Стратегия Владислав Кулецкий, «Про бизнес» 13 июля 2022

«Нужно стремиться к созданию бирюзовой компании». Интервью с Сергеем Колесниковым о бизнесе и новом айхакатоне для стартапов

Сергей Колесников. Фото предоставлено героем интервью.

15 июля в Минске стартует необычный офлайн айхакатон. Это не классический хакатон для стартапов. Здесь есть своя уникальная технология работы, а команды формируются с учетом задач. Участие бесплатное для молодых и опытных айтишников. Тема — HRtech решения «Найм как по маслу». Автор проекта и управляющий партнер IHCA Сергей Колесников побеседовал с «Про бизнес» об уникальном мероприятии и рассказал, как строятся команды и что им нужно будет делать. Однако разговор вышел за рамки обсуждения айхакатона. Поэтому в интервью вы узнаете и про проблемы корпоративного управления, которые мешают компаниям создавать прорывные продукты.

«Компании сейчас боятся думать о развитии»

— Тяжело сегодня организовать такое мероприятие?

— Да, есть свои сложности. Многие сейчас впали в какое-то коматозное состояние, боятся думать о развитии… Партнеров искать стало трудно. Но, когда мы еще даже не начали рекламировать айхакатон, просто стали говорить о нем, получили сразу 15 заявок. То есть на участие в подобных ивентах спрос огромный.

— Наверное, сказывается то, что в IT-сфере появилось много безработных в последнее время. И они хотят создавать свои проекты, а не ждать пока что-то изменится.

— Да, есть такое ощущение. Часть компаний, которые релоцировались, оставили немало молодых амбициозных ребят здесь. Им сейчас тяжело себя найти, и они готовы создавать что-то свое. Но это не идинственный фактор спроса.

Когда работали с фокус-группой, спрашивали что привлечет вас на мероприятие. И звучали в ответах две основные причины: тоска по офлайн-мероприятиям и возможность показать себя инвесторам, работодателям. Интересно, что про денежный приз никто вообще ни разу не сказал. Хотя это тоже будет. Наш генпартнер Сбербанк даст победителю 4500 рублей.

— Эти деньги нужно будет использовать исключительно на проект?

— Нет, просто команда победителей получит приз, а дальше уже пусть сами решают, что с ними делать.

— Можно ли сказать, что судьба молодых айтишников, о которых вы говорите, зависит сейчас только от них самих?

— Мне кажется, что именно так стоит вопрос не только среди айтишников. Это касается всех, кто живет и работает в стране в нынешних условиях. Грубо говоря, каждому нужно поднинять свою пятую точку и работать еще интенсивнее, чем раньше. Мы же вот подняли свою и делаем мероприятие, которое абсолютно для нас убыточное с точки зрения нашей энергии, сил и финансов. Просто не хочется опускать руки и жаловаться на жизнь и обстоятельства. Когда пришла пандемия, мы так же собирали деньги врачам. Тогда все бизнес-образование легло. Я собрал команду и говорю: ребята, либо дома сидим и сопли жуем, либо потрудимся бесплатно, но что-то хорошее сделаем.

И сейчас мы тоже для себя решили, что нужно поддержать людей, дать возможность встретиться с интеллектуальной элитой, которая готова им помочь. Это мероприятие, где ты пдостигаешь результата, кайфуешь от него. Получая на выходе готовую идею, тебе уже проще идти к инвестору. Кроме того, в условиях айхакатона ты получаешь много эмоций, что тоже помогает найти новые ориентиры.

«Судья может только высказать свое мнение уже после выставления оценок»

— Как все это будет происходить? Какие этапы? Как нужно будет подготовиться командам?

— Начну с того, что айхакатон — это не тот хакатон, который себе представляет большинство стартаперов. От хакатона там только общий каркас. Все остальное очень сильно изменено. Есть методология Ihac, которую мы используем и по которой команды будут работать.

Главное отличие в том, что команды не будут брошены один на один со своей идеей: сидишь два дня, что-то придумываешь, а потом — фаундинг-питч, где тебя покупает или не покупает инвестор. Мы не так работаем. Нам нужно не просто MVP (Minimum Viable Product, по-русски это назывют «минимально жизнеспособным продуктом»).

