Как «Додо Пицца» потеряла $ 2,5 млн на китайском рынке и вот почему с него ушла

Чтобы открыть «Додо Пицца» в Китае — ее основатель Федор Овчинников потратил очень много усилий и… денег. О том, как сеть ресторанов быстрого питания разрабатывала стратегию «захвата» Поднебесной и строила относительно нее большие планы — мы уже писали.

А теперь совет директоров Dodo Brands принял решение по уходу «Додо Пицца» с китайского рынка. «В бизнесе надо уметь говорить "нет" возможностям», — рассуждает в своем Telegram-канале Федор. Его самые интересные выводы публикуем в этом материале с небольшими редакторскими правками.

Первая причина — стратегическая

— В последнее время мы много думали о долгосрочной стратегии нашей компании, экспериментировали. Пришло время посмотреть на все сверху и ответить на вопрос: «В чем будет наше долгосрочное преимущество и как будут работать глобальный продукт и компания в будущем?»

Что дал такой подход. Мы поняли, что в Китае слишком далеко уходим от глобальной бизнес-модели «Додо Пицца». Фактически мы превратились в независимый стартап, который связывает только команда и культура, но этого мало, чтобы обеспечить устойчивость на таком конкурентном рынке, как Китай. Должна быть какая-то сильная синергия с тем, что мы делаем по всему миру.

«Додо Пицца» в Ханчжоу была близка нашей глобальной модели QSR pizza delivery (Quick Service Restaurant в переводе с английского — «ресторан быстрого питания». — Прим. «Про бизнес»). Но в этом виде она не сработала, и мы стали улучшать: расширять меню, вводить совершенно новые для нас продукты, менять систему обслуживания и производственную модель.

Взгляд сверху на нашу долгосрочную стратегию дал понимание, что даже если мы в итоге добьемся успеха в развитии оригинальной китайской концепции, это будет совершенно другая «Додо Пицца», и фактически нам нужно будет развивать две модели. При этом «Додо Пицца» в Китае будет связывать с «Додо Пицца» в остальном мире только общее название и немного «Додо ИС» (основа франшизы «Додо Пиццы» — облачная ERP-система. — Прим. «Про бизнес»). То есть это будет четвертая концепция внутри Dodo Brands, но, в отличие от, например, «Дринкит» (сеть цифровых кофеен с возможностью оформить подписку и полностью кастомизировать напиток. — Прим. «Про бизнес») или «Донер 42» (технологичная сеть донер-кафе быстрого питания. — Прим. «Про бизнес») нам надо будет развиваться не на родном рынке, где у нас есть ресурсы, понимание потребителей и другие преимущества, а в совершенно иной культурной и бизнес-среде.

Мы запустили новую концепцию «Додо Пицца» и в Великобритании. Но не меняли кардинально нашу модель. Мы сделали серьезный «тюнинг», но остались доставкой пиццы. Также надо понимать, что и в России, и в Великобритании, и во многих других странах пицца является top-of-mind (в переводе с англ. — «самый узнаваемый». — Прим. «Про бизнес») продуктом, особенно для доставки. В Китае ситуация совершенно другая. Это многое меняет как в бизнес-модели, так и в продукте.

В нашем китайском сериале было два «сезона»

В 2015 году мы вышли в Китай с существующей концепцией «Додо Пицца» через франчайзинг. К нам обратились предприниматели, которые были готовы запустить франшизу в Яньтае в провинции Шаньдун и в Ханчжоу в провинции Чжэцзян. Уже через год мы фактически открыли точно такие же пиццерии, как в России.

Как я уже говорил, практика показала, что наша традиционная модель работала в Китае плохо. Конечно, одиночные пиццерии без сильного бренда не являются показателем. Мы работаем на массовом рынке — необходимо открыть много заведений, чтобы получить эффект. Но цифры и опыт, который мы получили, дали возможность оценить потенциал модели. В Китае рынок доставки полностью контролируется агрегаторами. Мы поняли, что нам нужно открывать пиццерии в местах с хорошим клиентским трафиком для того, чтобы стать заметными и иметь возможность в будущем строить бренд — так начался первый эпизод «Додо Пицца» в Китае.

