Повышение эффективности Дмитрий Малахов, «Про бизнес» 25 февраля 2021

«РОП тянет на себе всё» — почему не растут продажи в компаниях с идеальными бизнес-процессами

«Реально ли улучшить бизнес-показатели компании за 1,5 месяца?» Эксперт по реорганизации отделов продаж Дмитрий Герасименя уверен, что это возможно. Чтобы доказать это, он пригласил 3 компании из разных сфер, сотрудники которых одновременно будут внедрять изменения по его рекомендациям в свою ежедневную работу. Мы уже рассказывали про результаты аудита первой и второй компаний. Сегодня познакомим вас с третьей компанией-участницей — «Leadme» — и расскажем, что выявила ее проверка.

Совместно с экспертом по построению и реорганизации отделов продаж Дмитрием Герасименей, собственником компании Studyon.pro, мы продолжаем марафон (и цикл статей) «Прокачка отделов продаж». В материалах этого цикла вы найдете полезную информацию и практические советы по правильному построению работы отдела продаж.

Работа с каждой компанией построена по простой 5-этапной схеме, которую мы подробно описали в первой статье цикла.

Дмитрий Герасименя: Ни один бизнес не работает со 100%-ной эффективностью. Особенно это справедливо для небольших компаний, которые находятся в начале своего пути. Даже имея очень качественный продукт, нужно понимать, что плодотворный рост компании напрямую зависит от системно внедряемых и отлаженных инструментов. Как с этим обстоят дела у третьей компании?

Давайте посмотрим, с какими вводными данными они пришли в марафон.

«Leadme»: анкета компании

Форма собственности: Общество с ограниченной ответственностью

Бизнес компании: продажа систем лидогенерации для привлечения клиентов

Числовые показатели работы:

Конверсия из входящего лида (звонок, заявка на сайте) в продажу за 4 последних месяца — 5% (важно: только по новым клиентам!)
Средний чек (+ количество товаров/услуг в чеке): $ 2300 (около € 1890), 1 продукт
Количество лидов в день: за последние 4 месяца средний показатель — 6–8 лидов в рабочий день
Средний цикл сделки: 15–20 дней

Инструменты: CRM-система с ведением сквозной аналитики, офферы, система лидогенерации, система мотивации, ежедневные отчеты, автопрогревочные воронки (чат-бот), прайс-листы, презентации.

Внутренние проблемы отдела продаж (по мнению самой компании):

Несистемное выполнение ежемесячного плана продаж
«Слеты» клиентов на этапе внесения предоплаты
Менеджеры не всегда быстро адаптируются к узкопрофессиональным вопросам клиента
Отдел продаж не готов к масштабированию и «распаковке» на другие рынки.

Генеральный директор Артем Ботян — о причинах участия в марафоне

— Я считаю, что наши специалисты по продажам — это тоже «первые лица» компании, с которыми общаются клиенты. Поэтому каждый менеджер должен разбираться в своем деле досконально, чтобы у заказчика не осталось сомнений в пользу выбора именно наших услуг.

Мы производим для наших партнеров персонализированные диджитал-инструменты. И проходя этапы разработки/интеграции/сопровождения/обслуживания, мы и сами становимся частью экосистемы нашего партнера.

Сегодня настало время производителей, а не посредников.Поэтому сейчас главная задача отдела продаж — не продать разово на высокий чек, а построить с клиентами взаимовыгодные партнерские отношения, которые дадут возможность работать минимум 1–2 года. Участвуя в марафоне, мы хотим проверить команду и весь отдел в конкурентной гонке, ну и, конечно, найти слабые точки в нашей работе, о которых не знали до этого.

Что выявил первичный аудит отдела продаж (точка А)

Дмитрий Герасименя: В ходе аудита я использовал комплексную методологию оценки отдела продаж. Схематическое изображение представлено ниже.

Какие особенности и недостатки были выявлены при аудите (по модулям, за исключением «Стратегии продаж», на которую невозможно эффективно повлиять за такой короткий период):

Модуль «Отдел продаж»

Организационная структура отдела:

Изображение предоставлено Дмитрием Герасименей

Выявленные недостатки:

1. Оргструктура

Оргструктура компании прописана неверно: отсутствует точный функционал каждого сотрудника и его ЦКП (ценный конечный продукт, итог работы специалиста)
Нет карты рабочего времени у: менеджеров, лид-менеджера, РОПа.

Поэтому работа носит слегка хаотичный характер.

Вся комплексная информация находится только в памяти РОПа.

2. Недостатки РОПа:

Отсутствует карта рабочего времени
Функции РОПа прописаны директором (собственником), но, к сожалению, не внедрены в работу, так как РОП работает по своим собственным ощущениям.

