Партнерский материал Диана Каленик, Фото: Павел Садовский, «Про бизнес» 31 октября 2022

Нет больше «мы — врачи, а вы — офис»: как профессиональный менеджмент «перезапустил» сеть клиник «Кравира»

Марина Кирий. Фото: Павел Садовский, probusiness.io

Помогает ли профессиональный менеджмент в управлении клиникой и клиентскими процессами и что нужно делать, чтобы становиться лучше для клиентов и сохранять их лояльность? Об этом рассказала управляющий директор сети медицинских клиник «Кравира» Марина Кирий.

Разрушаем стереотип «клиникой может управлять только врач»

— Сеть медицинских клиник «Кравира» оказывает медицинские услуги по 38 направлениям более 20 лет и имеет в своем составе три филиала в Минске. В 2021 году «Кравира» стала победителем конкурса «Премия № 1» как лучший медицинский центр.

2 года назад собственники компании пригласили меня как профессионального менеджера, который имеет большой опыт управления и занимается постановкой и стандартизацией клиентских бизнес-процессов. После диагностики стало ясно, что с учетом возраста клиники нужен рестарт бизнеса и внедрение изменений в систему менеджмента.

Мы стартовали с четкого определения функциональных обязанностей и разделения функционала зарабатывающих и обслуживающих подразделений (так называемые фронт- и бэк-офисы). Также нужно было поработать с оргструктурой, провести ее диагностику, разделить бизнес-процессы и зоны ответственности для лучшей управляемости и более быстрого принятия решений. Так в команде появился профессиональный HR-директор, который отвечает сейчас за весь цикл работы с персоналом.

Сделали апгрейд клиники — редизайн логотипа, позиционирования, определили портрет «своего» клиента, разработали бренд-бук и поработали над внутренним и внешним оформлением. Помимо анализа и аналитики, разработали финмодель, выявили стратегические альтернативы и сформировали продуктовые предложения для разных типов клиентов. После оцифровки появилась прогнозируемость результатов и понимание «своей» ниши на рынке медицинских услуг.

Медицина — сфера социальная и клиентоориентированная. Наша задача — обеспечить нашим клиентам должный уровень качества лечения и сервиса, увеличить продолжительность и качество жизни, помогая им оставаться активными и здоровыми. А если говорить с точки зрения бизнеса, то моя основная задача как управляющего, и задача команды — не дать бизнесу упасть в кризис, сохранить клиентскую базу, удержать или прирастить долю рынка.

В ковидный 2019-й все медицинские бизнесы в Беларуси «упали» по объемам выручки и количеству визитов. А когда медицинский бизнес начал понемногу «приходить в себя», понадобились профессиональные и нестандартные решения, чтобы восстановить прежние объемы услуг, вернуть клиентов, вдохновить команду на результат и прирасти по доле рынка и финансовым показателям. У нас в «Кравире» этому способствовал профессиональный подход к менеджменту и правильно внедряемые изменения бизнес-процессов по всем направлениям. В первую очередь изменения коснулись колл-центра и контакт-центра (рецепции). Ведь впервые клиенты контактируют с сотрудниками этих подразделений. И от первого впечатления клиента при контакте зависит, выберет он нашу клинику, останется или уйдет.

Как правило, медицинским бизнесом управляют менеджеры с медицинским образованием, то есть врачи. Даже в законодательстве есть оговорка, что в некоторых случаях директор медицинского центра — он же и главный врач. И это сложившийся годами стереотип, — «клиникой может управлять только врач, тогда и бизнес будет эффективным». Совмещение функций управленца и главврача может быть эффективно в небольшом или узкоспециализированном центре, однако в многофункциональной, сетевой клинике важно эти функции разделять. Этот стереотип уже давно сломан на Западе и в США, ломается и у нас. Менеджеры должны правильно «диагностировать», «лечить» и поддерживать «здоровье» бизнеса, а врачи — людей. На самом деле бизнес-модель клиники делают устойчивой и эффективной командная связка «профессиональный менеджер-управляющий + медицинский директор + руководитель отдела маркетинга» и правильно подобранная команда бэк- и фронт-офисов.

Как известно, любые организационные изменения обычно ведут к смене персонала. В бэк-офисе и контактирующих с клиентами подразделениях за последние 2 года поменялось около 80% сотрудников, что принесло в компанию новые идеи, профессиональные компетенции и новую корпоративную культуру. В штате появился руководитель по клиентскому сервису, который является адвокатом клиента. Были выделены филиалы — медицинские центры по трем адресам с назначением заведующих филиалами и отделениями с соответствующими полномочиями и ответственностью. И внедрена функционально-процессная матрица.

