Сократил штат в 10 раз и создает «производства без производства» — интервью с франчайзером бетонных заводов

Как небольшой частной компании найти «голубой океан» и стать монополистом в конкуренции с крупными предприятиями? Как работает «производство без производства» и почему бетон лучше нефти? Опытом выхода из кризиса и создания франшизы для комфортного масштабирования поделился Николай Липкин — учредитель компании BETONWERK, производящей бетонные заводы.

Группа компаний BETONWERK на рынке с 2005 года. Она включает 7 компаний на рынках Беларуси, России, Украины, Латвии. Производит и реконструирует работающие бетонные заводы и бетоносмесительные установки, осуществляет технологическое проектирование и создает автоматизированные системы управления технологическими процессами.

— Николай, и все же, ваша компания — белорусская или немецкая?

— Полностью белорусская, без всяких немецких корней. Ее название — это, скорее, не про происхождение компании, а про позиционирование. Когда я придумывал его лет 10 назад, то рассуждал так — как пицца должна быть итальянская, так и то, что касается строительной техники, должно быть немецкое. А betonwerk в переводе с немецкого — это «бетонный завод».

О конкуренции и создании «производства без производства»

— Как получилось, что небольшое белорусское частное производство пережило всех конкурентов и выросло в международную группу из 7 компаний с офисами в Евросоюзе, России, Украине?

— Я бы не сказал, что мы международная компания. Локальная — да, с таким определением соглашусь. А как стали лидерами? Есть старая китайская мудрость — чем дольше ты сидишь на берегу реки, тем больше проплывает трупов твоих врагов. Так и мы дождались своего лидерства:)

То, что мы остались на рынке одни, я бы не назвал нашей большой заслугой. Просто BETONWERK — самый живучий из всех, кто вошел в кризис 2011 года и все последовавшие за ним. С момента основания бизнеса в 2005 году и до 2011 года нам жилось относительно неплохо, хоть и была конкуренция. А вот потом наш рынок и белорусская экономика в целом вошли в перманентное состояние кризиса, который обостряется каждые 2−3 года.

— Производство бетона в Беларуси — один из приоритетов в государственном секторе экономики. Однако многие предприятия закрываются или убыточны. А BETONWERK развился в группу компаний, вышел на международные рынки. За счет чего?

— Разные бизнес-модели. Конкуренты вкладывались в полный производственный цикл, строили цеха, создавали большую производственную базу. Все это хорошо, когда имеешь спрос на все 100% своих мощностей. А вот если производство не загружено, то возникают проблемы и твои издержки тебя же сжирают.

У меня же гигантомании нет. До 2011 года у нас был естественный рост вместе с рынком — выручка увеличивалась за год в 2−3 раза, сотрудников было больше 100 человек и мы занимали более 5 тысяч метров производственных площадей.

С первым кризисом я осознал, что беру новые заказы не для роста бизнеса, а просто чтобы прокормить большой штат.

И ладно если бы каждый из них был продуктивен и действительно полезен. А когда возникают вопросы, чем они, собственно, занимаются 8 часов в день, ответы находились не всегда. Посудите сами — до 2011 года у меня в штате, к примеру, числились 3 логиста, которые организовывали грузоперевозки, 8 конструкторов и больше 20 монтажников.

• Сейчас вместо 3 логистов — один секретарь-делопроизводитель, и логистика занимает 10% ее рабочего времени

• Вместо 8 конструкторов — два опытных

• Монтажников осталось всего двое.

Всего за первых два года после 2011 штат уменьшился до 30 человек, а сейчас у нас работает вообще всего 10 человек. Мы отказались от своего производства металлоконструкций. А выполняемый этой командой объем работ — такой же.

Я называю то, что было у нас раньше, энтропией бесполезности. Чем больше ты берешь людей, тем больше они совершают бесполезных телодвижений.

Причем если бы я провел не плавное сокращение, а сделал его резко, одномоментно, то сэкономил бы в свое время очень много денег.

— А как вы поняли, сколько реально сотрудников необходимо?

— Я разбил весь техпроцесс на несколько мелких подпроцессов и сам прошелся по каждому из них. Все, что не приносило ценности компании — сокращал в персонале или выводил на аутсорс.

