 км от крупных городов. К тому же надо учитывать отток кадров из страны за последние годы. Однако нам удавалось найти руководителей в Молодечно, Бресте, Сморгони, и это часто происходит через компромисс soft или hard skills.

У одного из наших областных клиентов почти весь топ-менеджмент состоит из минчан, прибывших ради интересного проекта. Помимо высокой для этого города зарплаты, руководители получают компенсации за расходы на проезд домой на выходных, а в случае переезда в область — до 30% к зарплате как бонус за потерю привычного качества жизни с развлечениями, общением, особенно если переезд без семьи.

В BANI-мире компаниям приходится быстро подстраиваться под новые логистические цепочки, переходить на новые продукты. Вся надежда на нового СЕО/Директора по производству — придет, увидит, победит. Но где в Беларуси кандидатам набраться такого опыта? Везти из других стран — мейнстрим, но все равно это риски, что кандидат не приживется. А если посмотреть шире?

Предлагаем настроить фокус на главных задачах развития компании в ближайший период, а не функционале или модели управления. Тогда станет очевидным, что концентрация деловых качеств — адаптивность, лидерство, навыки систематизации процессов, способность объединить команду для достижения цели — открывает новые подходы к выбору претендентов. Важнее станет потенциал роста кандидата, а также общее видение с собственником. Соглашаясь на компромисс, вы выиграете во времени, а сейчас это важно. Вот несколько вариантов:

• Кандидаты из других отраслей, уже переживших нужный тип трансформации. У таких директоров высокая мотивация повторить свой успех в новой среде. Наш заказчик, частный завод, долгое время искал технического директора исключительно из пищевых компаний, поскольку оборудование и процессы очень специфические. Поиск затянулся надолго, кандидатов в заданной локации было мало. В итоге в команду пришел руководитель из сервиса по монтажу оборудования. Его эрудиция и знания того, как устроены технические службы на множестве других производств, принесли компании много пользы.
• Кандидаты с меньшим руководящим опытом, но сильные технически.
• Комбо из нескольких кандидатов. В нашей практике много случаев, когда сложный набор обязанностей в итоге делится между 2−3 специалистами. Например, вместо одного уникального CEO это может быть комбинация, где один человек отвечает за операционную деятельность, другой — за техническую сторону бизнеса. Различные навыки в максимальном проявлении — хорошее решение для общей цели. Останется только проверить совместимость кандидатов.

• Интерим-менеджеры. Это опытные руководители из вашей или близкой отрасли, которые больше не хотят работать в найме или запрашивают большую зарплату. Такие специалисты готовы не только консультировать, но и на 3−6 месяцев приходить в компанию для полноценной реализации своих концепций развития. Когда дело устойчиво встанет на рельсы, вы можете пригласить на руководящую роль внутреннего кандидата или просто менее опытного\дорогого, ведь нужно лишь поддерживать налаженные процессы. Кстати, интерим-менеджер легко может быть из другой страны, желательно русскоговорящей. Как показывает наш опыт, эта связка эффективнее, чем привлечение консалтинга в чистом виде.

Коммерческий / маркетинговый директор

Toyota и Apple одинаково основываются на принципах «служение покупателю». Суть коммерческого директора — быть на 100% чувствительным к спросу и трендам, являться стимулятором инноваций, которые компания затем реализует в продукте.

В Беларуси довольно мало брендов, которые смогли взрастить сильных специалистов с таким подходом к управлению продажами. Руководители из этих бизнесов имеют сильные аналитические навыки, способность строить долгосрочные партнерские отношения с клиентами, собирая обратную связь ради улучшения продуктов, навык мультиканальных продаж.

Высокая зарплата — главный стоппер в подборе. Обойти проблему трудно — привязка к отрасли и нетворкинг имеют большое значение. Создание вдохновляющей среды и готовность к изменениям могут стать вашим преимуществом в глазах кандидатов. Также им легче решаться на более рисковые методы оплаты — высокий процент от продаж или опционы.

