Интервью Ольга Ленская, «Про бизнес» 22 февраля 2021

«Букет проблем: от безработицы до общего страха» — Александр Мудрик о том, почему HR не должен становиться «жилеткой»

«Все ресурсы для решения любых проблем заключены в сотрудниках. Люди — это основная ценность любой компании», — убежден Александр Мудрик, независимый HR-эксперт, консультант по стратегическому менеджменту и управлению человеческими ресурсами, бизнес-тренер, HR-персона года Беларуси, кандидат технических наук, доцент.

Как изменились компании и люди с приходом пандемии, экономического и общественно-политического кризиса? Снизилась ли ценность человеческого ресурса и какие проблемы сейчас лихорадят рынок труда? Как HR-ам не превратиться в «жилетку» для персонала и главное — как не потерять «будущее нашей страны» — своим мнением Александр делится в нашем интервью.

— Александр, каким был для вас 2020 год? Как изменились компании и люди в них? Ваши главные выводы?

— Говоря в целом, прошлый год заставил многих из нас пересмотреть свои жизненные взгляды, цели и приоритеты. Кто-то воспринял кризис в стране и мире как повод для позитивных изменений, а кто-то погрузился в депрессию. Состояние неопределенности и отсутствие безопасности эмоционально дестабилизировали многих.

На ощущение счастья людей в нашей стране негативно повлияли и чувство одиночества, социальная изоляция и сужение круга общения, а также потеря чувства безопасности на улицах.

Позитивное в 2020 году смогли найти люди гибкие, сумевшие адаптироваться к условиям, в которых оказались. Все находятся на разных стартовых позициях. Тем не менее переосмысление жизни уже коснулось или коснется каждого. Мир и страна изменились и прежними уже не будут. «Отвалилось» много «социального шума», человек остался один на один с самим собой, и появилась возможность в этой тишине услышать свои потребности. Если, конечно, они не были заглушены тревогой, паникой или ужасом перед пандемией и всем тем, что уже полгода происходит в стране.

Но вместе с тем я вижу, что люди стали более счастливы в своей работе. Счастье доставляет, во-первых, само наличие работы, а во-вторых, возможность работать из дома и проводить больше времени с семьей. Сотрудники начали больше ценить работу на фоне массовых увольнений и растущей конкуренции. При этом некоторые работодатели стали вкладываться в нематериальную мотивацию, несмотря на сокращение бюджета.

Во время пандемии и политического кризиса в стране мы вернулись к одной из основных потребностей по пирамиде Маслоу — это потребность в безопасности, хотя она всегда, в принципе, играла большую роль. Главной задачей работодателей для социальной поддержки своих сотрудников стало обеспечение стабильной работы предприятий, сохранение здоровья людей и хорошего морального климата в коллективах.

Лично для меня прошлый год был чудовищным. Он показал, что многим было легко перейти ту грань, за которой из цивилизованного венца творения человек превращается в средоточие хаоса и агрессии. Более сложный год просто невозможно себе представить. Он породил панику, увеличил смертность, негативно ударил по доходам людей и экономике страны, породил внутриполитический кризис в Беларуси, корни которого, к слову, находятся далеко за пределами прошлого года.

2020 год попытался сделать всех нас злыми и обессилевшими, но он реально сплотил общество в желании перемен.

Надеюсь, что в 2021 появится свет в конце туннеля, и мы всей страной займемся восстановлением всего, что разрушено. В первую очередь — надо восстановить надежду, доверие и сотрудничество между людьми, которые привыкли видеть друг в друге только угрозу. И все будет хорошо!

Надеюсь, что 2021 год станет годом восстановления и возрождения — как в плане окончания пандемии, так и в политическом, экономическом и социальном аспектах. Хочется, чтобы страницы СМИ и социальных сетей перестали напоминать сводки боевых действий и потерь, и все смогли зажить, наконец, нормальной жизнью. Но из произошедшего нужно сделать верные выводы. Это позволит нашей стране стать благополучной, сильной и эффективной, где будет соблюдаться закон и равенство прав всех ее граждан.

— «Лакмусовая бумажка-2020» выявила множество проблем в компаниях, которые стали очевидны во время перехода на «удаленку» и перестройки многих бизнес-процессов. На какие слабые места в менеджменте вы обратили внимание?

— В 2020 году мир столкнулся с непростыми социальными и экономическими обстоятельствами, вызванными пандемией коронавируса. Приостановление производств, переход на неполную рабочую неделю, сокращения персонала — таковы реалии.

