Top.Mail.Ru
Войти
  • 2,61 USD 2,608 +0,0007
  • 3,14 EUR 3,1417 -0,0112
  • 3,53 100 RUB 3,5339 -0,0114
Повышение эффективности
«Про бизнес» 18 февраля 2021

Вот что бывает, если не «дожимать» клиентов: как простая проверка вскрыла проблемы отдела продаж

Фото: fitntasty.ch
Фото: fitntasty.ch

«Реально ли улучшить бизнес-показатели компании за 1,5 месяца?» Эксперт по реорганизации отделов продаж Дмитрий Герасименя уверен, что это возможно. Чтобы доказать это, он пригласил 3 компании из разных сфер, сотрудники которых одновременно будут внедрять изменения по его рекомендациям в свою ежедневную работу. На прошлой неделе мы рассказывали про результаты аудита первой компании. Сегодня познакомим вас со второй компанией-участницей — «Капасити» — и расскажем, что выявила ее проверка.

Совместно с экспертом по построению и реорганизации отделов продаж Дмитрием Герасименей, собственником компании Studyon.pro, мы продолжаем марафон (и цикл статей) «Прокачка отделов продаж». В материалах этого цикла вы найдете полезную информацию и практические советы по правильному построению работы отдела продаж.

Работа с каждой компанией построена по простой 5-этапной схеме, которую мы подробно описали в первой статье цикла.

На фото: Дмитрий Герасименя
На фото: Дмитрий Герасименя

Дмитрий Герасименя: Ни одна компания не работает со 100%-ной эффективностью. Даже маленькие компании, в которых, казалось бы, легко выстроить эффективную работу, имеют существенный запас для роста (об одном из таких примеров я рассказывал здесь). Изучив компанию «КапаСити», я увидел, что такие точки роста есть и у нее. А более детальный аудит лишь подтвердил первое впечатление.

Посмотрим, что написала о себе вторая компания.

«Капасити»: анкета компании 

Форма собственности: Общество с ограниченной ответственностью

Бизнес компании: Продажа теплиц и сопутствующих товаров

Числовые показатели работы:

  • Конверсия из входящего лида (звонок, заявка на сайте) в продажу за 4 последних месяца — 14,6% (важно: только по новым клиентам!)
  • Средний чек (+ количество товаров/услуг в чеке): 800 бел. руб. (около € 256), 1 товар
  • Количество лидов в день: за последние 4 месяца средний показатель — 20–30 лидов в рабочий день
  • Средний цикл сделки: 7 дней
  • Инструменты: CRM-система, система отчетности менеджера, скрипты, план по количеству сделок, регламент по обработке заявок, система мотивации для менеджеров, запись и возможность прослушивания звонков, уведомления о пропущенных звонках, аналитика продаж по каждой прошедшей неделе
  • Внутренние проблемы отдела продаж (по мнению самой компании): недостаточно эффективная обработка возражения клиента «Дорого».
Изображение предоставлено ООО "КапаСити"
Наталья Карпицкая. Изображение предоставлено ООО «КапаСити»

Начальник отдела по работе с клиентами Наталья Карпицкая — о причинах участия в марафоне

— Наша компания начала заниматься продажей теплиц около 5 лет назад. Тогда ситуация на рынке была достаточно комфортной: небольшое количество конкурентов, заводской товар с хорошим качеством и множество благодарных клиентов. 2018 год стал для нас одним из лучших по прибыли, мы сделали большое количество продаж с отличной конверсией — закрывали сделки с каждым четвертым обратившимся к нам клиентом. Однако с 2020 года ситуация на рынке стала ухудшаться. Появилось большое количество недобросовестных конкурентов, которые буквально «в гараже» собирали самодельные каркасы и продавали их дешевле.

На фоне снижающейся платежеспособности населения покупатели чаще стали выбирать более дешевый товар.Отдельные факторы привели и к снижению конверсии в нашем колл-центре. Таким образом, мы продавали тот же самый товар, однако конверсия в 2020 году оказалась примерно в 1,5 раза ниже, чем в 2018. Почему мы решили поучаствовать в данном проекте? Чтобы улучшить то, что у нас есть сейчас. Хотим понять, что именно мешает поднять показатели конверсии, учитывая, что компания использует достаточно большое количество инструментов. А самая главная задача, которая стоит перед нашей командой, — доказать клиентам и самим себе, что даже в текущих условиях более качественный и дорогой продукт может быть востребован и хорошо продаваться.

Что выявил первичный аудит отдела продаж (точка А)

Дмитрий Герасименя: В ходе аудита я использовал комплексную методологию оценки отдела продаж. Схематическое изображение представлено ниже.