Например, маленький производственный стартап не мог предложить рыночную зарплату, но очень хотел заполучить кандидата с нужным бэкграундом. Компания сделала красивый ход: кандидату предоставили фактически неограниченные возможности посещать конференции и другое обучение, а также гибкий график работы, включая неполную неделю и дни удаленной работы. Главное условие — финансовая ответственность за результат. Сотрудничество длилось более 2 лет и принесло компании не только рост в продажах, но и вывод, что результат не обязательно связан с постоянным присутствием в офисе, даже на производстве.

Трансформация корпоративной культуры и подхода к продажам поможет привлекать нетипичных кандидатов: например, инфлюэнсеров или Head of sales из стартапов, ведь прямая реклама и привычные каналы работают все хуже. Изменения могут быть сложными, но даже больше креатива, легкости и человеческого языка в описании вакансии, целей на конкретной позиции дадут вам дополнительные очки.

При оценке деловых качеств неизменно проверяем коммерческого директора на умение мотивировать команду, особенно в долгих инженерных продажах. Например, через вопрос: «Какие KPI вы использовали для оценки эффективности своей работы по мотивации команды в долгих сделках?». Отличный кандидат даже приведет статистику, подтверждающую эффективность показателей на разных этапах продаж.

Также рекомендую оценивать навыки стратегического мышления: например, попросите порассуждать о причинах снижения продаж в вашей компании. Сбор отзывов 360° также помогает сделать правильный выбор (метод текущей оценки персонала, который заключается в выявлении степени соответствия сотрудника занимаемой должности посредством опроса его делового окружения, — прим. «Про бизнес»).

«Умение делать точные выводы на основе довольно короткого общения становится главным навыком рекрутеров»

Чем больше в рекрутинге технологий, а не «чуйки», тем лучше результаты. При отборе кандидатов мы имеем лишь несколько касаний — звонок, пара собеседований. Умение делать точные выводы на основе довольно короткого общения становится главным навыком рекрутеров. Кроме того, отбор часто совершается эмоционально — например, мы нередко видим офферы сразу после первой встречи, когда собственник оказывается под впечатлением от энергии и самопрезентации кандидата.

Предсказать успех кандидата на новом месте — вот что ждут от рекрутеров. Как мы это делаем:

• Онлайн-тесты деловых качеств по системе DISC и Адизес. именно эта комбинация показывает отличные результаты. Очень важно до начала поисков собрать команду топов из разных подразделений, чтобы составить общее видение идеального кандидата, понять, какой набор качеств будет способствовать решению задач. И затем уже — накладывать результаты тестов финалистов на идеальный профайл. В системе DISC обе эти задачи автоматизированы и можно делать онлайн.

• Ассессмент (оценка компетенций топ-менеджеров через симуляции, ролевые игры и дискуссии). Дорого, долго, требует найма квалифицированных оценщиков, зато дает возможность в реальном времени увидеть все плюсы и минусы кандидатов.
• AI решения. За последние полгода в «Инженерике» внедрено 9 инструментов с использованием искусственного интеллекта. GTP/Llama ускоряют поиск информации (например, компаний-доноров), помогают собрать вопросы для интервью, разработать кейсы и тесты проверки знаний, найти соответствие между текстом вакансий и резюме кандидатов. Конечно, чтобы составить правильный промт, увести диалог в нужном направлении — нужна хорошая подготовка в рекрутинге и менеджменте.

Другие инструменты и платформы помогают обобщать объем разрозненных данных по работе над вакансией и строить выводы, составлять формулы на специальном языке запросов для поиска кандидатов в социальных сетях, находить e-mail нужных кандидатов. Большую ценность приносят AI-расширения, анализирующие поведение кандидатов в интернете (например, Crystal).
Нейросети для работы с текстом (Главред и Тургенев, Gtpforwork, Jasper, GrammarlyGo, Taplio) используются для публикации вакансий и общения с кандидатами — это приводит к высокой конверсии в принятии офферов.