В Беларуси картину дополняет внутриполитический кризис, оказывающий даже более сильное влияние на экономику и рынок труда.

Образовался букет проблем: от увольнений, сокращений и роста безработицы до общего чувства незащищенности, страха и неуверенности в завтрашнем дне.

Многим компаниям пришлось решать нестандартные вопросы, связанные с человеческими ресурсами. Примерно 30% организаций перевели персонал на дистанционный формат работы, и это обнажило многие проблемные зоны в менеджменте:

1. Перемещение рабочего места за пределы офиса обернулось проблемой управления удаленной работой и неумением правильно ее организовать. А ведь с точки зрения классического менеджмента ничего не поменялось.

Выводы таковы: если в режиме дистанционной работы перестало работать эффективное управление персоналом, значит, его и не было.

2. Дистанционный режим работы выявил «белые пятна» в телекоммуникационных структурах компаний, автоматизации бизнес-процессов и качестве программного обеспечения. Это подтвердило высокую значимость сферы ИT в экономике страны.

3. Еще одна серьезная проблемная зона, выявленная благодаря введению «удаленки», — коммуникации между руководителем и сотрудниками, между самими сотрудниками и т.д. Их отсутствие на начальном этапе привело к хаосу в бизнес-процессах и, как следствие, снижению эффективности бизнеса.

4. Социальный вакуум, окружавший находящихся в режиме изоляции работников, оказывал сильно негативное воздействие на их психическое состояние.

— Тяжелое экономическое положение вынудило многие компании сокращать персонал. Ужесточились ли в связи с этим требования к персоналу? Удалось ли обстоятельствам сделать человеческий ресурс менее ценным?

— Рядовым сотрудникам до кризиса достаточно было соответствующих личностных качеств и желания работать. Сегодня нужно быть мотивированным и вовлеченным в работу в конкретной компании. Сотрудник или кандидат на работу в компанию должен уметь мыслить самостоятельно, проявлять инициативу и принимать решения в рамках своих полномочий, а не только выполнять указания. Работодатель хочет видеть у сотрудника понимание того, зачем он работает в компании и чего хочет достичь в профессии и жизни.

Большим спросом на рынке труда сейчас пользуются специалисты, обладающие многофункциональностью, совмещающие в работе компетенции нескольких разных профессий, тем самым оптимизируя затраты в условиях кризиса. Так что ценность качественного человеческого ресурса за этот год сильно возросла, и вряд ли эта динамика изменится в обозримом будущем.Также ужесточились требования к «белым воротничкам»: необходимо иметь профильное образование и не просто опыт работы, а успешный опыт в данной сфере, важны достижения.

Работодатели уже не так охотно вкладывают средства в молодых специалистов и берутся за их обучение. Претенденту на позицию, например, руководителя среднего звена необходим опыт управления людьми, так же как и навыки стратегического и тактического планирования, знание иностранных языков.

На должность руководителя собственник бизнеса ждет реального лидера, который умеет добиваться поставленных целей, разбирается в людях и обеспечит прибыль. Работодателю нужны значимые достижения и успехи. Собственник должен быть уверен, что под вашим руководством бизнес не просто будет работать, а успешно развиваться.

— Есть мнение, что руководитель даже среднего звена обязательно должен иметь диплом MBA. Кроме качественного образования, что делает управленца успешным?

— Безусловно, тот объем информации, который включен в курс МВА, особенно престижных бизнес-школ, позволяет ее выпускнику ориентироваться во всех вопросах, связанных с организацией управления всех бизнес-функционалов и компанией в целом. Учиться, повышать уровень знаний, развивать свои управленческие компетенции необходимо постоянно — хороший руководитель должен быть на шаг впереди своего бизнеса.

Но сама по себе степень МВА еще ни из одного человека не сделала успешного управленца. Одного только качественного образования недостаточно для эффективного управления бизнес-системой.

Помимо академических знаний необходимо обладать навыками эффективного распределения ресурсов компании. И речь идет не о деньгах, а о людях, сотрудниках — главных источниках информации, которых многие владельцы и топ-менеджеры бизнесов по какой-то причине недооценивают, совершая большую ошибку.

Основная задача владельца и топ-менеджера компании — уметь вовремя обнаруживать проблемы и решать их руками собственных сотрудников.

Не насильственно, а прибегая к рациональному использованию ресурсов компании.

