5 бизнес-ошибок Светлана Белоус, «Про бизнес» 8 сентября 2021

«Свои „хочу“ надо отделять от математики»: 5 бизнес-ошибок руководителя сети «Зеленая аптека»

«Мне казалось, что это конец…» — так болезненно в свое время воспринимала увольнение ключевых сотрудников Ругия Кенгерли, соучредитель известной в Беларуси сети «Зеленая аптека». Этот бизнес в 1990-е годы стартовали родители Ругии. Сама она пришла в компанию 21-летней девушкой и выполняла функции секретаря — разносила кофе, распечатывала бумаги, убирала офис, а потом подключилась к административной работе. В середине нулевых родители отошли от дел, и Ругия Кенгерли взяла на себя ключевую роль в руководстве компанией. Сегодня она управляет сетью из более 150 аптек и торговых объектов, а также тремя медцентрами «Эксана». В компании работают около 300 сотрудников.

Мы спросили, какие главные ошибки, по мнению самой Ругии, она допустила за годы управления бизнесом, а что, наоборот, было сделано мудро и правильно.

Этим материалом мы запускаем новую рубрику «5 бизнес-ошибок», в которой предлагаем известным предпринимателям проанализировать свой управленческий опыт и честно рассказать о допущенных промахах.

Ошибка № 1. «Слишком болезненно воспринимала увольнения сотрудников»

— В начале моей управленческой работы я, пожалуй, слишком остро переживала по поводу желания некоторых членов команды уволиться. Мне хорошо запомнилось, как от нас уходил заведующий складом. Тогда казалось, что это конец, — слишком много процессов на нем завязано, такого сотрудника, как этот, я никогда не найду! Я была убеждена, что любой, кто придет на его место, не сможет выполнить работу в полном объеме, освоить все нюансы, ведь их так много…

Или другая ситуация: от нас увольнялась сотрудница, ответственная за фармдеятельность. Помимо того, что мне предстояло найти на смену адекватного работника, этот человек должен был иметь определенные документы (провизора первой или высшей категории), чтобы нам дали лицензию на фармдеятельность. Мне казалось, что это сверхсложная задача, признаюсь честно, я по-настоящему плакала тогда.

Но оказалось, что я была не права. На место тех, кто покидал команду, приходили прекрасные сотрудники, которые не только легко осваивали существующие процессы, но и привносили новые идеи, способствовали развитию компании.

Новый сотрудник всегда смотрит на компанию свежим взглядом, рассказывает, как было принято работать в другом месте, — и ты можешь взять эти наблюдения на заметку.

Я до сих пор не люблю прощаться с людьми и делаю все для того, чтобы сотрудники не увольнялись, но естественный отток будет в любом случае. И руководителям стоит относиться к этому спокойно.

Ошибка № 2. «Боялась рисковать и открывать аптеки в торговых центрах»

Мне очень долго казалось, что первичная бизнес-модель — торговые объекты в поликлиниках — это самый подходящий формат для нашего ассортимента. Когда поступило предложение открыть отделения в торговых центрах, я медлила. Поскольку бизнес у нас семейный, такого рода стратегические решения обычно мы обсуждаем вместе с братом и моим мужем. Мы спорили, у меня было много опасений. Арендная плата в торговых центрах гораздо выше, чем в поликлиниках, и возникал вопрос, сможем ли мы продавать продукцию в тех же объемах для разной целевой аудитории (поликлиника — это более возрастные люди, ТЦ — молодежь).

В конце концов мы все взвесили и решили рискнуть. Сегодня наша сеть представлена практически во всех крупных ТЦ страны. И мы убедились, что посетители торговых центров также готовы покупать наши товары, нужно было лишь немного скорректировать ассортиментную матрицу. Мы добавили больше товарных позиций для молодого населения — поливитаминные комплексы, косметику, и дело пошло.

Какой вывод я для себя сделала? Сколько угодно можно смотреть на конкурентов, просчитывать варианты, но пока не попробуешь запустить новое направление, не узнаешь, будет оно успешным или нет.

