Top.Mail.Ru
Управление персоналом
«Про бизнес» 11 июля 2019

Саботаж в компании: как убедить «сопротивленцев» подчиниться новым правилам

Фото с сайта barcroft.tv
Фото с сайта barcroft.tv

Попытки руководителя внести изменения в работу компании (например, внедрить новые системы управления или автоматизировать бизнес-процессы) — часто проваливаются из-за открытого сопротивления сотрудников. Каковы причины саботажа и как руководителю ему противостоять — рассказывает сооснователь и менеджер по продукту компании Neaktor Николай Сушко.

— При внедрении любых изменений в компании, в том числе новой информационной системы или системы по управлению бизнес-процессами, всегда есть риск сопротивления со стороны подчиненных. Судя по нашему опыту, именно по этой причине проваливаются многие проекты, даже когда с технической стороной проблем нет.


Николай Сушко
Николай Сушко
Сооснователь и менеджер по продукту компании Neaktor

Саботаж — это умышленные и подсознательные действия, направленные на отказ от введения изменений и внедрения нового продукта в работу компании. Часто он выражается в:

  • Игнорировании системы и попытках действовать в обход. Например, продолжать ставить задачи устно, в то время как нововведение подразумевает переписку в комментариях к задаче внутри системы
  • Демонстративных придирках, сопровождающихся недовольствами вроде «раньше было лучше», «в новой программе вообще невозможно работать», «у меня и так работы хватало, теперь еще и этой ерундой заниматься».

Так «сопротивленцы» хотят заставить руководителя изменить свое мнение и отказаться от внедрения новой системы. И тут даже сильные лидеры могут «прогнуться» под давлением толпы.

Но важно помнить, что саботаж во многом основан на страхах людей. Редко когда сотрудник против нововведения «просто потому, что против». Как правило, у саботажа есть причины:

  • Страх неизвестности — непонятно, «зачем все это нужно»
  • Боязнь усиления контроля — система может показать, что сотрудник работает далеко не так идеально, как думает руководитель
  • Страх перемен — настороженное отношение ко всему новому присуще людям на уровне инстинктов
  • Неуверенность в своих силах — сотрудник боится, что не сможет разобраться в новой системе. Чаще возникает у возрастных сотрудников
  • Боязнь стать ненужным, потерять работу или зарабатывать меньше — чаще возникает у сотрудников, зарплата которых завязана на какие-то показатели эффективности. Например, зависит от объемов продаж.

Давайте пройдемся по списку эффективных методов противодействия сопротивлению внутри компании.

1. Личный интерес руководителя

Нередко бывает, что при внедрении системы управления процессами руководители заставляют персонал работать в новой системе, а сами продолжают делать работу по старинке: ставить задачи по телефону, устно, через секретаря. Это огромная ошибка, так как такое резко снижает мотивацию персонала работать в системе. Сотрудники — не слепые и тут же задают вопрос: «Раз уж „самый главный“ не может и не хочет, то почему мы должны?»

Почти в 50% случаев руководители наступают на эти грабли, пуская внедрение на самотек и самоустраняясь. Это неизменно приводит к провалу, демотивации и скептицизму, которые придется с большим усилием преодолевать в следующей попытке автоматизировать бизнес-процессы. Если до нее вообще дойдет, конечно.

Фото с сайта charts-stock.com
Фото с сайта charts-stock.com

Расскажу об этом подробнее. Вот как минимум 4 вещи, которые руководитель обязан делать при внедрении нового процессного подхода и системы по управлению бизнес-процессами.

  • Показывать личный пример. «Поиграется и забросит, надо только переждать», — зачастую именно с таким настроением коллектив встречает проект по внедрению новой системы. Особенно, если такое происходило уже и раньше с другими не прижившимися нововведениями в компании: будь то новая программа, модная концепция мотивации персонала или что-то еще.

Если сказать коротко, то сотрудники позволяют себе игнорировать систему в тех компаниях, где ее игнорируют сами руководители.

Поэтому первая важная практика — это показывать личный пример. Владельцы и топ-менеджмент с момента внедрения системы управления компанией должны полностью перейти на нее и перестать обрабатывать любые информационные потоки вне ее. Руководитель должен создать условия, когда сотрудники не могут работать по-другому, потому что старые способы работы он будет игнорировать.

