Личный опыт «Про бизнес» 25 июня 2021

«Инвестор должен ставить свою шкуру на кон» — инсайты бизнесмена с 20-летним опытом

Евгений Лахманов. Фото из личного архива

Без провалов невозможен успех: предприниматели про это слышат, пожалуй, каждый день. Но когда дело доходит до реальных жизненных ситуаций, многие часто останавливаются, перестают расти и развиваться. И не только новички, но и опытные бизнесмены.

Пример предпринимателя, инвестора, ментора Евгения Лахманова показывает, как можно с выгодой для себя использовать и трудности, и в принципе любые изменения. За 20 лет в бизнесе на пути Евгения встречались разные ситуации: и ошибки новичка, и глубокие эмоциональные поражения уже опытного предпринимателя, и интересные победы. Своим опытом герой поделился с читателями «Про бизнес».

— Свой бизнес я начинал со студенческой скамьи в начале 2000-х: с оптовых продаж бытовой техники. Без опыта, связей и нужного образования. На МВА пошел учиться только через десять лет.

До сегодняшнего дня реализовал проекты и в офлайн-сегментах, и в ИТ — сначала студия веб-дизайна, затем продуктовая разработка. В конце 2020 мы с партнерами стартовали новый проект: наряду с уже существующими фондами, бизнес-ангелами, мы открыли Elteam Builder — компанию, которая инвестирует в технологичные стартапы и помогает им в роли ментора. Кроме того, уже несколько лет я выступаю как ментор: помогаю искать точки роста, масштабировать бизнесы. Технические команды сдвигаю в сторону предпринимательства, а фаундеров из реального бизнеса — в ИT.

Что интересно, за все годы в бизнесе я вижу вокруг себя много талантливых людей, которые могут сталкиваться с проблемами и в какой-то момент останавливаются в развитии своего дела. Причины проблем часто не зависят от уровня дохода, образования или опыта.

Как правило, они связаны с самими изменениями — любого рода. Кто-то потерпел неудачу и разочарование, кому-то трудно решиться или не хватает знаний.

Фото из личного архива Евгения Лахманова

Как же решиться на изменения и пройти их? Хочу поделиться собственной бизнес-историей. Возможно, мой личный пример поможет найти ответы.

Без приключений не обойтись: история новичка

Первый предпринимательский опыт у меня случился еще в институте на младших курсах. Давнишний знакомый договорился на поставку в Беларусь партии вентиляторов одного из известных брендов. И предложил мне проработать вопросы, где можно покупать товар оптом, условия поставки и пр. Я, долго не размышляя, начал этим заниматься.

Эти первые шаги, как водится, дались путем проб и ошибок. Для закупки первой партии вентиляторов мне выдали $ 1700 — на то время это была для меня огромная сумма. Я ее спрятал под куртку и сел в кабину к какому-то дальнобойщику, он ехал в Москву. Но, как часто было в то время, товар в его фуре шел без документов, на границе Беларуси и России нас задержали.

В общем, в Москву я поехал на поезде, купил партию вентиляторов и обратно уже возвращался на заказанной заранее машине.

Через некоторое время именно дистрибьюция стала основным направлением работы компании. Я на тот момент чувствовал себя в роли партнера и развивал ее дальше. Вскоре мы стали официальным дистрибьютором техники бренда, продавали по 1−2 фуры в месяц.

Так прошло 5 лет, пока случай не подсказал мне новую возможность.

Как случайности могут стать возможностями

Идея для нового бизнес-проекта появилась из жизни. Я захотел купить авто, но на белорусском рынке нужной модели не нашел и заказал из Америки. Ребята, которые оказывали посреднические услуги (помощь в выборе и заказе, доставке и оформлении документов), были из Слонима. И я подумал — а почему этой услуги нет в Минске? Промониторил рынок и понял, что это интересная тема.

Что я сделал? Я предложил предпринимателям, у которых купил авто, стать представителем их компании в Минске. Они согласились. Я подбил своего одноклассника работать вместе.