• Зачем, к примеру, 3 человека на заказ машин, если есть специализированные сайты, с которыми эти вопросы можно решить быстро и просто?

• Зачем собственное производство металлоконструкций, если есть много производителей, которые сделают свою работу качественно, быстро и за небольшие деньги?

А мне для этого надо содержать производство из 50 человек. С аутсорсом чуть меньше прибыли, зато издержки уменьшаются в разы. И не надо постоянно думать, чем загрузить свой персонал и как его содержать, отапливать производство, платить за землю и т.д. За счет того, что мы сейчас работаем с 10 разными производствами металлоконструкций, наши возможности по выпуску бетонных заводов не ограничены количественно. То есть мы еще и выиграли в плане масштабирования.

Главное — определиться с ценностью, которую создаете для клиента именно вы, вашими основными бизнес-процессами, а все остальное вывести на аутсорсинг.

Самое интересное, что это нормальная международная практика. В Европе такой подход к организации бизнеса уже давно практикуется. А как у нас? Мне звонят из России и удивляются — как такое может быть — производство без производства? Так, говорят, не бывает! Ну как не бывает? Мы же так работаем…

— Ваши мощные конкуренты, госпредприятия, серьезных сокращений персонала себе позволить не могут. Это сыграло вам на руку?

— Да я в принципе не считаю государственные предприятия, в нашем сегменте так точно, коммерческими структурами. Это, скорее, социальные институты. Они не нацелены на зарабатывание денег. У них другая основная функция — социальная: обеспечить занятость людей, содержать побольше сотрудников, чтобы они не создавали социальную напряженность, а находились 8 часов в день 5 дней в неделю на работе. Такие предприятия не могут выдерживать конкуренцию в принципе, не только во время кризиса. Они существуют вне сферы бизнеса, производят то, что не покупают, получают деньги из бюджета в виде дотаций, которые не заработали.

Я же думаю о бизнесе и ищу решения по снижению издержек и увеличению прибыли. Поэтому моя компания и осталась единственной на рынке, выдержав конкуренцию с намного более крупными государственными игроками. Повторюсь еще раз — наша бизнес-модель более эффективная.

— Таким образом, вы вывели на аутсорсинг производство металлоконструкций и логистику, оставили за собой автоматизированные системы управления и разработку конструкторской документации. И на основе этого «производства без производства» сделали франшизу. Кто-нибудь пытался повторить вашу бизнес-модель?

— В соседних странах никто, все идут по пути создания больших производств. Так работаем в этой сфере только мы. Не обладая большими финансовыми средствами, мы избрали путь максимальной оптимизации издержек, и это сработало.

— Можно ли считать, что вы руками создали свой «голубой океан»?

— Изначально он таковым не был. Но кризисы заставили искать решения и менять принцип ведения бизнеса. То, как работает BETONWERK, в развитых странах давно must have. Но на пространстве Беларуси мы плаваем в своем океане в гордом одиночестве, это так…

О франшизе производства бетонных заводов

— А что вообще входит в саму франшизу?

— Франшиза включает:

• Конструкторскую документацию на все узлы, схемы для монтажа, электрические схемы
• Подключение к нашим автоматизированным системам управления технологическими процессами
• Перечень рекомендуемых поставщиков и подрядчиков, чек-лист требований для их поиска
• Стандарты и инструкции по работе с клиентами, учету и контролю деятельности предприятия
• Перечень наиболее рентабельных услуг
• Рекомендации по порядку ценообразования на основные услуги
• Помощь в реализации первых проектов и обучение персонала, включая стажировки и аттестации, стандартную необходимую оргструктуру и требования к кандидатам
• Помощь в отборе кандидатов на ключевые позиции
• Описание маркетинговых и рекламных программ, которые мы используем.

— Насколько перспективна такая ниша, как производство бетонных заводов? Кризис на дворе, и чем дальше, тем страшнее. Строительство тоже страдает…

— Бетон — это же как нефть, даже лучше нефти. Пока другого строительного материала еще не придумали, как строили из него, так и будут строить. Он нужен везде, где хоть что-то строят. А значит, будут нужны и производители бетона. Выражаясь языком фондовых рынков, бетонный завод — как голубая фишка. Хотя учитывать ситуацию в конкретной географической локации не помешает. Например, в российской тайге бетон не будет ходовым товаром и развивать там его производство большого смысла нет. Во всей остальной России — его не хватает.