Программа МВА — это очень мощный инструмент, но таким он становится лишь в руках того управленца, который способен задействовать ресурсы компании, направлять энергию своих сотрудников на решение проблем, правильно использовать ту информацию, которую получает от персонала. Люди — это основная ценность любой компании. Все ресурсы для решения любых проблем заключены в сотрудниках.

Руководителю нужно лишь уметь правильно ими управлять. И здесь диплом МВА бессилен, если отсутствуют компетенции, которые может дать опыт.

— Идеальный сотрудник — какой он для вас?

— Ответ на этот вопрос очень неоднозначен, так как сотрудником компании является и топ-руководитель, и функциональный менеджер, и линейный босс, и просто специалист. У каждой из перечисленных категорий есть свой набор управленческих и технических компетенций (я сюда не включаю профессиональные компетенции), а также различное их соотношение между собой.

Поэтому правильней будет, если я попытаюсь перечислить, на мой личный взгляд, наиболее востребованный пул компетенций для любого профессионала в обозримой перспективе:

Умение решать сложные задачи в условиях неопределенности и ограниченного времени
Навыки координации и взаимодействия внутри команды и между командами
Системное, аналитическое и критическое мышление
Когнитивная гибкость
Анализ существующих знаний и фактов, а на их основе — синтез новых
Креативность и умение принимать нестандартные решения
Управление людьми и командами
Эмоциональный интеллект
Клиентоориентированность внутренняя и внешняя
Желание постоянно учиться и делиться знаниями
Уверенная работа с ИТ-системами
Мультикультурность и открытость.

Мне кажется, что именно этот минимальный набор из 12 компетенций позволит быть успешным любому сотруднику вне зависимости от его иерархии в любой бизнес-системе.

— Как сейчас оцениваете ситуацию на кадровом рынке в Беларуси?

— О проблемах на рынке труда я уже говорил выше, но если кратко резюмировать, то ситуация такова:

Свободных и ищущих новую работу людей много, а выбрать не из кого.

Это связано и с процессами сокращения персонала в компаниях, и с качеством профессиональных знаний, навыков и компетенций, и с повышенными требованиями работодателей к сотрудникам в условиях кризиса, и с нежеланием высококлассных специалистов менять работу в условиях экономического кризиса, и, конечно же, с оттоком профессионалов из страны вследствие политического кризиса.

— Какие выраженные закономерности вы отмечаете, присутствует ли эйджизм? Как вы относитесь к этой проблеме?

— Очень скоро число возрастных работников станет превалировать над молодежью. Это обусловлено демографической, экономической и политической ситуацией. Но в этом есть положительные моменты. Например, у возрастных сотрудников есть серьезные преимущества перед молодежью: больше опыта и терпения в общении с людьми, у них осталась фундаментальность в знаниях. Причем не только в когда-то полученных, но и в приобретаемых вновь. К тому же они менее привередливы, у них ниже зарплатные ожидания и они более лояльны к работодателю. А некоторые способны находить выход из сложных ситуаций, которые молодым специалистам кажутся неразрешимыми.

Однако не все руководители компаний, особенно молодые, это понимают, и на рынке труда еще присутствует эйджизм. Я надеюсь, что время заставит руководителей повернуться лицом к возрастным сотрудникам и использовать на благо своих компаний их конкурентные преимущества.

В то же самое время, много общаясь с молодыми ребятами из так называемого поколения Z, я вижу, какая мощь и стержень заложены у них внутри. Они не такие, как мы, они другие, и они гораздо сильнее, во всех смыслах. Для них нет преград, они ломают стереотипы и авторитеты, они нестандартно и творчески мыслят, они — классные!

Проблема в том, что их не понимают, в большинстве своем, более старшие по возрасту сотрудники! А раз не понимают, значит, навешивают свои штампы и ярлыки. Срабатывает стереотип — «не подходят…» Но это же неправильно, это вредительство! И это не проблема молодых, это проблема старших!

Поэтому, ребята, молодежь, — так держать! Вы классные и за вами будущее!

— Обновился ли функционал HR в ужесточившихся условиях управления кадрами? Стало сложнее находить золотую середину между интересами руководителя и сотрудника?

— Цель HR-функционала в компании — эффективно управлять человеческими ресурсами компании и тем самым помогать бизнесу достигать общей, единой цели. Но если с функционалом других специалистов в общем все понятно, то с HR есть один очень тонкий нюанс, который ставит в тупик даже некоторых матерых профессионалов.

С одной стороны — HR должен стоять на стороне ресурса, которым управляет. А с другой — на стороне работодателя, собственника компании.