Тогда продажи авто из США только начинались, мы были одними из первых. Клиентов принимали на квартире и арендодателям, конечно, про это не сказали. Был даже смешной случай: однажды к нам пришла хозяйка — проверить, все ли в порядке. А у нас тогда как раз проходили переговоры, и мой партнер ее не пустил — мол, сейчас нельзя. В ответ она удивленно спросила: «Саша, вы пригласили в гости мужчину?» В общем, через 2 месяца нас выселили:)

Автомобильная тема взлетела не сразу: сперва мы перебивались парой машин в месяц. Потом поменялся рынок, и эта тема стала очень популярной. Мы возили под заказ по 200−300 машин в месяц. В 2008 открыли автосалон «4 колеса». Моя идея была продавать хорошие подержанные машины и на этом зарабатывать. Поэтому мы «заморачивались» над сервисом: подбирали модели, которые пользовались спросом, контролировали качество, даже задумывались над тем, чтобы предоставлять гарантию.

Мы обратили внимание и на PR: стали одними из самых известных в стране автосалонов. Ко мне как к эксперту стали обращаться журналисты, мы добились упоминания в СМИ. Были пики активности: например, на фоне новостей о повышении таможенных пошлин люди начинали активно размещать у нас заказы. На этих пиках, и не только на них, мы могли неплохо работать — и, казалось, что так будет продолжаться долго, но в какой-то момент… я вышел из бизнеса!

Тема с американскими машинами заглохла, потому что по правилам Единого экономического пространства именились таможенные пошлины, и из бизнес-модели, ориентированной на массовые продажи, проект стал очень нишевым. Тогда же еще случился мировой финансовый кризис 2008 года, курс валюты подскочил, спрос на автомобили упал.

Какой опыт я получил? У каждого предпринимателя в бизнесе есть период взросления — и он у меня был вот такой.

Важна скорость реакции на изменения. Во время спада спроса мы потеряли довольно много денег, потому что вовремя не сокращали затраты, реагировали очень медленно. У нас была большая зарплатная часть, затраты на аренду, маркетинг
Если у вас бизнес идет хорошо, не надо думать, что так будет всегда
Учитесь. В какой-то момент я почувствовал, что мне не хватает комплексных знаний. Понял, что в бизнесе должна быть какая-то система: не все должно быть интуитивно.

Так я пошел учиться на МВА. А затем — решил запустить ИT-бизнес.

Если проект «не идет», отбросьте иллюзии и признайте это

В какой-то момент, уже после обучения, у меня возникла иллюзия: вооружившись знаниями, я могу сделать конфетку из любой идеи. Так я предложил партнеру развить классную компанию, которая занималась бы веб-разработкой и созданием сайтов. И… в результате меня постигло самое большое разочарование.

Основной причиной нашей неудачи было то, что бизнес-процессы не соответствовали бизнес-логике. Вот что это значит, если говорить о моем личном выводе.

1. Мы фокусировались на создании «поточных» проектов: ориентировались на рост количества заказов. Эта модель, как известно, снижает индивидуальный подход к созданию проектов: решения, предлагаемые заказчикам, стандартизируются.

Но при этом в реальности, начиная работать с каждым из клиентов, мы пытались быть консультантами: выявлять индивидуальные потребности и запросы. И в результате сами проекты пытались делать очень «точечно», кастомизированно. Такой подход противоречил принципу ценообразования: оно, повторюсь, было разработано по другой модели - ориентировалось на «конвейер», создание потока из большого количества проектов.

2. Мы были web-студией: любой студент-программист с другом-дизайнером могли это сделать. Соответственно, конкурентов было очень много. Это значит, цены на услуги падали вниз, в то время как на рынке труда ИT-зарплаты постоянно росли. Ты конкурируешь с аутсорсом, который работает на Запад. Соответственно, не можешь нанимать нормальных специалистов и делать нормальный продукт. То есть мы не учитывали специфику сервисного бизнеса.