В Минске на сегодня перепроизводство бетона. Его продают с минусовой рентабельностью и зарабатывают логистикой. А вот по белорусским регионам его и производить-то некому. И в итоге там стройки стоят — бетон в дефиците…

Сейчас такое время, что конкурируют не денежные мешки, не огромные предприятия. Это время конкуренции идей, бизнес-моделей, систем менеджмента. Постоянно оптимизируя свой собственный бизнес, я пришел к идее вывода франшизы на основе наработанных годами решений и технологий, в основе которой — производство именно бетонных заводов. И она стала ответом на кризисные реалии как для нас самих, так и может стать такой волшебной палочкой для других. Это настоящее антикризисное решение.

— И в чем его антикризисность для вас? Почему просто не открывать представительства, расширять бизнес?

— Я долго думал над вариантами. Ну вот, допустим, перееду я и вместе со мной весь бизнес в Москву, или Киев. Это полная смена всего окружения, не только персонального, но и делового. По сути, надо начинать с нуля. И несколько лет ты будешь ограничен новым локальным рынком. Или если открывать представительство — новые подчиненные, организация их работы, контроль их деятельности... Я не хочу заморачиваться с этим. Не люблю выходить из своей зоны комфорта.

А человек, купивший франшизу — твой партнер, а не подчиненный. Это другой уровень отношений, личных и деловых. Другая ответственность, подход к рабочим вопросам. Да и вообще, я не хочу никуда уезжать, а масштабировать бизнес на новые рынки можно и с помощью развития франшизы. Это наш локомотив выхода на новые рынки с минимальными затратами и рисками.

Сегодня франшизу именно на бетонные заводы, наверное, кроме меня, больше никто не продает во всем мире. Во всяком случае, с аналогами я пока не сталкивался, хотя и изучал вопрос. Кстати, когда я думал, как делегировать полномочия и масштабироваться, выбирал между форматом стартапа и франшизой. Вокруг темы стартапов много мифологии, механика франшизы для меня более понятная и более четкая по финансовым вопросам. В итоге к теме стартапа доверия у меня не возникло. Франшиза — более надежная бизнес-модель.

— И все же производство с нуля — это огромные деньги, заморочки с поиском производственных площадей и наймом персонала. А еще долгий срок возврата инвестиций. А вы делаете ставку на франшизу производства заводов…

— В том-то и дело, что теперь все вышеперечисленное — это уже прошлое. Сейчас, чтобы заниматься продажей тех же бетонных заводов, само их производство не нужно. Как и большой штат сотрудников. BETONWERK даже в этом непростом году уже продал 8 заводов и в монтаже сейчас еще 3 (при стоимости завода в среднем $100 тысяч). И нас всего-то 10 человек. По большому счету, необходимы лишь офис и небольшой штат управленцев и основных исполнителей. Все остальное предоставим мы по франшизе. Вход в бизнес ограничивается $ 25 тысячами — $ 10 000 первоначальных инвестиций и $ 15 000 — паушальный взнос. И это при 1% роялти и сроке окупаемости менее года.

— Даже как-то скромно…

— А зачем больше? Мы сами научились оптимизировать издержки, зарабатывая больше, и готовы поделиться опытом со своими партнерами. На мой взгляд, тут бизнесмену или инвестору, который захочет присоединиться к нам и развивать такой бизнес, просто надо определиться, чего он хочет по жизни. Наша бизнес-модель не для тех, кому нравится работать по 15−16 часов в день и иметь в подчинении тысячи людей.

Я организовал такой бизнес для себя — чтобы пребывать в зоне комфорта, окружать приятными себе людьми, тратить не более 5−6 часов на решение рабочих вопросов в день. Чтобы в него было легко войти и просто выйти, если вдруг сложится такая ситуация. Да даже не про совсем уже выход речь, а о замораживании своей деятельности до лучших времен.