  • Придать вес команде внедрения. При внедрении системы управления бизнес-процессами собирается фокус-группа из наиболее мотивированных пользователей. Эти люди общаются с другими сотрудниками, формируют и описывают бизнес-процессы, внедряют их в жизнь и проводят обучение. Но без реальной поддержки руководства ни один из внедренцев не будет иметь достаточного веса перед коллективом организации. Их будут кормить завтраками вроде «Сегодня нам некогда, давайте завтра», «Я так загружен, давайте позже». В худшем случае будут просто игнорировать. В таких условиях описать бизнес-процессы и в целом эффективно проводить внедрение информационной системы — не получится.
  • Быть в курсе хода проекта по внедрению. Пускать проект на самотек, даже при участии грамотных собственных сотрудников компании, — нельзя. Руководитель должен непосредственно присутствовать в проектной команде, отвечать за организационную часть процесса, разъяснять цели внедрения информационной системы, решать спорные вопросы. Только с места руководителя хорошо видно всю компанию: ее показатели, потенциальные точки роста и многие другие факторы, позволяющие принять неочевидное для всех остальных решение.
Фото с сайта instrumentgid.ru
Фото с сайта instrumentgid.ru

2. Серьезность намерений

Сотрудники, вставшие в оппозицию, до последнего верят, что своими «подрывными» действиями смогут заставить руководителя отказаться от внедрения информационного продукта. Эту веру необходимо пресекать на корню. Серьезность перемен продемонстрирует:

  • Собрание, на котором руководитель должен рассказать про цели и задачи внедрения
  • Официальный приказ, в котором нужно указать предпосылки, цели внедрения, ожидаемую пользу, должна быть оговорена ответственность за неисполнение
  • Определение времени переходного периода. Период адаптации не должен длиться вечно — для него нужно установить конкретные сроки, сотрудники должны знать, что с определенной даты работа будет вестись исключительно в новой системе.

3. Совместное обсуждение

Привлекайте сотрудников к обсуждению того, как, по их мнению, должны выглядеть процессы. В идеале продумывать рабочие схемы должны сами люди, которые будут по ним работать.

Такой подход убедит людей, что систему внедряют не вместо них, а для них, и внедрение станет для них личным проектом, а не прихотью руководства и непонятной обязаловкой.

Да и руководитель банально может не знать всех нюансов ежедневной работы. Без участия сотрудников получатся искусственные директивы, имеющие мало общего с реальностью. Это верный путь построить кривые процессы.

Фото с сайта YouTube.com
Фото с сайта YouTube.com

4. Обучение сотрудников

Обучение работе с новой системой — один из основных факторов, снимающих лишние вопросы и страхи сотрудников. Система перестает быть «черным ящиком». А раз понятно — значит, уже не так страшно. В первую очередь это касается сотрудников, которые боятся, что не освоят ее, особенно людей в возрасте.

Вместо концентрации на страхе остаться без работы они будут осваивать новый инструмент, а значит, и повышать свою квалификацию.

Вместе с обучением можно объяснить и новую систему оценки сотрудников, KPI-показатели. Если они составлены честно, основаны на прозрачности процессов, то система оценки не вызовет отторжения, а наоборот, мотивирует сотрудников делать больше работы, чтобы зарабатывать больше.

Будьте готовы к тому, что во время обучения будут появляться вопросы. За них ни в коем случае нельзя наказывать или осуждать. Люди просто станут работать, как получается, и будут бояться спросить и уточнить действительно непонятные моменты. Этим вы только рискуете закрепить кривые процессы.

5. Кнут и пряник

На этапе адаптации, сразу после внедрения, стоит публично поощрять сотрудников, которые активно начали пользоваться новой системой. Тех, кто не успевает, не стоит наказывать сразу. Лучше сначала объяснить, что было сделано не так и как нужно делать в будущем. Если объяснение не помогло, а ошибки стали систематическими, можно применить «кнут» в виде депремирования или штрафов. Здесь я рекомендую обратить внимание на следующие моменты:

  • Кнут и пряник НЕ должны применяться в отрыве от обучения, участия топ-менеджмента во внедрении и прочих методах, описанных выше. Иначе получится, что вы будете наказывать сотрудников за то, что сами не объяснили, как правильно работать. Это точно снизит мотивацию и может привести к тому, что некоторые сотрудники просто уйдут.
  • Кнут и пряник должны перестать использоваться после того, как завершится период адаптации. Например, вы приняли решение, что после начала внедрения первые 2 месяца пройдут в режиме адаптации. Но если по истечении этого времени сотрудник продолжает умышленно и неумышленно саботировать внедрение, стоит приступать к радикальным мерам вплоть до увольнения.

Бывают ситуации, когда ни обучение, ни премии, ни штрафы не помогают добиться взаимопонимания с сотрудником. Одно дело, когда сотрудник боится новых рамок и не может сразу привыкнуть к новым правилам, и другое — когда человек хочет скрыть сознательные промахи или серые схемы. Такие сотрудники опасны для проекта и всей компании тем, что могут собирать вокруг себя недовольных и стать негласными лидерами общего протеста. Возможно, с ними лучше будет расстаться.

Новости компаний

Сейчас на главной

Платный контент