Сейчас управленческая команда, в том числе и медицинская, работает как единое целое, мотивирована через общие цели и систему KPI на результат, внедрение изменений, развитие и сервис. Если говорить про медицинский персонал, врачей, то для нас важно было сохранить команду экспертов, «звезд» и лояльных сотрудников, а также усилить коллектив новыми профессионалами. Мы сделали ставку на более молодое поколение врачей, которое имеет большой профессиональный потенциал, спокойнее принимает изменения и способствует их внедрению.

В клинике на всех уровнях управления мы одинаково видим цифры и результаты через выстроенную систему оперативной управленческой отчетности. Одинаково понимаем цели и требования бизнеса. Оцифровываем цели по прибыли и бюджетируем затраты. «Штурмим» на маркетинговых и продуктовых комитетах, сразу планируя результат. Вырабатываем решения, как сделать клиентов счастливее, на комитетах по качеству., разбирая их обратную связь. Работаем как одна большая семья (ведь бизнес у нас семейный и ценности соответствующие), но с четкой субординацией, своими ролями, полномочиями и ответственностью. В клинике произошло «сближение» медицинского и офисного направления: нет больше «мы — врачи, а вы — офис».

Для сотрудников предусмотрены разные виды обучения, — от обязательных курсов по повышению квалификации медицинского персонала до тренингов по сервису, стандартам, клиентским процессам и менеджменту. Например, при внедрении стандартов сервиса мы проводили тренинги для специалистов рецепции, колл-центра и большую обучающую конференцию по клиентингу для врачей «Как сделать клинику «своей». Сотрудники и руководители клиники проходят внешние обучение по разным направлениям, участвуют в конференциях и вебинарах. После обучения мы обязательно обмениваемся новыми знаниями с целью их внедрения в работе.

Многие компании при спаде рынка в первую очередь «режут» затраты на персонал, его обучение и развитие. Мы — нет! Таким образом мы мотивируем новую команду на работу в новых условиях неопределенности, качественное выполнение своих обязанностей, повышение удовлетворенности клиентов. А не так давно мы утвердили новую социальную программу для сотрудников и членов их семей, которая дает существенные преференции при обслуживании в клинике и другие бенефиты и льготы. И отменять ее не собираемся, а планируем только дополнять и развивать.

Клиентов на рынке больше не становится, поэтому за них нужно бороться

Если говорить про клиентов (по медицинской терминологии — пациентов, но я все же больше люблю говорить «клиенты — это, на мой взгляд, более уважительно по отношению к ним; пациентом клиент становится, когда уже пришел в клинику), то их на рынке больше не становится».

Наши клиенты — это физические лица (В2С-сегмент) и корпоративные клиенты — юридические лица и ИП (В2В-сегмент), которые заботятся о здоровье своих сотрудников. Всего за время работы «Кравиры» было оказано медицинских услуг более двум миллионам человек, и за последний год мы приросли по новым клиентам более чем на 30%. Мы эффективно сотрудничаем со страховыми компаниями (в портфеле их 13), страховыми брокерами, которые направляют к нам застрахованных пациентов по договорам добровольного медицинского страхования (ДМС) на диагностику, профосмотры и лечение.

Релокация целых бизнесов, в том числе IT-сферы, отъезд из страны платежеспособного населения, экономические факторы, снижение «барьеров входа в медицину» — это все макроэкономические факторы, которые ведут к «сдуванию» клиентской базы и уменьшению объема платных услуг в частной медицине.

Более того, рынок платной медицины в Беларуси — очень высококонкурентный со всеми вытекающими отсюда последствиями. Сегодня платные медицинские услуги только в Минске оказывают более 50 частных клиник и все государственные учреждения здравоохранения. Плюс высокая популярность страховой медицины у юридических и физических лиц привела к определенному «господству» страховых компаний в структуре выручки и клиентского потока частной клиники.

В связи с миграционными процессами персонала и экономическими явлениями многие компании «порезали» в соцпакетах оплату медицинских страховок, профессиональные осмотры и скрининги здоровья сотрудников, что также сократило количество клиентов. Соответственно, в нынешних реалиях, как и в других сферах, в медицине идет жесткая борьба за клиента. Теперь клиент решает, куда ему обратиться за медицинской помощью и какой клинике отдать свои деньги за лечение и сервис.

Как же все-таки клиенты принимают решение о том, в какой клинике им лечиться? Мы постоянно ищем ответы на этот вопрос для того, чтобы «привязать» клиента к медицинскому центру. Ведь мы работаем для клиента и должны всецело удовлетворять его потребности в лечении и заботе о здоровье, становиться к нему ближе, чтобы клиент выбрал «Кравиру».

