Top.Mail.Ru
Probusiness Youtube
  • 2,5 USD 2,5002 -0,0028
  • 2,93 EUR 2,934 -0,0031
  • 3,43 100 RUB 3,4289 -0,0143
Стратегия Ольга Ленская, «Про бизнес» 29 июня 2021

«Чтобы выжить, нужно постоянно меняться» — учимся реализовывать стратегии

Фото: aif.ru
Фото: aif.ru

«Если ваши вдохновляющие стратегии пылятся в тумбочке — пора подойти к решению этой проблемы системно», — считает Максим Якубович, эксперт по управлению проектами, консультант по внедрению систем управления проектами, Agile-коуч, заместитель директора по проектам компании «ДрайвИТ». О том, как управлять реализацией стратинициатив, читайте в нашем материале.


Максим Якубович, эксперт по управлению проектами, консультант по внедрению систем управления проектами, Agile-коуч
Максим Якубович
Эксперт по управлению проектами, консультант по внедрению систем управления проектами, Agile-коуч, заместитель директора по проектам компании «ДрайвИТ»

— Слово «стратегия» давно и надолго вошло в обиход многих топ-менеджеров. У большинства компаний, возраст которых превышает три года, имеется стратегический план, в котором, возможно, есть даже список стратегических инициатив, реализация которых позволит компании достигнуть стратцелей.

В последние несколько лет все чаще встречается термин VUCA — это акроним английских слов volatility (нестабильность), uncertainty (неопределенность), complexity (сложность) и ambiguity (неоднозначность). Для того чтобы компания выжила в VUCA-мире, ей надо постоянно изменяться: менять бизнес-модель, выводить на рынок новые продукты и услуги, развивать существующие.

Отличный пример компании, которая несколько раз радикально изменила бизнес-модель, — это IBM, основанная в 1911 году. Расскажу коротко о том, что происходило с компанией и почему это важно знать.

Опыт компании IBM

В самом начале своей деятельности компания производила и продавала автоматические машины типа табуляторов для перфокарт. А к середине XX века IBM уловила тренд и изменила бизнес-модель, став ведущим поставщиком мейнфреймов.

Мейнфрейм — это большой универсальный высокопроизводительный отказоустойчивый сервер со значительными ресурсами ввода-вывода, большим объемом оперативной и внешней памяти, предназначенный для использования в критически важных системах с интенсивной пакетной и оперативной транзакционной обработкой.

В 1993 году IBM, в которой на тот момент работало уже около 300 тысяч человек, в отчетности показала убыток в $ 8 млрд — это был исторический рекорд для американских корпораций. Стало очевидно, что пора снова сделать что-то радикальное. И тогда компания в первый раз за 82 года наняла директора со стороны. Им стал Луис Герстнер, занимавший до этого высокий пост в American Express.

Луис провел сокращение 60 000 работников компании, что также стало рекордом, который ни одна компания не побила до сих пор. Однако такие решительные действия принесли свои плоды — с 1993-го по 2002 год, когда Герстнер покинул «голубого гиганта», рыночная капитализация компании выросла с $ 29 млрд до $ 168 млрд.

В 2005 году IBM продала китайской компании Lenovo за $ 1,75 млрд свой бизнес по производству ноутбуков Thinkpad, понимая, что рынок ноутбуков теряет свой потенциал. А в 2014 году Lenovo также покупает у IBM часть серверного бизнеса. IBM рассчитывала провести сделку на $ 5−6 млрд, но получила всего $ 2,3 млрд. В 2018 году компания HCL Technologies, глобальный поставщик SAAS-решений из Индии, купила значительную часть портфеля программного обеспечения IBM с целью укрепить свой бизнес ПО и возможности предоставления ПО как услуги.

Фото: сompro.by
Фото: сompro.by

И продает все это IBM неспроста. В октябре 2020 года компания сообщила о намерении разделиться на две публичные компании. Цель — диверсификация от исходного направления бизнеса в сторону высокоприбыльных «облачных» вычислений.

К концу 2021 года IBM планирует выделить подразделение Managed Infrastructure Services в самостоятельную компанию с временным названием NewCo.

Это разделение позволило IBM сфокусироваться на наиболее перспективном направлении — открытой гибридной платформе «облачных» вычислений и искусственном интеллекте, основа для которого была заложена с покупкой Red Hat. За покупку Red Hat компания заплатила $ 34 млрд, выплатив всю сумму денежными средствами. Эта сделка является крупнейшей в истории IBM и третьей в списке самых крупных на мировом технологическом рынке.