О подводных камнях

— С какими проблемами сталкивались вы при развитии своего бизнеса и каких ожидать предпринимателю, который решит войти в эту нишу?

— Основные — кадры, сбыт, сервис для клиентов. Все 15 лет BETONWERK я старался не брать готовых специалистов. Тех, кто долго проработал на государственных предприятиях, не беру в принципе — бесполезно. Они в массе своей не работают, а изображают бурную деятельность. Хотя бывают и приятные исключения. Вот, к примеру, начальник производства у нас — бывший капитан милиции. Он давно уже в компании.

Я сам ращу кадры, а не покупаю их на рынке. И не сказать, что у нас какие-то уникальные методики развития персонала. Скорее, доказавший свою эффективность подход обучения через практику. В среднем из 10 новеньких 2−3 оставались. А уходили не потому что специалистами плохими оказались. Просто мы даем каждому возможность понять — твое это или нет. У каждого свой путь.

Вторая сложность — выбор местного рынка для старта. Начинать лучше там, где есть спрос и меньше конкурентов. Я уже рассказывал про Минск и регионы. И не нужно бояться государственных гигантов рядом:)

Ну, и третья сложность — обеспечить клиентов сервисом. В России многие производители бетонных заводов действуют по принципу продавцов краденых телефонов — дают «гарантию на 100 метров», образно говоря. Отошел дальше — все, теперь это не наши проблемы. Беларусь — маленькая, тут все друг друга знают, тут так не получится. А если хотите развиваться на больших территориях, необходимо всегда быть для клиента онлайн и в доступе. Мы на связи со всеми клиентами постоянно и решаем поступающие запросы в кратчайшие сроки. Причем часто даже без выезда — удаленно.

Об автоматизации производства и жизненном балансе

— Кстати, про онлайн. BETONWERK уменьшил штат в 10 раз и при этом производит столько же, сколько при штате в 100 человек. За счет чего? Какие такие технологии производства или менеджмента вы внедрили?

— Не скажу, что у нас прямо какие-то космические технологии внедрены и вся работа компании оцифрована. Но нам удалось добиться минимального участия человека и максимально удаленного контроля за оборудованием. На все, что мы поставляем, установлены автоматизированные системы управления собственной разработки. И ко всему оборудованию есть постоянный онлайн-доступ наших инженеров-программистов. 90% всех возникающих проблем с техникой решается удаленно.

Руководители и собственники нашего оборудования каждый день получают автоматически генерируемые отчеты — сколько бетона произведено, сколько отгружено и так далее. Ведется полный учет всех совершенных операций. Но это тоже давно распространенная мировая практика.

Да, чтобы конкурировать с мировыми производителями, мы выработали оптимальное сочетание цены и качества наших автоматических систем управления. Они дешевле европейских аналогов и при этом такие же эффективные. Хотя, опять же, в Беларуси сейчас конкурировать не с кем. После 2011 года все международные компании, работающие на нашем рынке, с него ушли.

— Насколько сложно внедрять технологии в реальном секторе, автоматизировать его?

— Сложно внедрять что-то, если ты не собственник и не заинтересован в развитии своего бизнеса, снижении ненужных издержек и повышении прибыли. Кто ж враг сам себе? Да и работать от рассвета до заката лично мне не хочется совсем. Есть же еще и личная жизнь, интересы, увлечения.

— Вы не только предприниматель, но еще и ученый с международной степенью доктора философии и авторством более 60 научных и учебно-методических работ, член Союза писателей Беларуси, автор художественных романов. Как это влияет на ваш бизнес?

— Не знаю:) Наверное, это выражается в стремлении разобраться и найти оптимальное решение. Исключить человеческий фактор и максимально автоматизировать работу компании. Ну, и еще в том, что у меня никогда не было проблем с привлечением кадров — я забирал студентов на работу со своей кафедры в БНТУ. А опыт ведения бизнеса в Беларуси дал богатую фактуру для моих книг…

Читайте также

• Среда для роста. Эти видеоуроки помогают решать проблемы бизнеса — пробуйте!

• Продавать с «пожизненной гарантией» — как компании на это решиться? История Wooder

• «Перетрясли» отдел продаж из трех человек и выстояли в коронакризис. Опыт частной строительной компании