В 2018 году мы приняли решение перезапустить концепцию в Поднебесной на основе полученных инсайтов. Так родилась новая концепция «пиццерия будущего»: маленькое заведение в месте с хорошим клиентским трафиком с компактной эффективной кухней и новым «римским» тестом, которое занимало меньше места и позволяло готовить пиццу быстрее, а также с приложением в системе WeChat вместо кассиров для эффективности.

Несмотря на все изменения, мы не уходили от ядра концепции — это был «тюнинг». Мы оставались рестораном быстрого питания: у нас было монопродуктовое меню, которое на 80% состояло из пиццы. В зал она тоже выдавалась в коробках — мы рассчитывали на большую долю заказов «с собой».

Весной 2019 года мы запустили «пиццерию будущего» в Ханчжоу. Практика показала, что наша гипотеза себя не оправдала — не получили сразу ключевого для нас показателя по возврату гостей. Конечно, мы и не ожидали успеха сразу, не сдались и начали упорно улучшать и развивать продукт — дальше искать нашу модель. Теперь мы получали данные, мнения гостей и отзывы. Создали сильную команду и систему аналитики: анализ запуска и проверки гипотез.

Мы сделали огромное количество улучшений: усовершенствовали меню, разработали приложение, адаптировали бренд, продуктовый маркетинг, учились и экспериментировали с форматами, запускали чай, меняли систему обслуживания — но все это не приводило к заметному прорыву.

Еще раз отмечу, что мы никогда не ожидали, что одна пиццерия в огромном Ханчжоу может «взлететь», но нам всегда был очень важен показатель «возврат гостей», который показывает потенциал концепции и продукта.

Мы продолжали искать дальше

Мы ввели посуду, доставку до столиков, добавили фритюрное меню, пасту, начали разрабатывать линейку салатов и третье заведение планировали сделать в формате «демократичной пиццерии с официантами», то есть фактически совершить такой же pivot, как сделала Pizza Hut в Китае (Pizza Hut в Китае — это не фастфуд в западном понимании, а большие классические рестораны с очень широким меню, где можно найти, например, даже бургеры и стейки).

В процессе работы над долгосрочной стратегией всей Dodo Brands мы поняли, что увлеклись и начали очень далеко уходить от модели, которую развиваем по всему миру.

Почему нам важно иметь одну модель «Додо Пицца» по всему миру?

Мы добились успеха в России и в странах-соседях, но мир и бизнес вокруг крайне конкурентны. Успех сегодня не означает успех завтра. Нас ждет конкуренция с сильнейшими компаниями мира. Мы должны очень четко понимать свои преимущества, сильные стороны, правильно управлять ресурсами и нашим фокусом. Если мы будем развивать по всему миру продукт-концепцию, под капотом которой будут какие-то единые связывающие вещи: система менеджмента, продукт, технологии, — у нас будет синергия. Это стратегическое преимущество. При этом мы понимаем, что для каждого рынка возможен или даже нужен определенный «тюнинг».

Слишком самонадеянно думать, что мы сможем построить в Китае новую концепцию без какого-то мощного глобального ноу-хау, которое мы создаем по всему миру, и конкурировать с китайским компаниями на их родном рынке.

Если привести пример: глобальная компания Apple продает в Китае такой же iPhone, как и в США, а Toyota не производит в Китае какие-то другие автомобили — они продают Toytota.

Мы должны понимать границу между изменением и «тюнингом». Все глобальные компании адаптируются под рынок: меняется маркетинг, дистрибьюция, но не меняется ядро.

Здесь я снова повторюсь, но мы в Китае начали слишком сильно менять наше ядро.