Red Hat специализируется на решениях в сфере «облачных» технологий, в которой широко применяется операционная система Linux. Руководство IBM сочло это направление одним из ключевых для компании. После закрытия сделки «облачный» бизнес IBM давал около четверти всей выручки компании, в то время как в 2013 году это направление приносило всего 4,4% дохода. И теперь стратегия IBM, на мой взгляд, заключается в том, чтобы прийти к лидерству на рынке «облачных» технологий.

Но давайте подумаем, что нужно сделать любой компании для того, чтобы ее стратегические планы реализовались?

фото: wallpaperflare.com
Фото: wallpaperflare.com

Реализация стратегии — это не набор слабо связанных активностей

Действия по реализации стратегических планов обычно описывают как набор стратегических инициатив. Ниже приведен пример списка стратегических инициатив для одной компании по одной из стратегических целей (а их в компании может быть десятки), которую топ-менеджеры сформулировали так: «Привлечь Х новых клиентов в течение года»:

  • Проведение тренингов по активным продажам отдела продаж
  • Обучение продавцов знанию услуг
  • Проведение аттестации сотрудников отдела продаж
  • Разработка и внедрение новой системы мотивации в региональных офисах
  • Анализ рынка по территориям продаж
  • Анкетирование заказчиков для определения критериев выбора поставщика услуг
  • Анализ основных конкурентов по ценовым предложениям
  • Участие в специализированных выставках со стендами
  • Посещение специализированных выставок
  • Доработка сайта компании
  • Рассылка рекламных буклетов
  • Публикации в специализированных изданиях
  • Создание базы рекомендательных писем от существующих заказчиков
  • Сертификация по ISO (Еnvironmental Мanagement System) 14 000 — международному стандарту, содержащему требования к системе экологического управления производством
  • Оценка по SQAS (Safety & Quality Assesment System) — это система для оценки качества, безопасности, заботы об окружающей среде, разработанная для логистических компаний и дистрибьюторов химического сырья. Оценка проводится независимыми экспертами согласно унифицированным методам и стандартам
  • Разработка и внедрение блока по процессам продаж в 1С
  • Создание программы лояльности клиентов
  • Доработка инструкции по сегментированию клиентов в региональных офисах.

Как вы думаете, какая доля из всех стратегических инициатив, если их сотни, будет реализована в запланированные сроки? Особенно если речь идет о компании, которая впервые управляет реализацией такого количества стратинициатив?

Мой прогноз, что из всего списка стратинициатив в компании, которая это делает впервые, в запланированные сроки завершатся 20−30%.

Почему так происходит? Работает закон Парето? Или еще какое-то магическое правило?

Закон Парето — эмпирическое правило, названное в честь экономиста и социолога Вильфредо Парето, в наиболее общем виде формулируется как «20% усилий дают 80% результата, а остальные 80% усилий — лишь 20% результата».

На самом деле все банально: большинство компаний не создали у себя систему реализации стратегических инициатив. Например, об одной из систем управления портфелем проектов я подробно рассказал в этом материале.

Давайте посмотрим, что же происходит, если компании управляют стратинициативами как набором слабо связанных активностей? В этом случае:

1. Стратегические инициативы запускаются без ресурсного плана. То есть компания не прогнозирует, какое количество человеко-часов и каких именно сотрудников потребуется на реализацию стратегической инициативы.

Например, компании надо 10 000 часов на реализацию запланированных инициатив в течение года, а реально сотрудники тратят на все инициативы 5000 часов за год — это приведет к тому, что в лучшем случае половина инициатив будет реализована.

2. Большинство сотрудников к участию в стратегических инициативах относятся как к факультативу и вкладывают свою энергию в них по остаточному принципу.

Например, на задачи проекта сотрудники тратят время в конце рабочего дня и только тогда, когда есть настроение — естественно, задачи срываются по срокам и весь проект буксует.

3. Компания запускает слишком много стратегических инициатив одновременно. В итоге в первую очередь решаются далеко не самые важные проблемы, существующие в бизнес-системе в данный момент.

Если помните теорию ограничений (популярная методология управления системами в различных видах деятельности, разработанная в 1980-е годы Элияху Голдраттом), в бизнес-системе всегда есть одно ограничение, которое сдерживает развитие системы, в частности — увеличение потока доходов. Если компания работает не над улучшением этого ограничения, а над какими-то другими проектами, то силы тратятся не на самые полезные для системы вещи.