3. И еще одна отличительная черта: сервисный бизнес (то есть работа в сфере оказания услуг) построен на коммуникациях — на том, насколько четко ты считываешь требования клиентов, фиксируешь их. Но эта коммуникация часто искажена, клиент не может четко выразить, чего он хочет. И получается, что во время реализации проекта появляются новые задачи или «боли», которые не были предусмотрены. Это может удорожать создание проекта, и заранее это трудно предусмотреть. В результате экономика компании из-за этого тоже очень страдала.

Но важно было даже не это. Главный факап, по моему мнению, был в том, что из-за того, что я был эмоционально вовлечен в бизнес, я упирался в установку «никогда не сдавайся».

Во всех бизнес-книгах пишут то же самое: нельзя останавливаться, потому что никогда не знаешь, когда твой стартап «выстрелит». Я размышлял так же: для меня с моими образованиями, с опытом в бизнесе взять и признать, что произошел факап?

В результате я около 5 лет «упирался» в эту границу, продолжая проект. Если бы тогда нашелся ментор и рассказал мне не про бизнес-логику и юнит-экономику (то есть про вещи, которые я и так уже знал), а помог посмотреть на бизнес со стороны, отбросив эмоции, все могло бы быть по-другому. Ведь в то время я был сильно эмоционально вовлечен и не обращал внимания, что экономика проекта даже на бумаге «не сходилась». То есть проблема зачастую может быть не в знаниях!

В результате я вышел из бизнеса.

Вывод: осознать свой факап — это абсолютно нормально. Главное, отдать себе в этом отчет как можно раньше, вместо того чтобы упираться. Иначе вы можете себе сильно навредить. Так получилось у меня: я ощущал себя бойцом, который проиграл несколько боев, и на следующие у него уже психика расшатанная. Появились страх, неуверенность в себе. Как человек с психологией победителя от природы я думал, что все могу. А оказалось, что можно в этой жизни и облажаться.

Начать с нуля и по-стартаперски

Выйдя из проекта, я почувствовал, насколько сильно выгорел. Восстанавливаться пришлось около года, пока однажды ко мне не пришел один товарищ и не предложил сделать мобильное приложение.

К тому моменту я уже осознал, что вечно состояние выгорания продолжаться не может. Начать заново можно всегда, я в этом убедился. Мы запустили компанию под брендом Rocket Cats. Команду набрали по-стартаперски. Первому сотруднику сказали, что зарплату пока платить не можем — взамен договорились, что в случае успеха он получит 10% доли. Договорились, какой заработок у него будет после первых продаж. Кроме того, у нашего будущего партнера не было всех нужных управленческих компетенций — мы обсудили, что в процессе работы я буду их передавать, обучать, менторить. И Артем — так звали нашего будущего директора — согласился. Параллельно он подрабатывал программистом на другом проекте, поэтому какая-то финансовая подушка безопасности у него была.

Сначала сделали одно приложение, потом другое. Где-то через год проект стал приносить доход. Подтянулись новые сотрудники, а Артем набирался управленческих, предпринимательских навыков. И вырос уже в полноценного партнера. В этом, конечно, большое значение сыграли и доверие друг к другу, и его собственные усилия: желание впитывать знания, не отлынивать, уметь и спорить, и признавать свои ошибки.

Я же, оставшись работать в компании на уровне визионера, опять задумался над развитием.

Команда спецназа: тестирование гипотез и инвестиции в ИТ

Еще во время работы в автобизнесе мне хотелось команду бизнес-спецназа: набрать пул экспертов, чтобы заходить с ней в любой бизнес и развивать его. Получать за это долю, чтобы с течением времени сформировать стратегический портфель собственных проектов. И, довольно успешно запустив компанию — разработчика мобильных приложений, я понял: пришла пора воплотить идею в жизнь.

Наша первоначальная гипотеза была в том, чтобы не в кого-то инвестировать, а запускать проекты внутри компании. Фокусироваться при этом на менеджерах, которые уперлись в стеклянный потолок: понимают, что сильно больше денег они заработать вряд ли смогут и одновременно научились делать что-то лучше, чем их начальники. Следующий шаг для таких людей, как правило, — уволиться и уйти в консалтинг либо в свой бизнес. То есть это ценные сотрудники с экспертизой в определенной доменной области. Они понимают ее «боли» и проблемы. Соответственно, из этого может родиться какая-то бизнес-идея.

