Партнерский материал Юлия Шрамкова, «Про бизнес» 2 июня 2021

7 правил крутого маркетинга — «Атлант-М» делится секретами роста

Отдел маркетинга всегда должен быть готовым реагировать на любые вызовы молниеносно ― события последних полутора лет это подтверждают. Директор по маркетингу «Атлант-М» Вера Кушнерова поделилась 7 правилами, которые помогают холдингу вовремя реагировать на меняющиеся условия.

Холдинг «Атлант-М» работает на рынках Беларуси, России и Украины. Компания представляет 10 автомобильных брендов. В его составе 16 дилерских центров, а на счету — более 530 тысяч клиентов. За почти 30 лет работы продано 450 000 автомобилей.

— Что представляет собой дилерский бизнес? В нем сочетаются уважение к традициям и стремление к новаторству, креативный и системный подходы, работа онлайн и офлайн. В нем цифровая трансформация соседствует с устоявшимися бизнес-процессами. Каждый из элементов бизнес-системы пытается сохраниться и видоизмениться одновременно. В таких условиях отдел маркетинга должен быть в постоянной готовности оперативно реагировать на любые вызовы времени и запросы клиента.

Поделюсь основными правилами маркетинга холдинга «Атлант-М». Они будут полезны для всех, кто стремится расти и развиваться во время кризиса, а не просто «пересиживать» его.

Правило № 1. Любая ситуация — кейс, который требует решения

В холдинге «Атлант-М» не принято использовать слово «кризис». Мы просто работаем в условиях, которые есть на рынке в данный момент. За почти 30 лет работы компании мы пережили множество острых ситуаций и научились относиться к ним как к нормальным рабочим моментам. У нас просто есть данность, с которой нужно примириться, и обернуть ее в свою пользу.

С целым комплексом таких экстренных задач холдинг «Атлант-М» столкнулся в 2020 году. Но вместо паники мы действовали ― работали с аналитикой, готовили сайт к онлайн-продажам авто и т.д.

Фото из архива компании — Фото: Андрей Ярош

Правило № 2. Аналитика — основа основ

В марте 2020 года возник ажиотажный спрос на автомобили — люди буквально сметали все, что было в наличии. Активность покупателей подогревали сообщения о скорой нехватке машин из-за закрытия некоторых заводов.

Как мы поступили? Проанализировали накопленные данные о поведении покупателей во время прошлых кризисов, пережитых холдингом — в 2008, 2009 и 2014 годах. Для этого использовали:

Данные из систем SAP и CRM
YouScan — для мониторинга отзывов
Qlik Sense — для формирования отчетов по различным параметрам.

Так мы выделили ключевые тренды, которые должны были найти отражение и в ситуации 2020 года. Отделу маркетинга не пришлось тратить время и колоссальные усилия на сбор и обработку данных — они уже были в нашем распоряжении.

Мы знали, что после ажиотажного спроса неизбежно наступит резкий спад. И поняли, что должны хорошенько к нему подготовиться. На пике спроса мы были готовы к тому, что ситуация изменится коренным образом в самое ближайшее время.

Ожидая спада спроса в марте 2020 года, практически все бренды, которые ведет наш холдинг, сократили затраты на маркетинг. Так они «копили жирок» на трудные времена. Этот запас очень пригодился.

Качественная периодическая аналитика — это джокер в рукаве. Всегда можно на нее опереться, даже если не используешь ее каждый день.

Правило № 3. Работать в связке и прокачивать эмпатию

Принимать решения в большой компании невозможно без постоянного взаимодействия между отделами маркетинга и продаж. Между ними часто возникает конфликт интересов. Если они работают отдельно друг от друга и в соответствии со строго определенными планами, то реагировать на изменения в моменте становится очень трудно.

Руководители отделов продаж и маркетинга в «Атлант-М» — равноправные топы. Их мотивация заточена на прибыль и маржинальность. Поэтому обоим выгодно работать в связке и слышать друг друга.

В 2020 году в холдинге наладили практику еженедельных комитетов, на которых обязательно присутствовали представители отделов маркетинга, продаж и сервиса. На этих мероприятиях совместно обсуждались результаты работы и планы. Благодаря этому мы стали лучше понимать «боли» и интересы разных подразделений и смогли учитывать их в своей работе.

Правило № 4. Мобилизовать все ресурсы, если этого требует задача

Когда в Европе ввели локдауны, мы стали анализировать, что произошло со спросом на автомобильных рынках этих стран. И поняли, что, несмотря на неопределенность ситуации, остается группа потребителей, которые все равно приобретают автомобили. Добавились и те, кто хотел купить машину из соображений безопасности — чтобы не ездить в общественном транспорте.

Мы опасались, что в Беларуси тоже могут ввести локдаун. Тогда у наших клиентов просто не будет возможности приобрести авто, даже если они очень захотят. Они не смогли бы приехать в салон, заказать тест-драйв, оформить покупку. Тогда мы бросили все силы, чтобы ускорить запуск онлайн-продаж на сайте atlantm.by.

Такой проект требует разработки ИТ-решений, изменений бизнес-процессов, переговоров с банками об онлайн-одобрении кредитов и т.д. Для крупной компании реализовать все это в короткий срок — большая победа. Мы — единственные в стране, кто такую опцию предоставляет.

Правило № 5. Без скорости и реакции — не выжить

Большим компаниям тяжело меняться быстро. Устоявшиеся бизнес-процессы слабо поддаются вмешательству. Накопленный опыт — не только весомый плюс, но еще и барьер, который не дает реагировать на ситуацию молниеносно. Потому что трудно отказываться от того, что годами работало и продолжает работать до сих пор. Но 2020 год показал всем, что именно бизнес-скорость — это фокус первичного внимания.

