Top.Mail.Ru
Войти
  • 2,59 USD 2,5881 -0,0024
  • 3,12 EUR 3,1249 +0,0249
  • 3,42 100 RUB 3,4247 +0,0261
Спецпроект
Олег Чумаков, «Про бизнес» 27 октября 2020

Сократил штат в 10 раз и создает «производства без производства» — интервью с франчайзером бетонных заводов

Фото: Дарья Грищенкова, probusiness.io
Николай Липкин. Фото: Дария Гращенкова, probusiness.io

Как небольшой частной компании найти «голубой океан» и стать монополистом в конкуренции с крупными предприятиями? Как работает «производство без производства» и почему бетон лучше нефти? Опытом выхода из кризиса и создания франшизы для комфортного масштабирования поделился Николай Липкин — учредитель компании BETONWERK, производящей бетонные заводы.

Группа компаний BETONWERK на рынке с 2005 года. Она включает 7 компаний на рынках Беларуси, России, Украины, Латвии. Производит и реконструирует работающие бетонные заводы и бетоносмесительные установки, осуществляет технологическое проектирование и создает автоматизированные системы управления технологическими процессами.

— Николай, и все же, ваша компания — белорусская или немецкая?

— Полностью белорусская, без всяких немецких корней. Ее название — это, скорее, не про происхождение компании, а про позиционирование. Когда я придумывал его лет 10 назад, то рассуждал так — как пицца должна быть итальянская, так и то, что касается строительной техники, должно быть немецкое. А betonwerk в переводе с немецкого — это «бетонный завод».

Фото: Дарья Грищенкова, probusiness.io
Фото: Дария Гращенкова, probusiness.io

О конкуренции и создании «производства без производства»

— Как получилось, что небольшое белорусское частное производство пережило всех конкурентов и выросло в международную группу из 7 компаний с офисами в Евросоюзе, России, Украине?

— Я бы не сказал, что мы международная компания. Локальная — да, с таким определением соглашусь. А как стали лидерами? Есть старая китайская мудрость — чем дольше ты сидишь на берегу реки, тем больше проплывает трупов твоих врагов. Так и мы дождались своего лидерства:)

То, что мы остались на рынке одни, я бы не назвал нашей большой заслугой. Просто BETONWERK — самый живучий из всех, кто вошел в кризис 2011 года и все последовавшие за ним. С момента основания бизнеса в 2005 году и до 2011 года нам жилось относительно неплохо, хоть и была конкуренция. А вот потом наш рынок и белорусская экономика в целом вошли в перманентное состояние кризиса, который обостряется каждые 2−3 года.

— Производство бетона в Беларуси — один из приоритетов в государственном секторе экономики. Однако многие предприятия закрываются или убыточны. А BETONWERK развился в группу компаний, вышел на международные рынки. За счет чего?

— Разные бизнес-модели. Конкуренты вкладывались в полный производственный цикл, строили цеха, создавали большую производственную базу. Все это хорошо, когда имеешь спрос на все 100% своих мощностей. А вот если производство не загружено, то возникают проблемы и твои издержки тебя же сжирают.

Фото: Дарья Грищенкова, probusiness.io
Фото: Дария Гращенкова, probusiness.io

У меня же гигантомании нет. До 2011 года у нас был естественный рост вместе с рынком — выручка увеличивалась за год в 2−3 раза, сотрудников было больше 100 человек и мы занимали более 5 тысяч метров производственных площадей.

С первым кризисом я осознал, что беру новые заказы не для роста бизнеса, а просто чтобы прокормить большой штат.

И ладно если бы каждый из них был продуктивен и действительно полезен. А когда возникают вопросы, чем они, собственно, занимаются 8 часов в день, ответы находились не всегда. Посудите сами — до 2011 года у меня в штате, к примеру, числились 3 логиста, которые организовывали грузоперевозки, 8 конструкторов и больше 20 монтажников.

  • Сейчас вместо 3 логистов — один секретарь-делопроизводитель, и логистика занимает 10% ее рабочего времени

  • Вместо 8 конструкторов — два опытных

  • Монтажников осталось всего двое.

Всего за первых два года после 2011 штат уменьшился до 30 человек, а сейчас у нас работает вообще всего 10 человек. Мы отказались от своего производства металлоконструкций. А выполняемый этой командой объем работ — такой же.

Я называю то, что было у нас раньше, энтропией бесполезности. Чем больше ты берешь людей, тем больше они совершают бесполезных телодвижений.

Причем если бы я провел не плавное сокращение, а сделал его резко, одномоментно, то сэкономил бы в свое время очень много денег.

— А как вы поняли, сколько реально сотрудников необходимо?

— Я разбил весь техпроцесс на несколько мелких подпроцессов и сам прошелся по каждому из них. Все, что не приносило ценности компании — сокращал в персонале или выводил на аутсорс.

  • Зачем, к примеру, 3 человека на заказ машин, если есть специализированные сайты, с которыми эти вопросы можно решить быстро и просто?

  • Зачем собственное производство металлоконструкций, если есть много производителей, которые сделают свою работу качественно, быстро и за небольшие деньги?

А мне для этого надо содержать производство из 50 человек. С аутсорсом чуть меньше прибыли, зато издержки уменьшаются в разы. И не надо постоянно думать, чем загрузить свой персонал и как его содержать, отапливать производство, платить за землю и т.д. За счет того, что мы сейчас работаем с 10 разными производствами металлоконструкций, наши возможности по выпуску бетонных заводов не ограничены количественно. То есть мы еще и выиграли в плане масштабирования.

Один из заводов Betonwerk. Фото из архива компании
Один из заводов BETONWERK. Фото из архива компании

Главное — определиться с ценностью, которую создаете для клиента именно вы, вашими основными бизнес-процессами, а все остальное вывести на аутсорсинг.

