Стратегия «Про бизнес» 29 апреля 2021

Список deal breakers — вот почему стартапам не дают денег

Какие идеи и стартапы способны привлечь финансирование? А в каких случаях инвесторы предпочтут не рисковать? Личным списком deal breakers — критически важных факторов при оценке проекта — с примерами из личной практики делится Евгений Лахманов, инвестор и ментор, сооснователь компании-кофаундера ELTEAM Builder (сфера интересов: mobile, SAAS-решения).

Возможно, мнение эксперта пригодится и для проверки вашей бизнес-идеи.

Комплексное видение: аудитория — ценность — продукт — «лучшесть»

— Оценивая идею или продукт, еще на базовом уровне их развития я рекомендовал бы ориентироваться на комплекс из этих четырех критериев.

Евгений Лахманов. Фото из личного архива

Прежде всего многие проекты очень часто слабо понимают свою целевую аудиторию.

Уже неплохо, если у команды есть хотя бы высокоуровневое видение аудитории. Например: все компании, у которых есть отдел закупки мобильного трафика
Но мало кто спускается на уровень ниже. Например, не все стартаперы понимают: если ресурсы ограничены, надо работать только с очень узким сегментом, у которого какая-то «боль» или задача проявлена лучше всего. И с большой вероятностью эти клиенты будут готовы платить за решение задачи.

Ценность. До сих пор очень распространена классическая ситуация, когда клиент приходит покупать дверь, а ему рассказывают про ее пожаростойкость, про класс защиты от взлома, количество замков, толщину металла. Спросите у продавцов: «А зачем покупателям знать про все это?» — многие сразу растеряются.

Важно помнить, что ценность продукта — это то, что клиент получает в итоге.

Человек не дрель покупает, а дырку в стене — до сих пор подавляющее большинство стартапов это не понимает!«Лучшесть». Это набор четких характеристик: чем вы лучше, что делаете по-другому и за счет чего получаете конкурентное преимущество. Например:

Вы можете нацелиться на другую, чем конкуренты, нишу. Удовлетворять потребности аудитории лучше, чем какой-то general-продукт
Работать с той же аудиторией, но доносить продукт через другие каналы, про которые раньше никто не думал.

Да, когда у тебя небольшие амбиции и ты хочешь зарабатывать немного, либо когда рынок растет большими темпами и места на нем хватает для всех — ты можешь делать аналогичный с конкурентами продукт. Таких примеров полно, просто с инвестиционной и менторской точек зрения это неинтересно.

Поэтому я бы советовал разобраться, в чем ваш продукт может быть лучше, выше по уровню раза в три по сравнению с уже существующими.

У продукта нет успешных аналогов

Меня настораживают такие идеи или проекты (если, конечно, это не подрывные инновации). Хотя допускаю, что венчурные инвесторы со мной не согласятся.

Дело в том, что венчурные инвесторы часто «заточены» на спекулятивную модель. Их цель — вовремя продать проект стратегу или другому финансовому инвестору. Я, например, в такие игры играть не умею, поэтому выстраиваю проекты, прибыльные в обозримой перспективе.

И я вижу, что мои мысли подтверждаются на рынке. Менторам, инвесторам все больше интересны проекты, которые за 1−2 года выйдут в операционную прибыль и смогут масштабироваться.

Поэтому на месте стартаперов я бы задумался: действительно ли так много нужно думать над чем-то уникальным.

В мире сегодня гигантское количество денег — соответственно, очень много компаний, которые уже давно придумали продукты и сервисы, так или иначе закрывающие основные проблемы жителей планеты. Сейчас, при разработке продукта, главный вопрос в том, как и в чем он выполняет задачи лучше, чем это делают существующие аналоги. И это ключевое преимущество — если говорить о критерии «лучшесть».

Проект сложно масштабировать

Масштабирование — это кратный рост. Компаниям с сервисными бизнес-моделями (например, веб-студиям, рекламным агентствам) сделать это сложно. Успешная работа там зависит от вклада конкретных личностей, от большого числа ежедневных коммуникаций. Многие инвесторы таких вещей избегают — эти факторы успеха трудно масштабировать.

У основателя/команды нет экспертизы в рынке

Да-да, бывает и такое!

Не так давно я общался с командой, которая хочет создать приложение для релакса и снятия напряжения. Планы — занять 20% рынка. Идея продукта — в создании нового способа эмоциональной разгрузки с помощью специально подобранных аудиокомпозиций, видеороликов. Ребята поделились своей идеей со знакомыми, те сказали, что это круто и т.д.