Изображение предоставлено героем статьи
Изображение предоставлено героем статьи

Какие особенности и недостатки были выявлены при аудите (по модулям, за исключением «Стратегии продаж», на которую невозможно эффективно повлиять за такой короткий период): 

Модуль «Отдел продаж»

Организационная структура отдела:

Изображение предоставлено Дмитрием Герасименей
Изображение предоставлено Дмитрием Герасименей

Выявленные недостатки:

1. Взаимодействие с отделом продаж:

  • В связи с пандемией отдел продаж начал работать удаленно, и плановые совещания перестали проводиться. Ранее регулярно проводились в режиме офлайн 
  • Точная декомпозиция на день и неделю отсутствует (звонки, заявки, конверсии, продажи). Есть только общий план на месяц
  • Портрет потенциального клиента не прописан («боли», ценности, факторы принятия решений)
  • Инструменты продаж внедрены в отделе продаж на 99%. Все практически идеально и отображено во внутренних документах компании.
Изображение предоставлено ООО "КапаСити"
Изображение предоставлено ООО «КапаСити»

 2. Недостатки в работе специалистов по продажам:

  • Не прописаны портрет потенциального клиента и факторы принятия решения
  • Не прописаны офферы с «дожимами» для каждой воронки
  • Очень часто менеджеры «думают за клиентов» и считают, что для них это «дорого», тем самым теряя клиентов
  • Не прописаны четко и не внедрены в практику аргументы: «Почему купить (товар/услугу) нужно сегодня или в течение месяца?», «Почему товар нужно купить именно сегодня?» Аргументы проговариваются только в устной форме менеджерами и нерегулярно.

Модуль «Бизнес-процессы»

Существенных недостатков не обнаружено.

Модуль «KPI и мотивация»

Менеджеры по продажам:

  • Нет краткосрочной или долгосрочной системы мотивации
  • Нет понижающего коэффициента за невыполнение плана продаж
  • Отсутствует нематериальная система мотивации: рейтинги/геймификация, звание «лучший сотрудник» и т.д. Ранее присутствовала при работе офлайн
  • Сотрудники не замотивированы на быстрый результат, работу с новыми клиентами, увеличение среднего чека и т.д. — как на короткой, так и на длинной дистанции (2–3 месяца), так как отсутствует соревновательный процесс или геймификация. Лучший сотрудник премируется только по итогам 1 месяца.

Вывод: отдел продаж находится в состоянии «комфорта» или «застоя».

Модуль «Технологии»

CRM:

  • Воронка продаж настроена неверно: разбита на касания. Заявки с сайта попадают в статус (название), заявки, которые вносятся вручную, попадают в статус «не обработан»
  • Отсутствует статус «Взят в работу»
  • Аналитикой в CRM особо не пользуются, все показатели считаются в Excel, кроме входящих заявок
  • Недостаточно детализирован статус «ОТКАЗ» — есть только «некачественный лид», «отказался», «отказал банк», «купил у конкурента», остальных причин нет
  • В воронке продаж нет статусов с «дожимом» клиентов и не прописаны офферы к ним
  • Менеджеры ОП также работают с холодной базой клиентов, но ведут ее в Excel, что не позволяет быть уверенным в корректной работе с клиентами. Необходимо создать отдельную воронку в СRM
Изображение предоставлено ООО "КапаСити"
Изображение предоставлено ООО «КапаСити»
  • После общения с клиентами менеджеры не пишут тезисно комментарий о ходе диалога, но пишут комментарий к задаче (очень коротко). Поэтому перед каждым звонком менеджеру необходимо прослушивать звонок, чтобы точно понимать, о чем общались ранее
  • Не происходит квалификация клиентов в CRM по их приоритету либо теплоте (горячий, холодный, теплый).
Изображение предоставлено ООО "КапаСити"
Изображение предоставлено ООО «КапаСити»

Модуль «Система подбора и обучения»

  • Отсутствует «База знаний» — «лучшие» и «худшие» звонки с клиентами по каждой из баз.

Вывод после аудита

Если коротко: получил удовольствие от аудита. Все блоки — маркетинг, продажи, финансы, менеджмент, автоматизация процессов работы — выстроены верно. Собственник и руководство компании посвятили этому большое количество времени, что благоприятно сказалось на работе всего ОП.

Каждое подразделение понимает свою зону ответственности: это закреплено регламентами и инструкциями (книга руководителя/менеджера, формы отчетностей, плановые совещания и т.д.). Но самое главное — все процессы внедрены в работу.

Если все так хорошо — что можно улучшить?

Как правило, при росте компания настраивает «количественные» показатели, но в то же время часто теряет в качестве исполнения отдельных элементов. Например, при внедрении новых инструментов продаж и корректировке работы сотрудников (особенно при росте штата менеджеров по продажам) недостаточно внимания уделяют прослушиванию звонков, отстройке от конкурентов, использованию офферов на «дожим» клиентов и т.д. К тому же пандемия заставила перевести часть сотрудников на удаленную работу, что также негативно отразилось на конверсии в продажу и выручке компании.

Для того чтобы увеличить существующие показатели, потребуется ювелирная работа. Это будет хлопотное дельце, но вызов принят!

Результаты аудита первой компании-участницы можно узнать здесь

От редакции: Статьи с результатами проверки компаний — участниц марафона будут выходить на нашем портале каждый четверг февраля. Итоги марафона — в начале апреля. Подписывайтесь на наш телеграм-канал и следите за обновлениями!

Читайте также