Первый шаг — провести интервью с персоной и инвестором, то есть тем, кто будет покупать ваш продукт, и тем, кто профинансирует проект.

Например, есть заявленная проблема: страх перед собеседованием. Ты специалист, у тебя хорошие компетенции, но вот собеседование для тебя — пытка. Тогда можно создать тренажер для прохождения собеседования: приложение или чат-бот. И первое домашнее задание команде — провести по нашим шаблонам интервью с персоной и инвестором. В данном случае персона — это человек, который боится проходить собеседование. Надо найти трех молодых ребят-разработчиков, которые вот-вот должны пойти на собеседование и очень его боятся. Это не маркетинговое исследование, а хорошее глубинное интервью: технологию мы подсмотрели в дизайн-мышлении.

— А это не то же самое, что customer journey map?

— Да, это похоже. Но customer journey map — гиперглубинная проработка. Мы немного упрощаем, чтобы можно было реализовать за короткое время. Консультанты-сателлиты на этом этапе и так «вешаются». У команд, которые никогда в жизни не думали, что надо с кем-то говорить и проявлять эмпатию, с интервью большие проблемы. Особенно у айтишных команд. Поэтому мы стараемся формировать разноплановые коллективы, объединяем людей с разными компетенциями. 5 айтишников в нашем проекте смогут сделать намного меньше, чем, например, 2 айтишника, маркетолог, HR и продавец или продакт-менеджер.

Не все команды справляются с первым заданием хорошо, но для них это гиперкрутое обучение. Они хотя бы начинают понимать, что продукт делают для кого-то, а не для себя.

После первого этапа все команды получают баллы. Когда висит сетка с баллами и местами, подключается азарт. Белорус начинает видеть свою оценку и включается в гонку, кем бы он ни был.

— Наверное, срабатывает крестьянское: «Чтобы было не хуже, чем у соседа».

— Да, в яблочко. Вообще мы свою методологию разрабатывали полгода. Несколько консультантов 10 раз разругались и 10 раз помирились. Очень тяжело шло. И судейство мы принципиально оставили отдельным блоком. То есть менторы судьями быть не могут. Судьи не участвуют в обсуждениях проектов, не помогают командам.

Также у нас есть сателлиты. Их необходимо отличать от менторов. Сателлит — это человек, который ведет команду, объединяет и решает две принципиальные задачи:

Он знает методологию и подсказывает команде, если она теряется.
Он выполняет роль, скажем, мамы или папы в многодетной семье: контролирует, чтобы в команде все хорошо было, чтобы тимлид не потерял связь с командой.

— Судьи совсем никак командам не помогают?

— У нас очень жесткие договоренности с судьями: жюри не лезет в проект, только судит. И дает обратную связь. Судья может только высказать свое мнение уже после выставления оценок. Например, ему показалось, что из идей, озвученных командой на питчинге, наиболее достойная одна. Он может заявить об этом открыто перед всеми. Будет ли его слушать команда — не известно, как сами решат участники.

А ментор как раз наоборот. К ментору доступ имеют все. Менторы судят, но у них вес в голосовании минимальный, не сильно влияет на эти оценки. Поэтому к ментору можно обратится в любой момент, он может подсказать вам какие-то технические вопросы.

— Продукты должны быть только IT?

— С точки срения исполнения — да. Но пользоваться ими смогут все.

— По какому принципу вы отбирали заявки на участие в хакатоне?

— У нас заявлена тема «Найм как по маслу». Она рассматривается в двух ипостасях: когда персоной является кандидат и когда работодатель. Можно найти продукт для кандидата, а можно для компаний. Например, я хочу автоматически рассылать «письма счастья» кандидатам, которые не прошли. И чтобы они красиво формировались, не выглядели как отписка.

Каждый человек, который регистрируется, выбирает, что ему больше интересно. После этого мы формируем команды.

— Получается, к вам приходят не готовые команды, а единичные специалисты?