Я спросил у фаундера, а сколько лет он работал в сфере психологии, чтобы понять потребности пользователей? Как глубоко погружался в научные разработки? В ответ услышал: «Прочел пару книг, а потом на практике сам дошел до идеи».

Ну этого явно недостаточно! Это значит, что у команды нет экспертизы в доменной области. Непонятно, как они определили, что продукт будет востребован.

Если ты делаешь продукт для определенной отрасли, а сам никогда в ней не работал, да и в команде человека с таким опытом тоже нет, то продукт явно будет разработан неглубоко.

Предприниматель не готов уделять все рабочее время проекту

В прошлом году у меня был запрос на менторство. Уже в процессе первого общения я услышал буквально следующее: «У меня это 2-й проект, который я веду параллельно, и он не основной. И вообще я делаю это не для себя, а для брата».

В таком продукте нет коммитмента: основатель явно не будет уделять ему должного времени.

В то же время на рынке есть предприниматели, команды, которые вложили в создание продукта собственные накопления, ушли ради него из найма и, к примеру, развиваются уже год. В этом случае, конечно, можно говорить о совсем другом, высоком уровне вовлеченности.

Да, бывают случаи, когда помимо развития собственного проекта фаундер работает еще и в найме, на основной работе. Потому что у него есть семья, и ее нужно кормить. Это нормальная ситуация. Если я вижу, что человек горит, увлечен и все упирается в бытовые вопросы — в него можно инвестировать. Чтобы он мог погрузиться в проект полностью.

Предприниматель не готов учиться

Такое, к сожалению, бывает. Это, как правило, фаундеры, которые говорят: «Мы и так все знаем, нужны только деньги».

Ценность инвестиций не столько в деньгах (это уже гигиенический фактор), сколько в знаниях и методологиях, которые привносятся в проект.

Я думаю, беды таких предпринимателей зависят от двух факторов:

1. Узкий кругозор. Раньше я занимался автобизнесом и вот однажды разговорился с начинающим предпринимателем из того же сегмента. Общались о продвижении, даже появилась идея помочь ему с маркетингом. Но он сказал, что и сам все умеет. Дескать, все просто: зашел в Google Adwords, настроил в рекламном кабинете кампанию для контекстной рекламы — вот и весь маркетинг.

Я попытался рассказать, что же такое маркетинг на самом деле. Но понял, что этот человек не будет учиться. Он просуществует до какого-то уровня, а дальше — не прыгнет. Речи о развитии в международных масштабах в таком случае вообще не может идти.

Я называю это тоннелем в мышлении, который не хочется расширять.

Это неосознанная некомпетентность, отсутствие любознательности, нежелание чему-либо учиться. Да, ментор, инвестор может показать «панорамную картинку»: помочь фаундерам или командам увидеть больше. Но при условии, что это откликается: будет мотивация прислушиваться и что-то делать.

2. Люди, которые прочитали неверные книги или статьи. Они полагают, что лидер должен быть всегда уверенным в себе, излучать жизнерадостность и никогда не показывать слабость. И поэтому никогда не признают, что в чем-то не разбираются. Наоборот, такие люди «надуваются», закрываются, когда ты пытаешься помочь им ценными мыслями.

Предприниматель не способен возглавить бизнес

Лидер — это человек, который будет двигать проект вперед. Если в команде нет такого визионера, то это все — финиш.

Приведу пример. У команды, состоящей из двух фаундеров, был интересный, с моей точки зрения, проект. Но все закончилось, когда я спросил: «Кто будет СЕО, кто будет "драйвить" идею»? В ответ — тишина… После чего ребята ответили: «А мы думали, это будете вы».

В итоге нужного человека не нашлось, пришлось тему закрыть.

Визионер — это человек, которому больше всех надо, у которого есть видение, как будет изменяться рынок, как предпринимательская идея будет идти вслед за этим.

Он будет постоянно толкать команду, искать выходы из сложных ситуаций, новые возможности, своим энтузиазмом продвигать идею не только на рынок, но и внутрь компании — «заражать» ею всех сотрудников.

В стартапах, кстати, часто встречается ошибка совмещения ролей визионера и операционного менеджера. Это конфликтующие позиции, они плохо совместимы. Поэтому при первой же возможности нужно их рассоединить.