Вторая причина — тактическая

Dodo Brands — еще очень молодая и не такая большая компания. Мы развиваемся за счет собственной прибыли. За нами нет больших денег. И нас не так много. Нам очень важен фокус. В данный момент у нас четыре стартапа. Закрытие Китая высвободит ресурсы: внимание, команду и финансы для других направлений, которые могут принести больше отдачи на вложенные усилия.Мы сфокусируемся на ИТ, новых концепциях, Великобритании, IMF (Международный валютный фонд. — Прим. «Про бизнес») и сможем более эффективно реализовать План-333 (выход Dodo Brands на IPO до 2024 г. — Прим. «Про бизнес»).

Нужно признать, что при тех ресурсах, которые у нас есть и были, соотношение усилий и результатов в Китае слабее других наших стартапов, при этом Dodo Pizza China получала самое большое финансирование.

Китай сегодня «сжигает» более $ 100 тыс. в месяц. И это не говорит о том, что мы делали что-то плохо или неэффективно, наоборот, мы работали круто, даже мегакруто. Наша команда на всех этапах показывала чудеса, а порой и настоящий героизм. Это объективная особенность рынка.

Китай — очень сложный конкурентный рынок и требует серьезного капитала для развития

Пожалуй, это один из самых развитых конкурентных рынков общественного питания в мире. Для нас, «западных» людей, лаоваев (лаовай в переводе с китайского — иностранец, чаще европейской внешности, который не понимает или плохо понимает по-китайски и с трудом ориентируется в обычаях и порядках повседневной жизни Китая. — Прим. «Про бизнес»), Китай — сложность во всем.

Это другая самодостаточная цивилизация, где подавляющее большинство людей не говорит на английском. Любое действие в Китае требует от нас гораздо больше времени и усилий. И это не только вопрос языка, хотя это также серьезное ограничение. Это еще и другие культура, традиции, мышление. Другой интернет, другая реклама, другие экосистемы. Найти помещение или построить пиццерию в Китае — серьезные вызовы. Поставщики, сотрудники, законы — все необычно. Круто, что мы со всем справлялись. Это показывает силу, настойчивость, креативность и предпринимательский дух нашей команды, людей и компании в целом.

Знали ли мы обо всех этих сложностях, когда принимали решение о старте в Китае и запуске новой концепции? Конечно, знали. Но мы всегда были и останемся сторонниками того, чтобы искать, пробовать, учиться. Если бы мы не действовали так, нашей компании не было бы. Я лично ни о чем не жалею, хотя мы потратили на развитие «Додо» в Китае много денег (около $ 2,5 млн инвестиций). Все, что ни есть — есть к лучшему. Это наш опыт, прогресс и развитие. Этот опыт сделает нас мудрее и сильнее.

Если бы не было Китая, мы бы не перезапустились успешно в Великобритании, где использовали концепцию и технологии, созданные нами в Ханчжоу. Мы не планируем в каком-либо виде сохранять бизнес в Поднебесной, продавать китайским партнерам или развивать франчайзинг. Мы полностью уходим из этой страны — в ближайшее время закроем пиццерии и ликвидируем компанию. И вчерашний рекорд по продажам в Ханчжоу не изменит этого решения.

Цифры, которые вы видите на скрине нашей системы «Додо ИС», — это результат медиаактивностей в марте. Скидок и акций нет, о закрытии гостям пока нигде не сообщали. Вопрос не в продажах — надо действовать согласно принятой стратегии.

В бизнесе надо уметь говорить «нет» возможностям ради фокуса.Великобритания и Китай — два сложнейших рынка. Сейчас мы сфокусируемся на Великобритании. Если отвечать на вопрос «Будет ли третий „сезон“ нашего китайского сериала?» — обязательно будет. Когда добьемся успеха на Западе, вернемся в Китай с бОльшими ресурсами и сильным глобальным брендом.

Читайте также

• Коллапс с логистикой из Китая — кому выгодна «заморозка» и что происходит с ценами на грузоперевозки
• Банк БелВЭБ уходит в «цифру». Руководство рассказало о трансформации и новых возможностях для клиентов

• «Главная причина — белорусы». Для чего стартап, в который инвестировала Alibaba, «растит» офис в Минске