— Возможны оба варианта. Если человек приходит и говорит, что есть команда, то мы смотрим ее. Все равно будем проверять участников, сортировать. У нас уже есть заявки, где человек хочет прийти с еще двумя ребятами. Один front-end, один back-end, один ux-дизайнер. Все. Мы понимаем, что команда неполноценная по нашей методологии. И мы эту команду доформировываем.

В целом мы оцениваем всех по базовым признакам. Они очень просты. Минимальный опыт работы должен быть: нам нужны люди, которые в состоянии сделать продукт, а не поиграться.

Если честно, это первый айхакатон, где команды будут сборные. У нас всегда были готовые команды. Мы точно не знаем, что из этого получится.

— Время сейчас нестандартное, поэтому нужны нестандартные решения…

— Безусловно. Но есть и вторая причина. Обычно к нам приходят корпоративные заказчики. У них команды уже сформированы, они решают конкретные проблемы своей компании. Ответственность с нас в этой ситуации снимается. А сейчас нам пришлось взяться и за команды, чтобы все показали хороший результат.

— Есть какие-то еще важные ограничения для участников?

— Помимо релевантного опыта работы, мы в личном собеседовании проверяем, сможет ли человек работать в команде. Для нас это важно.

«Команды вынуждены за короткий промежуток времени развить навык взаимодействия»

— То есть нужны некие софт-скилы. Я так понимаю, что вы подобные навыки считаете не менее важными для бизнеса, чем, скажем, знания в определенной области?

— Так это повышает шанс на то, что в итоге получится хороший продукт. Когда люди прочувствуют командную работу, поймут, чем каждый из них может быть полезен для общего дела, их уже не остановить. На наших мероприятиях команды работают даже ночью, чтобы все успеть, — такой у них азарт. Люди учатся решать проблемы вместе, а не отфутболивать их друг-другу в корпоративной переписке и снимать с себя ответственность.

Когда проводим корпоративные мероприятия, у собственников округляются глаза, они просто в шоке. Ведь оказывается, что их специалисты способны генерировать крутые идеи и сами их реализовывать. Потом подходят и говорят: «Мы после этого мероприятия вопросы и проблемы решаем за секунду. Что произошло?»

— Может, они, наконец, посмотрели проблемам в лицо?

— Я думаю, что не в этом дело. Они начинают учиться работать в команде. Вся эта методология, которой я хвастаюсь, толкает их к сотрудничеству. Ты не можешь отказаться. Облажаться стыдно — табличка с оценками висит. Будешь стараться в любом случае. Они вынуждены за короткий промежуток времени развить навык командного взаимодействия. Для бизнеса это мало кто делает. И я не понимаю, почему.

Когда люди сами участвуют в разработке идеи, они и реализуют ее в продукт намного охотнее. Руководители часто этого не понимают. Им кажется, что достаточно что-то придумать, сказать, что это нужно сделать — и все получится. Нет, не получится. Люди не заразились, не заболели этой идеей. Результата не будет. Или он будет таким, что лучше было бы и не начинать.

«Нужно понимать, что в компании работают специалисты, которых тоже необходимо слушать»

— Мне кажется, что в Беларуси очень мало компаний, где корпоративное управление построено так, чтобы было как-то по-другому…

— Да, у нас везде иерархические структуры по принципу «я начальник — ты дурак». Но на быстро меняющемся, турбулетном рынке это не работает совсем. Потому что нужно понимать, что в компании работают специалисты, которых тоже необходимо слушать и давать им свободу для принятия ответственных решений.

Я и сам совершал подобные ошибки, когда был директором по развитию филиальной сети в компании. Однажды приехал в один из филиалов, а на столе у директора филиала лежит папка с крупной надписью «говно из Минска». А Минск — это управляющая компания, это я. В этой папке лежали все мои указания по работе. Мне было 27 лет. Уволил этого директора за один день. А сейчас я понимаю, что зря.

— Что бы вы сейчас сделали с этим директором?