За что клиенты выбирают клинику «Кравира»

1. Профессиональный уровень врача/ клиники

Сегодня в штате трех центров «Кравира» работают более 180 специалистов высшей и первой квалификационных категорий, многие доктора имеют докторскую степень, есть и профессорский состав. Около 20% врачей работают с момента основания клиники, являются ДНК бренда. Оборудованные кабинеты приема, операционные и собственная лаборатория позволяют оказывать качественную медицинскую помощь и лечение.

Все большую роль при выборе играют отзывы и рейтинги в интернет-пространстве и соцсетях наших клиентов. Соответственно, команда постоянно работает над поднятием рейтингов и улучшением имиджа центров.

В этом году начали работу с HR-брендом работодателя с целью привлечения лучшего на рынке персонала. В штате появился менеджер по персоналу и рекрутингу.

2. Личное отношение к пациенту / уровень и качество сервиса

Одним из главных преимуществ нашей клиники является вежливое и заботливое отношение к клиентам любого возраста. В отдельную категорию выделены дети и семьи. Уважительное и участливое врачебное обращение во время приема и лечения и после помогает клиентам выбрать «Кравиру» в качестве семейного медицинского центра.

Все наши клиентские бизнес-процессы стандартизированы. Более того, работа всех подразделений с клиентами оценивается отделом контроля качества по специально разработанным чек-листам. За качество врачебных приемов и посещение медицинских центров клиент «голосует» сразу после посещения приема через рассылку смс с просьбой оценить сервис и оставить отзыв.

Итоги оценки качества сервиса размещаются в регулярных управленческих отчетах, которые видят собственники и топ-менеджмент клиники, а также весь персонал.
В клинике регламентирован процесс работы с обратной связью от клиентов по всем каналам, — как устным, так и письменным. Результаты работы с обратной связью, жалобами и негативными отзывами разбираются на еженедельных управленческих опермитингах и комитетах по качеству. Цель работы комитета — выработка решений, направленных на повышение качества клиентского сервиса, устранение типовых проблем обслуживания. Клиентские показатели контролируются собственникам бизнеса на ежемесячных менеджмент-репортах. За отзывы и обратную связь клиенты получают скидку по постоянно действующей акции «Оставь отзыв — получи скидку». Так, свои отзывы, и не только положительные, клиенты могут оставить онлайн на «Доске благодарности», размещенной на сайте, страницах в соцсетях и устно. Для нас плохой отзыв клиента — это тоже благодарность как рекомендация, что необходимо улучшить.

В вопросах сервиса мы также применяем профессиональный управленческий подход и регулярный операционный менеджмент. Показатели уровня удовлетворенности клиентов и качества сервиса включены в систему мотивации на основе KPI всего клиентоконтактирующего персонала и всех руководителей, включая медицинских.

При планировании функционально-процессной матрицы обязанности сотрудников колл-центра и контакт-центра (рецепция) были разделены. В функции колл-центра входит консультирование по услугам клиники, прием входящих запросов и звонков от клиентов, записи на прием, и напоминание о приемах, в т.ч. рекомендованных. А сотрудники рецепции занимаются подготовкой документации к приему клиентов, встреча, сопровождение клиентов в клинике и записи на повторные приемы и диагностические обследования. Четкое разделение функций позволяет сотрудникам отвечать за конечный продукт их деятельности и хорошо делать свою работу. И получать хорошие оценки и отзывы от клиентов.

Все это дает нам возможность сохранять клиентскую базу и высокую лояльность к медицинскому центру «Кравира», увеличивать повторные посещения клиники и через сарафанное радио и рекомендации получать новых клиентов. И, соответственно, расти в объемах оказываемых медицинских услуг, в выручке и прибыли.

3. Продукты

У нас в клинике разработаны разные виды программ (мы их называем классически продукты) под запрос разных типов клиентов.

Клиенты — физические лица в целях профилактики состояния своего здоровья могут проходить обследования по комплексным программам, так называемым чек-апам. Чек-апы разработаны по всем общим и узкоспециализированным направлениям, в том числе есть годовые программы обслуживания Ведь превентивная (профилактическая) медицина сегодня в тренде. Раннее выявление и своевременной коррекция проблем в организме, которые в будущем привели бы к различным заболеваниям или их осложнениям, поможет болезнь предотвратить.

Для корпоративных клиентов мы разрабатываем индивидуальные программы оказания медицинских услуг и профосмотров сотрудников, в том числе совместно со страховыми компаниями. Работая с нами по программе корпоративного медицинского обслуживания со страхованием медицинских расходов компания экономит на налогах, что гораздо выгоднее прямого увеличения фонда оплаты труда, а прямое прикрепление к клинике «Кравира» на медицинское обслуживание прививает сотрудникам культуру следить за своим здоровьем и снижает риск «простоя» бизнеса из-за болезни сотрудников. Наша новая программа «Личный врач компании» позволяет вести постоянное наблюдение за состоянием здоровья персонала одним доктором, который выезжает по необходимости в офис, а также может проводить вебинары по актуальным темам здоровья.