Мы научились принимать решения и внедрять изменения за недели, хотя раньше могли уйти месяцы. Вот несколько примеров:

1. Мы стали собирать и обрабатывать маркетинговую аналитику ежедневно, частично — еженедельно.

2. Настроили бенчмаркинг от одного бренда к другому. Например, стали сверять трафик на сайты равноправных автомобильных марок. И если видим, что трафик у одного бренда падает, в то время как у остальных растет, сразу даем сигнал о том, что что-то идет не так. Это может быть некорректно работающая форма лидогенерации, которую легко быстро поправить. То же самое с любым показателем по воронке: трафик, лиды, тест-драйвы, бронирование, продажи, конверсии.

3. Стартовали проект по реализации сквозной аналитики на уровне холдинга. Теперь любое целевое действие маркетинга трансформируется в результат. А комплекс всех действий отслеживается на уровне показателя CAC (Customer Acquisition Cost, или стоимость привлечения клиента).

Правило № 6. Совершенствовать внутренние процессы и искать резервы

Удивительно, но потребительское поведение очень изменчиво от месяца к месяцу. Сначала люди испытывают шок, потом адаптируются, затем — осмысливают. И все это отражается на их готовности покупать.

«Атлант-М» повезло, потому что это международный холдинг — нам есть на что ориентироваться. У нас есть возможность сравнивать не только бренды внутри страны, но и ситуации на соседних рынках — в Украине и России. Так, например, московские автоцентры приблизили нас к смысловому показателю LTV (Lifetime Value — жизненная ценность клиента).

Мы увидели, что иногда выгоднее продать автомобиль дешевле, если мы понимаем, что клиенты будут возвращаться к нам за сервисным обслуживанием в течение многих лет. Стало понятно, что просто продавать авто — уже не вариант для нашего холдинга. Нужно гораздо глубже понимать, что именно приносит нам доход: какие марки и модели авто, какие услуги сервиса и т.д. Это значит, что дилеру постоянно нужно повышать собственную эффективность, чтобы зарабатывать.

Поэтому в «Атлант-М» настроена серьезная работа по переходу на Unit-экономику. Мы, к примеру, высчитываем прибыль от реализации одного автомобиля или от привлечения одного клиента. Также делим клиентов на сегменты и понимаем, на каких зарабатываем больше. Такие решения невозможны без выстраивания таких счетных моделей, которые нам показывают наши резервы в разных направлениях.

Правило № 7. Маркетологи и их креатив напрямую влияют на прибыль

Может показаться, что «Атлант-М» просто помешан на цифрах и аналитике. А где же душа, креатив и полет идей? Конечно, все это по умолчанию подразумевается. Если мы снизим планку по креативу, дружелюбию и клиентоориентированности, это тут же отразится на нашей доле на рынке и NPS (индекс лояльности клиентов).

Сегодня маркетолог должен уметь все: быть креативным, уметь считать и анализировать, вести переговоры и выстраивать коммуникацию. Маркетологи находятся на передовой. Именно они приводят клиентов в шоурумы, формируют первое впечатление и готовят клиента к попаданию в отдел продаж.

В «Атлант-М» в этом году учредили внутреннюю ежеквартальную конференцию Marketing Profs. На ней каждый наш бренд представляет один из своих проектов всему холдингу. По результатам голосования жюри выбирается и награждается один из проектов. Так мы стимулируем маркетологов в холдинге, даем им заряд для креатива и возможность обмена опытом.

Также буквально месяц назад мы провели бренд-сессию с топ-менеджментом компании и руководителями отделов маркетинга дилерских центров. На ней обновили наш «бренд-код». Теперь в нем такие ценности, как эмпатия и инновационность.

Вместо заключения: каким должен быть маркетолог

Отдел маркетинга в компании должен быть самым продвинутым подразделением. Здесь нет места консерватизму и застою. На мой взгляд, хороший маркетолог должен быть:

1. Активным и «живым». Хорошие маркетологи всегда предлагают новое, готовы пробовать и экспериментировать. Они креативят и подталкивают компанию к изменениям и развитию. Маркетологи, которые просто выполняют задания, — пережиток прошлого.

Крутой маркетолог бесстрашен. Его инициатива сильнее любых сомнений и барьеров.

Маркетолог никогда не может быть «уставшим». У него должны гореть глаза, энергия — читаться во всем, что он делает. Он способен преодолевать сопротивление, идти наперекор возражениям, доносить свои идеи на всех уровнях: от рядовых коллег до топов и акционеров.

2. Гибким и открытым. Маркетологу важно прислушиваться — к коллегам, клиентам, другим подразделениям в компании. Нужно сохранять эмоциональную стабильность и уметь находить компромиссы. Это непросто сделать, когда стоишь на грани аналитики и творчества, но необходимо.

3. Умеющим считать и анализировать. Сегодня уже нельзя представить маркетолога как чистого креативщика. Работать нужно, опираясь на данные и аналитику. Даже очень творческой натуре в маркетинге придется трансформироваться и брать в расчет то, с чем не поспоришь, — объективные цифры. Хороший маркетолог умеет рассчитать все показатели, сформировать бюджет и составить четкий план его освоения.

Если в компании маркетологи обладают этими качествами и придерживаются тех правил, о которых я рассказала выше, то у бизнеса есть все для того, чтобы пережить любые кризисы и испытания.