Кроме того, работает правило многозадачности. Когда один сотрудник участвует в 5−6 параллельных проектах, примерно 50−60% его времени тратится на переключения между проектами.

4. У компании нет понимания того, какой процент от запланированных на инициативу усилий уже потрачен и сколько осталось еще потратить усилий до получения результата.

Как правило, в компаниях не автоматизирован учет времени, потраченного на реализацию инициатив, и нет культуры оценки оставшегося на получение результата по инициативе времени, поэтому управляющие портфеля проектов не могут делать адекватные прогнозы по срокам и бюджетам реализуемых инициатив.

5. Сотрудники жалуются на перегрузки и говорят о том, что не понимают приоритетов по регулярным задачам и стратинициативам.

Чаще всего сроки выполнения задач планируются не на основании необходимых ресурсов, а на основании «хотелок» по дедлайнам, что приводит к перегрузке сотрудников. При этом сотрудникам компании никто не расставляет ежедневно приоритеты по их задачам и не контролирует отсутствие у них перегрузки, но все постановщики задач требуют завершения своих задач в плановые сроки.

Если хотя бы два пункта характерны для вашей компании, вам стоит задуматься о создании системы управления реализацией стратегических инициатив.

Фото: freepik.com
Фото: freepik.com

Для чего в компании нужна система управления реализацией стратинициатив

Система управления стратегическими инициативами (система управления портфелем проектов), например, уже создана в НКФО «ЕРИП», есть прототипы такой системы и в некоторых белорусских банках. Основная ее цель — увеличить вероятность реализации стратегических инициатив в плановые сроки и бюджеты и позволить компании получить запланированные результаты по стратегическим целям.

Что можно сделать для построения системы управления реализацией стратинициатив?

1. Начать использовать одно из важнейших положений теории ограничений: в системе всегда есть только одно самое узкое место, которое ограничивает способность компании достигать целей.

Что это значит для бизнеса? Нужно научиться определять это узкое место в бизнес-системе и запускать в реализацию только те стратегические инициативы, которые позволяют расширить обнаруженное узкое место.

2. Научиться прогнозировать трудозатраты под каждую стратегическую инициативу и сопоставлять эти трудозатраты с имеющимся у компании фондом рабочего времени на реализацию стратегии. Это позволит бизнесу не запускать слишком много проектов, не убедившись в том, что для них есть достаточное количество ресурсов.

3. Разработать методологию управления стратинициативами, в которой описать процессы отбора стратинициатив, их приоритизации, инициации стратинициативы, планирования, реализации и завершения. Это позволит управлять отбором инициатив по прозрачной для всех методологии.

4. Выбрать программный продукт под разработанную методологию и начать его использовать для автоматизации управления ресурсами, графиками и бюджетами стратинициатив. Программный продукт поможет сэкономить время на планирование и контроль стратинициатив. Возможные варианты: Easy Projects, Wrike.

5. Провести обучение топ-менеджеров работе по созданной методологии с использованием выбранного программного продукта. Все топ-менеджеры начнут работать в созданной системе и вовлекать в ее работу своих подчиненных.

6. Определить, кто в компании будет отвечать за портфель стратегических инициатив, прописать его обязанности и полномочия, что поможет создать центр компетенций по развитию системы управления стратинициативами.

7. Постоянно совершенствовать разработанную методологию и используемый программный продукт для управления стратинициативами, т.к. система должна постоянно улучшаться в соответствии с полученным опытом и трендами.

Фото: goprotect.ru
Фото: goprotect.ru

Вместо заключения

По итогу реализации десятка аналогичных проектов хочу дать несколько лайфхаков:

1. Не пытайтесь создать сразу самую правильную систему управления стратинициативами, начните с простой методологии и совершенствуйте ее.

2. Научитесь прогнозировать время ваших сотрудников на реализацию стратинициатив и фиксировать потраченное по факту.

3. Объясните сотрудникам, что участие в реализации стратинициатив в роли руководителей команд — это возможность дополнительного развития навыков и горизонтального роста в компании.

4. Создайте систему мотивации за достижение результатов по стратинициативам.

Устали от того, что на годовом собрании топ-менеджеры говорят одно и то же вроде: «Мы реализовали 50% от запланированных инициатив по стратегии, потому что…»? Если ваши вдохновляющие стратегии пылятся в тумбочке и не приносят вам ценности, то пора подойти к решению этой проблемы системно.

Читайте также

Сейчас на главной