4. Доступность времени приема

Это важная ценность для клиентов, ведь если у человека что-то болит или ему необходим очередной скрининг здоровья, он не будет ждать. И наше правило «Прием в день звонка» дает такую возможность. Омниканальность записи клиентов создает удобство и скорость.

Наш колл-центр — современный, хорошо оснащенный качественным оборудованием центр консультаций, сервиса и продаж. Все бизнес-процессы, рабочие процедуры и правила работы с клиентами стандартизированы и формализованы. Сотрудники мотивированы по системе KPI на конверсию в визиты в центр, сокращения времени ожидания на линии и быстрые ответы онлайн, качество консультаций и сервиса. Среднее время ответа на обращение клиента — до 5 секунд оффлайн и 1,5−2 минуты онлайн. Все это помогает обеспечивать доступность записи на прием и скорость обслуживания.

5. Месторасположение филиалов

У нас локальное позиционирование, наши центры находятся в трех районах города. В клинике на Победителей, 45 есть почти все направления деятельности центра, операционный блок, дневной стационар, палаты послеоперационного пребывания. На Скрипникова, 11Б — центр пластической хирургии и основные направления терапевтического профиля и диагностики. На Захарова, 50д — центр педиатрии, собственная лаборатория и амбулаторно-поликлиническая помощь. Во всех центрах есть забор анализов и функциональная диагностика, УЗИ.

Удобные транспортные развязки, парковки, режим работы без выходных дней — все это привлекает клиентов и удерживает их рядом. Во всех филиалах мы оказываем практически одинаковый спектр основных медицинских услуг и лабораторных исследований, отличия только на узконаправленные, такие как операционные вмешательства, пластическая хирургия и косметология.

6. Цены на медицинские услуги

С одной стороны, медицина постоянно находится под пристальным вниманием «регулятора» — для нас это Минздрав. С другой стороны — мы сфера социальная, многие цены (тарифы) у нас регулируются тем же Минздравом, а на другом конце стоят клиенты и партнеры — страховые компании, — которые очень чувствительны к цене услуг, помимо качества лечения и обслуживания.

Мы не можем при ухудшении макроэкономических факторов или курса рубля одномоментно поднять цены в два раза. И при этом должны учитывать и четко отслеживать в себестоимости рост цен на материалы, особенно в материалоемких направлениях услуг, чтобы не уйти в минус. По некоторым направлениям приходится с ростом стоимости импортных материалов работать на низкой марже, применяя элементы «оборотной» стратегии. Сейчас мы занимаем нишу средних по цене клиник, цены в «Кравире» практически не поднимались в течение 2021 года — 3 квартала 2022 года.

Поэтому, чтобы удерживать или увеличивать выручку при практически неизменных ценах, во главе угла у нас стоит увеличение клиентского потока, повторные визиты и средний чек, перенаправление клиентов внутри клиники по разным медицинским направлениям, исходя из потребностей в диагностике и лечении..

7. Личный кабинет клиента и CRM-система

Недавно мы запустили для клиентов личный кабинет (ЛКК) на базе медицинской системы учета (МИС) «Айболит-клиника». По нашим оценкам такой опции пока нет ни у кого из крупных многофункциональных центров. Для клиента это удобство сервиса, — клиент видит всю свою историю посещений, обследований, анализов и лечения, что раньше могли видеть только врачи. В кабинете же можно записаться на прием, отменить визит, просмотреть и распечатать свои анализы и диагностические заключения. В планах у нас подключить к ЛКК накопительную бонусную программу и систему скидок, акционных спецпредложений.

Чтобы отслеживать жизненный цикл клиента, все точки контактов, не терять заявки, хранить историю работы с клиентами, .работать с рекомендациями врачей в целях профилактики мы заканчиваем разработку и внедрение CRM-системы на базе Bitrix24. CRM-система позволит также иметь знания о клиентах и сегментировать клиентскую базу и будет являться маркетинговым инструментом для эффективных коммуникаций. Таким образом мы планируем еще ближе быть к нашим клиентам и заботиться о них.

Много сделано. И еще много предстоит сделать. Ведь у нас уже началось планирование на следующий год.

Одним словом, профессиональный подход в менеджменте, независимо от сферы бизнеса или отрасли, дает всегда ощутимый прирост результата. Как говорится «менеджмент — он и в Африке менеджмент».