Мы решили попробовать стать первоначальным партнером для таких людей: дать им возможность воплотить свою идею, создать стартап внутри нашей компании: дополнить экспертизу, которой будет не хватать, инвестировать деньги. На этапе запуска проекта поддерживать какой-то минимальной зарплатой.

Далее мы попробовали реализовать эту идею. И вот с чем столкнулись:

1. У наемных сотрудников присутствует базовое недоверие к партнерству. Человек тебя как инвестора недостаточно хорошо знает или вообще не знает. Партнерство — это еще взаимоотношения между людьми, и они должны развиваться.

2. Когда ты даешь партнеру зарплату, хотя бы минимальную, он все равно себя чувствует наемным сотрудником. То есть он очень мало рискует.

Мы поняли, что если ты как партнер мало ставишь на кон, то мотивация у тебя хреновая:)

3. Проекты внутри компании запускаются почти всегда с нуля. То есть ты должен формировать команду, и это — наемные сотрудники. А у наемных людей совершенно другой образ мышления, чем у предпринимателей.

4. У специалистов, много лет проработавших в найме, очень много страхов по поводу запуска собственного бизнеса.

Мы поняли, что должны отказаться от этой идеи и искать иные подходы. В то время я уже начал работать как ментор. И вот, помогая сделать аудит одному из ИТ-проектов, я понял — возможно, надо становиться партнером для уже работающей, самостоятельной компании.

Начали мы с анализа рынка. Наметили примерную ЦА: это предприниматели, которые уже сделали продукт, а в идеале — получили первые продажи. То есть они уже убедились, что в идее есть потенциал. Но саму проблему — «боль» клиента, ценность продукта или сервиса — нащупали достаточно интуитивно. И столкнулись с тем, что надо развивать продукт, продажи дальше, но для этого нужны оборотные средства или не хватает экспертизы в операционных, стратегических вопросах. И из-за этого развитие может останавливаться.

Мы определили, что бизнес-модель схожа с тем, что делают бизнес-ангелы, акселераторы. При этом определили, что нам предпочтительнее инвестировать не в венчурные проекты, а в те, которые могут зарабатывать в перспективе 1−2 года. И в этом мы не совсем конкуренты существующим инвесторам.

В результате осенью 2020 года мы стартовали свою компанию — кофаундер бизнесов.

Что такое smartmoney: взгляд инвестора

Мы определили, что способны проинвестировать до 5 компаний.

На мой взгляд, прежде всего важно провести так называемый бизнес-скрининг: оценить модель, команду, рынок, уровень экспертизы, которая есть у фаундера в команде (по ценностям, по экономике, по продукту, по ситуации, в которой они сейчас находятся). Интересует прежде всего не финансовая и бухгалтерская отчетность, а ответ на вопрос: «Есть ли в идее бизнес, который можно масштабировать?» Подробным чек-листом критических факторов, на которые можно обращать внимание инвесторам, я уже делился.

Сейчас я хочу остановиться на участии инвестора в работе проекта. По моему мнению, если речь идет о дивидендной модели, экспертиза должна передаваться очень глубокая.

Поделюсь своим видением, как это может происходить:

1. Если принято решение инвестировать компанию, еще на этапе due dilligance (процедуры составления объективного представления об объекте) важно глубоко разобраться с процессами: как все устроено в бизнесе изнутри. Как правило, на этой стадии рассматриваются гигиенические факторы: важно «подтянуть» юридические вопросы, управленческий учет. Например, наладить циклы планирования работы, финансовой отчетности (еженедельной, ежемесячной).

Это все можно систематизировать: сделать дашборд, где отражаются ключевые показатели по направлениям маркетинга, продаж, финансовые метрики из управленческого учета.