Многие HR-ы стараются балансировать между этими двумя центрами тяжести, некоторые из них в итоге склоняются в сторону управляемого ресурса, становясь как бы профсоюзными лидерами и «жилетками для плача Ярославны». Впоследствии они, как правило, быстро покидают компанию, поскольку такие персонажи бизнесу не нужны.

Мне абсолютно ближе второе: сторона работодателя. Поэтому, на мой взгляд, в первую очередь HR — это помощник и правая рука руководителя, отстаивающая интересы бизнеса. Но для того, чтобы быть этой самой правой рукой, надо доказать свою состоятельность не только профессиональную, но и управленческую:

Уметь разговаривать с руководителем на одном языке, языке бизнеса и цифр
Понимать все бизнес-процессы в компании, особенности бизнес-функционалов, межфункциональных связей и конфликтов
Стратегически мыслить
Постоянно учиться и находить общий язык со всеми категориями персонала; понимать основные механизмы повышения эффективности управления человеческими ресурсами и формирования и поддержания требуемой корпоративной культуры на соответствующем этапе жизненного цикла компании.

Только обладая всеми (и не только) перечисленными компетенциями, HR сможет быть действительно помощником и правой рукой руководителя компании.

— В свое время у вас были хорошие карьерные перспективы в Вооруженных Силах. В какой момент вы решили переосмыслить свои стремления и выбрать другую стезю?

— Для меня лично значимой датой в жизни и карьере является декабрь 1999 года. В возрасте 35 лет и звании подполковника я, с почти готовой докторской диссертацией и абсолютно прозрачными и радужными карьерными перспективами в армии, принял решение на 180° развернуть свою жизнь и уволиться из Вооруженных Сил. Решил, что мне необходимо выйти из состояния комфорта, чтобы продолжать развиваться.

Это было для меня абсолютно продуманным и взвешенным решением, кардинально меняющим мою жизнь, профессию, вид деятельности, круг общения, привычки, устои, стабильность и прогнозируемость. Я ни дня об этом не пожалел.

Выходите из зоны комфорта, вам это понравится.

И более мощный карьерный рывок вам точно гарантирован. Так что не бойтесь менять свою жизнь, профессию, стабильность.

— Сталкивались ли вы с ситуацией, когда ключевую роль в принятии кадровых решений сыграли политические убеждения?

— К большому сожалению, это проблема — с отдаленными во времени негативными последствиями для страны. В условиях качественно-количественного дефицита человеческих ресурсов такие действия вынуждают профессиональных и конкурентоспособных специалистов выезжать из страны. Причем не только отдельных специалистов, но и целых бизнесов и отраслей. Пример — релокация ИT-компаний.

Следующий шаг — переезд молодых ребят для получения образования за рубежом.

Мы теряем будущее нашего государства: не только человеческие ресурсы, но и инновационное развитие. Непонимание этого — преступление.Я считаю недопустимым искусственно созданный раскол в нашем обществе, который напрямую влияет на принятие отрицательных решений в отношении инакомыслящих людей, вследствие чего страна и ее экономика начинают терять профессионалов.

Давайте еще раз внимательно прочтем Конституцию и будем соблюдать ее все, без исключения! Иначе мы потеряем будущее нашей страны!

— Как повлиял на вашу дальнейшую профессиональную деятельность опыт армейской службы? Какое значение для вас лично имеет праздник 23 февраля, в канун которого мы публикуем это интервью?

— Учитывая 20 лет общей выслуги в Вооруженных Силах, мой ответ очевиден:) Я счастлив, что имею непосредственное отношение и к наступающему празднику 23 февраля, и к самой профессии Родину защищать!

Но я хотел бы акцентировать внимание немного на другом моменте. Мне никогда не нравилось, когда действующие и бывшие военные постоянно используют этот заезженный штамп: «Если в армии не служил, значит, не мужик!» От этой фразы мне всегда пахнет кирзовой солдафонщиной, никак не связанной с понятием мужественности и чести.

Очень хорошо, что сейчас этот праздник называется Днем защитника Отечества, так как каждый из нас, служивший и не служивший в армии, является защитником своей страны, места, где он/она родился, своей семьи, своих родных и близких. И не только (не дай Бог!) в военное, но и в мирное время. Потому что все то, что каждый из нас делает — в бизнесе, экономике, обороноспособности и т.д., — это вклад в ВВП страны и, как следствие, в ее независимость. Поэтому, пользуясь случаем, поздравляю всех нас с этим праздником!