3. Взаимодействие с отделом продаж:

Отсутствует регламент прослушки звонков, РОП корректирует звонки менеджеров исходя из своего предыдущего опыта в продажах
Декомпозиция продаж (или «план-факт») внедрена поверхностно: есть лишь цифры по общему количеству заявок, встреч и договоров. Отсутствует точная декомпозиция и планы для сотрудников по количеству «результативных» звонков, назначенных и проведенных встреч (демо), среднему чеку и т.д.
Отсутствует регламент по «прослушке звонков», этот процесс происходит хаотично, поэтому неясно, что считать показательным разговором, а что — нет
Корректировка ошибок менеджеров по продажам производится и специалисты получают «обратную связь», но в случае повторного нарушения — не штрафуются
В компании не проводится аттестация сотрудников на предмет соответствия занимаемой должности
Отсутствует профильное обучение продажам, сотрудники в работе с клиентами используют свой предыдущий опыт (правильный/неправильный) и обратную связь от РОПа с примерами из его предыдущего опыта

Изображение предоставлено компанией "Leadme" — Изображение предоставлено компанией «Leadme»

Нет скриптов (сценариев) на работу с «теплой/холодной» базой
Не прописаны отработки возражений/сомнений клиентов
Отсутствуют офферы на закрытие клиентов на каждом из этапов воронки
Отсутствуют спецпредложения по работе с компанией: почему нужно начать работу именно в этом месяце, почему именно с нами (выгоды), почему оплату нужно провести именно сегодня и т.д.
Не ведется работа над потерянными и ушедшими клиентами, менеджеры перенасыщены входящими заявками
Отдел продаж не предоставляет отчет о проделанной работе директору (собственнику) компании
РОП сам «дожимает» клиентов за счет своей экспертности. Но вся обратная связь от него дается «на словах», ее не внедряют в регламенты либо процессы.

Фактически РОП тянет на себе всю финальную часть продаж.

4. Недостатки в работе специалистов по продажам:

Карта рабочего времени не прописана
Отсутствует точно описанный процесс продажи.

5. Общие недостатки по отделу продаж:

Отсутствие обучения по продажам: работа с возражениями, выявлением/формированием потребностей, презентацией, квалификацией и «дожимами»
Нет таких вспомогательных инструментов, как шаблоны ответов «дожима», шаблоны ответов на часто задаваемые вопросы и т.д.
Портрет потенциального клиента прописан, как и факторы принятия решения, но, к сожалению, это не внедрено в работу, так как специалисты ОП не умеют пользоваться этим инструментом
Офферы с «дожимами» клиентов для каждого этапа воронки не прописаны
Не прописаны отработки возражений и сомнений клиентов
Закрытие клиентов происходит за счет хорошего знания продукта, но не техник продаж
Общение с клиентом ведется на «техническом языке маркетинга», а он не всегда понятен для клиента.

Вывод по модулю: работы предстоит много, начиная с обучения менеджеров отдельным аспектам работы и заканчивая точной «адресацией» входящих заявок.

Модуль «Бизнес-процессы»

Бизнес-процессы в компании прописаны идеально — не к чему придраться.

Модуль «KPI и мотивация»

Общие недостатки:

Отсутствует четкая декомпозиция целей и задач на месяц, недели, дни: какое количество новых клиентов нужно привлечь, какая конверсия в продажу должна быть, какая точная сумма должна быть заработана с разбивкой по неделям/дням
Отсутствует форма отчетности в отделе продаж: как у менеджеров, так и у РОПа (отчет о проделанной работе за день/неделю/месяц)
Не разработана и не внедрена краткосрочная и долгосрочная система мотивации
Не прописана демотивация за отсутствие комментариев у сделок, за отсутствие задачи, отсутствие попытки отработки возражения клиентов, просроченные задачи, опоздание на работу, предоставленного отчета о проделанной работе. Как при единичных случаях, так и при постоянных
Необходима отдельная мотивация по работе с «холодной» и «теплой» базами
Нет повышающего или понижающего коэффициента за выполнение либо невыполнение плана продаж
Отсутствует нематериальная система мотивации: рейтинги/геймификация, звание «лучшего сотрудника» и т.д.
У РОПа также отсутствует демотивация — его никак нельзя оштрафовать в случае недоработки, он работает за чистый процент от продаж!

Вывод по модулю: сотрудники не замотивированы на быстрый результат, работу с новыми клиентами, увеличение среднего чека и т.д. Отдел продаж находится в состоянии «комфорта» или «застоя».

Если результаты сотрудников не растут, значит, система мотивации выстроена неверно!

Модуль «Технологии»

Воронки продаж в CRM выстроены практически идеально, как и аналитика.

Модуль «Система подбора и обучения»

Недостатки:

Отсутствует обучающая сотрудников в компании «база знаний»: «лучшие» и «худшие» звонки, скрипты, отработка возражений, чек-листы, портреты клиентов, методичка по продажам, аттестации сотрудников и т.д.)
Отсутствует прописанный «портрет сотрудника компании»
Отсутствует обучение по продажам
Не прописана «карта развития сотрудника».

Вывод после аудита

За месяц до старта нашего «марафона по прокачке отделов продаж» в компанию «Leadme» пришел новый РОП. Может, он еще не успел адаптироваться к работе в компании и до конца не знает всех процессов? Или предстоит работа именно по отладке взаимодействий РОПа и менеджеров по продажам? Скоро узнаем. Раз третий участник уже в строю, значит — марафон стартовал!

Результаты аудита первой компании-участницы можно узнать здесь, а второй — здесь.