Также на этом этапе важно провести анализ команды: какие компетенции есть у ее участников и какие могут понадобиться. Например, часто я вижу, что фаундеры перегружены ежедневной текучкой. И важно понять, как сделать так, чтобы у них появилось время на стратегию, на то, чтобы задуматься над развитием бизнеса. Скажем, развить навыки делегирования задач.

На этом же этапе часто важно провести базовое обучение команды: сформировать понятийный аппарат и терминологию, чтобы инвесторы и участники команды общались на одном бизнес-языке, предоставить конкретные инструменты для развития. Я бы рекомендовал изучить методологии:

Jobs To Be Done (JTBD) — это необычный подход к проектированию продукта. Название переводится как «Работа, которая должна быть выполнена». JTBD помогает создавать только те продукты, которые нужны пользователю и отвечают его потребностям, а следовательно, востребованы.
Сustomer development — тестирование идеи или прототипа будущего продукта на востребованность с помощью потенциальных потребителей.

Это подходы к разработке ценностного предложения и бизнес-модели, элементы стратегирования, ценообразования и т.д.

2. Проработка стратегии может начинаться параллельно. Прежде всего важно понять, насколько грамотно у фаундера и команды сформировано видение. Ответить на вопросы: к чему мы хотим прийти? как исследуем проблемы? какие обозначим цели? Часто у команд этого видения нет.

Стартапы часто говорят спасибо только лишь за то, что их вообще «вытащили» и заставили думать над стратегией.

После проработки этих вопросов и ответов на них можно ставить долгосрочные и краткосрочные цели, формировать ключевые этапы и план развития компании.

На этом этапе стратегию можно уточнять по отдельным направлениям (блокам): формирование юнит-экономики, продвижение, развитие продукта и пр.

3. После этого можно принимать решение, на каких задачах сфокусироваться в ближайшее время. Среди них, например, может быть ответ на вопрос «Какую ценность дает наш продукт?». Часто, когда задаешь его фаундерам, сталкиваешься с их внутренним сопротивлением. Дескать, они же общаются с клиентами каждый день, всегда с ними на связи. Чего там сложного — определить ценность продукта!

А на самом деле не все компании знают: клиенты купили продукт, потому что увидели в нем какую-то ценность? Или просто хорошо поработал менеджер по продажам?

Только поняв это, можно ответить на вопрос, напрямую влияющий на бизнес: можно ли ценность (пользу, которую дает продукт) продавать дороже или дешевле?

После анализа мнений клиентов многие фаундеры выходят с круглыми глазами: они получают миллионы инсайтов. Выясняется, что многие команды вообще не понимают, почему клиенты купили их сервис. Скажем, стартап думает, что их продукт автоматизирует процессы и экономит время, и это и есть УТП. А оказывается, клиент видит ценность не в автоматизации, а в том, что предлагаемая разработка влияет на качество его конечного продукта. Ценность здесь абсолютно другая.

Работая с командами и как инвестор, и как ментор, я вижу много расхождений в понимании ценностей. Задайте своим сотрудникам несколько простых вопросов:

На какую работу нас нанимали?

Какую ценность мы даем?

В какой бизнес-логике мы работаем?

Какая бизнес-модель компании?

И вы увидите точки, которые можно проработать в стратегии.

Мое мнение: инвестор, приходя в стартап, должен ставить свою шкуру на кон, а не просто являться консультантом, который, если что-то не получилось, может просто выйти из проекта. Если я вложил в проект нормально денег, то путей отступления или нежелания в нем работать становится гораздо меньше.Поэтому, повторюсь, и экспертиза, и уровень вовлечения в проект со стороны инвестора должны быть глубокими.

Так каково это - работать в режиме постоянных изменений?

Проанализировав путь длиной в почти 20 лет, однозначно могу сказать: без провалов у меня не было бы ни достижений, ни полезных инсайтов. Мне было бы труднее развивать нынешний бизнес. Понимая это, к изменениям относишься как к необходимому в жизни процессу.

Более того, именно разный опыт развития бизнеса и в ИТ, и в традиционных сегментах позволил мне профессионально заняться еще и менторингом: помогать искать точки роста, решать проблемы масштабирования. Но это уже другая история.