Ошибка № 3: «Поддалась эмоциям, когда цифры предвещали провал»

В то же время я против риска в тех ситуациях, когда цифры четко говорят: «Это будет провал». Однажды сама поддалась эмоциям и уговорила партнеров открыть объекты в тех местах, где, по предварительным расчетам, нам не удавалось выйти на рентабельность.

Решение я принимала эмоционально. Это была сеть магазинов, в которую мне очень давно хотелось попасть, а изначально возможности такой не было. Когда она появилась, я решила попробовать, хотя сразу было понятно, что шансов на успех практически нет.

Теперь я считаю, что цифры есть цифры, а эмоции — это эмоции, и свои «хочу» надо отделять от математики. Если цифры предвещают провал — не стоит вкладывать силы и деньги в этот проект.

Если уж очень хочется попробовать изначально что-то «провальное», проведите эксперимент на маленькой модели, с минимальными потерями.

Ошибка № 4. «Оттягивала переход на новое ПО»

В переходе на новое программное обеспечение всегда останавливает страх того, как все пройдет, как сотрудники это воспримут, смогут ли новой программой пользоваться, всем ли будет достаточно удобно. А время идет, и старое программное обеспечение устаревает со скоростью звука. Теперь я понимаю: нужно предвосхищать момент «устаревания» и заранее к нему готовиться.

В нашем бизнесе два раза были подобные ситуации. На старте мы вели учет товаров в простой программе, которую для нас написал программист. Со временем мы поняли, что эта программа не удовлетворяет многим нашим требованиям — мы ее переросли.

Но оказалось, что перевести все процессы на новое ПО — это очень длительный процесс, целая «эпопея».

А необходимость вести учет по-другому на тот момент уже стояла перед нами остро. Ты начинаешь спешить, торопить людей — это дополнительные деньги. Нужно было задуматься о переходе на новое ПО раньше.

В медицинских центрах у нас была похожая история, когда мы начинали вести учет в старых программах, запись пациентов вели в Google-таблицах. Конечно, это было неудобно, и если бы мы раньше созрели для нового ПО, это пошло бы только в плюс компании.

Ошибка № 5. «Тратила время на пустые проекты»

Раньше я уделяла слишком много времени проектам, которые не приносили ни денег, ни удовольствия. Шла на поводу у людей, которые просили, вовлекали… Прислушиваясь к сердцу и разуму, я понимала, что из этого ничего не выйдет, но все равно тратила время и энергию.

В пример могу привести сотрудничество с «распространителями», которые хотят продавать продукцию с сумасшедшими наценками в объектах торговли. И вот я понимала, что не получится в традиционной модели продавать копеечное лекарственное растение за $ 50, и все равно шла на поводу, рассматривала их предложения. Больше я так не делаю. Не хочу — и не буду, лучше потратить это время на что-то более приятное и полезное.

А что было сделано правильно?

За годы в бизнесе нами было принято много решений, которые оправдали себя, но, наверное, важнее всего было то, что мы стали развивать сеть аптек в регионах. Это действительно оказалось очень круто со всех сторон.

Также я горжусь тем, что мы постоянно обновляем ассортимент, находим интересные новинки, которыми люди интересуются. С покупателями у нас очень хорошо налажена связь — и в соцсетях, и в аптеках наши консультанты стараются быть внимательными к их пожеланиям.

У нас есть общий чат для сотрудников на всех точках, и если люди интересуются какой-то новинкой, продавцы обязательно пишут об этом. Из подобных запросов мы потом формируем ассортимент товаров.

Еще я отметила бы то, как мы относимся к людям — очень уважительно, человечно, у нас по-настоящему семейная обстановка. При этом мы строим честные взаимоотношения, прямо говорим: если есть какие-то претензии, не молчите, не страдайте, говорите! Возможно, эту проблему легко можно решить, а может, это и не проблема вовсе.

Думаю, благодаря таким принципам у нас практически нет текучки, некоторые люди работают в компании с 1990-х годов и уходят от нас уже на пенсию.