— Не в директоре вопрос. С ним была итоговая моя большая ошибка. Если ты хочешь, чтобы люди вовлекались в изменения, которые ты им предлагаешь, их нужно привлекать к выработке идей. И не приказами, а совместной работой.

— Чтобы такой директор ту папку сам порвал и выбросил?

— Нет. Этой папки при грамотном управлении вообще бы не возникло. Потому что для него мои указания были бы очевидны и понятны, если он поучаствовал в обсуждении. Если ты думаешь, что ты самый умный, то ты самый большой дурак.Даже в рамках одной компании каждый филиал имеет свои особенности. И нужно вникать в каждую историю. В каждом новом городе у бизнеса совсем разные боли. И когда нам работники говорят об этом, мы же не слушаем. Мы же самые умные. Мы большие начальники. Собрали всех раз в квартал: поругались, нарезали задач — и все. Так мы формируем отношения «холоп и барин». И холоп будет всегда ждать, чтобы ему сказали, что делать. Он сделает. И никогда не скажет вам, что вы ошибаетесь, даже если это будет очевидно для него. Сделает и скажет, что вы же сами так приказали.

— Сейчас стало модно проводить стратегические сессии в компаниях. Это может как-то помочь? Ведь там собирается основная команда и решает, как работать дальше.

— Все зависит от того, как эта стратсессия пройдет. Вот еще один кейс, который я на всю жизнь запомнил. Молодая компания, 40 человек работает, возраст 30−35 лет. Отношения в коллективе вроде бы нормальные. И вот задумал собственник провести стратсессию. Меня позвал консультантом. Два дня планы строил, что-то писал, рисовал. Я предупредил, что буду его модерировать, потому что нарисовать мало — нужно убедить людей.

Начинается стратсессия. Он выскакивает к доске, багровеет от счастья. Пошел завоевывать весь мир. А я смотрю на это все. Мужики остальные сидят напряженные. Перевыв. Выходим, в курилке я слышу кучу матов. Спрашиваю: «Мужики, а чего вы молчите? В курилке начинаете обсуждать, а там сидим все вместе в комнате и вы молчите». Возвращаемся. Собственник продолжает генерить идеи, в которые, похоже, верит только он. И снова тишина.

Я понял, что дело заходит в тупик, и стал провоцировать: «Олег, ты там говорил в курилке, что не сильно с этим согласен». Тот, наверное, выстрелил бы в меня в тот момент, если бы было из чего. Но начинает потиху говорить, остальные подключаются. Я довел их до состояния, когда все разругались. Вместо двух дней стратсессия длилась шесть. В итоге договорились. Они расписали абсолютно другие ассортиментные матрицы, инструменты, но все вместе. Поставили себе в план рост на 60%. В конце года собственник довольный позвонил: «Серега, мы сделали плюс 70%».

Собственники, топ-менеджеры забывают, что они не могут все сделать сами. Только свои идеи они сами и будут реализовывать. И, конечно, ничего не сделают. А общий план будут делать все вместе. И, скорее всего, успешно.

Если систему менеджмента перепилить вот так, то никакие кризисы не страшны. Люди будут работать в любых условиях и давать результат.

— Время вспомнить слова профессора Преображенского: «Разруха не в клозетах, а в головах».

— Да. Если можешь что-то сделать — делай. Меняй мир вокруг себя. Микроизменения приводят к большим изменениям. Стремиться надо к так называемым бирюзовым компаниям (организации, которые характеризуются отсутствием иерархической структуры, максимальной прозрачностью и большой свободой сотрудников в самовыражении и принятии решений, — прим. «Про бизнес»).

Такие компании построены только на ценностях: никаких руководителей нет, сама команда решает, что ей делать. Я знаю одного владельца такого бизнеса. У него другое понимание человека совсем. И многие наши люди к этому не готовы. Белорусскому бизнесу это неинтересно, потому что, нужно очень много сил, терпения и личной управленческой зрелости, чтобы создавать такую атмосферу. Боятся у нас доверять сотрудникам. Да и сотрудники не всегда готовы брать на себя ответственность. Много вы найдете тех, кто готов пожертвовать всем ради команды и при этом не потерять свою личность?