Самое интересное, что это нормальная международная практика. В Европе такой подход к организации бизнеса уже давно практикуется. А как у нас? Мне звонят из России и удивляются — как такое может быть — производство без производства? Так, говорят, не бывает! Ну как не бывает? Мы же так работаем…

— Ваши мощные конкуренты, госпредприятия, серьезных сокращений персонала себе позволить не могут. Это сыграло вам на руку?

— Да я в принципе не считаю государственные предприятия, в нашем сегменте так точно, коммерческими структурами. Это, скорее, социальные институты. Они не нацелены на зарабатывание денег. У них другая основная функция — социальная: обеспечить занятость людей, содержать побольше сотрудников, чтобы они не создавали социальную напряженность, а находились 8 часов в день 5 дней в неделю на работе. Такие предприятия не могут выдерживать конкуренцию в принципе, не только во время кризиса. Они существуют вне сферы бизнеса, производят то, что не покупают, получают деньги из бюджета в виде дотаций, которые не заработали.

Я же думаю о бизнесе и ищу решения по снижению издержек и увеличению прибыли. Поэтому моя компания и осталась единственной на рынке, выдержав конкуренцию с намного более крупными государственными игроками. Повторюсь еще раз — наша бизнес-модель более эффективная.

Фото: Дарья Грищенкова, probusiness.io
Фото: Дария Гращенкова, probusiness.io

— Таким образом, вы вывели на аутсорсинг производство металлоконструкций и логистику, оставили за собой автоматизированные системы управления и разработку конструкторской документации. И на основе этого «производства без производства» сделали франшизу. Кто-нибудь пытался повторить вашу бизнес-модель?

— В соседних странах никто, все идут по пути создания больших производств. Так работаем в этой сфере только мы. Не обладая большими финансовыми средствами, мы избрали путь максимальной оптимизации издержек, и это сработало.

— Можно ли считать, что вы руками создали свой «голубой океан»?

— Изначально он таковым не был. Но кризисы заставили искать решения и менять принцип ведения бизнеса. То, как работает BETONWERK, в развитых странах давно must have. Но на пространстве Беларуси мы плаваем в своем океане в гордом одиночестве, это так…

О франшизе производства бетонных заводов

— А что вообще входит в саму франшизу?

— Франшиза включает:

  • Конструкторскую документацию на все узлы, схемы для монтажа, электрические схемы
  • Подключение к нашим автоматизированным системам управления технологическими процессами
  • Перечень рекомендуемых поставщиков и подрядчиков, чек-лист требований для их поиска
  • Стандарты и инструкции по работе с клиентами, учету и контролю деятельности предприятия
  • Перечень наиболее рентабельных услуг
  • Рекомендации по порядку ценообразования на основные услуги
  • Помощь в реализации первых проектов и обучение персонала, включая стажировки и аттестации, стандартную необходимую оргструктуру и требования к кандидатам
  • Помощь в отборе кандидатов на ключевые позиции
  • Описание маркетинговых и рекламных программ, которые мы используем.

— Насколько перспективна такая ниша, как производство бетонных заводов? Кризис на дворе, и чем дальше, тем страшнее. Строительство тоже страдает…

— Бетон — это же как нефть, даже лучше нефти. Пока другого строительного материала еще не придумали, как строили из него, так и будут строить. Он нужен везде, где хоть что-то строят. А значит, будут нужны и производители бетона. Выражаясь языком фондовых рынков, бетонный завод — как голубая фишка. Хотя учитывать ситуацию в конкретной географической локации не помешает. Например, в российской тайге бетон не будет ходовым товаром и развивать там его производство большого смысла нет. Во всей остальной России — его не хватает.

В Минске на сегодня перепроизводство бетона. Его продают с минусовой рентабельностью и зарабатывают логистикой. А вот по белорусским регионам его и производить-то некому. И в итоге там стройки стоят — бетон в дефиците…

Сейчас такое время, что конкурируют не денежные мешки, не огромные предприятия. Это время конкуренции идей, бизнес-моделей, систем менеджмента. Постоянно оптимизируя свой собственный бизнес, я пришел к идее вывода франшизы на основе наработанных годами решений и технологий, в основе которой — производство именно бетонных заводов. И она стала ответом на кризисные реалии как для нас самих, так и может стать такой волшебной палочкой для других. Это настоящее антикризисное решение.

— И в чем его антикризисность для вас? Почему просто не открывать представительства, расширять бизнес?

— Я долго думал над вариантами. Ну вот, допустим, перееду я и вместе со мной весь бизнес в Москву, или Киев. Это полная смена всего окружения, не только персонального, но и делового. По сути, надо начинать с нуля. И несколько лет ты будешь ограничен новым локальным рынком. Или если открывать представительство — новые подчиненные, организация их работы, контроль их деятельности... Я не хочу заморачиваться с этим. Не люблю выходить из своей зоны комфорта.

Фото: Дарья Грищенкова, probusiness.io
Фото: Дария Гращенкова, probusiness.io

А человек, купивший франшизу — твой партнер, а не подчиненный. Это другой уровень отношений, личных и деловых. Другая ответственность, подход к рабочим вопросам. Да и вообще, я не хочу никуда уезжать, а масштабировать бизнес на новые рынки можно и с помощью развития франшизы. Это наш локомотив выхода на новые рынки с минимальными затратами и рисками.

Сегодня франшизу именно на бетонные заводы, наверное, кроме меня, больше никто не продает во всем мире. Во всяком случае, с аналогами я пока не сталкивался, хотя и изучал вопрос. Кстати, когда я думал, как делегировать полномочия и масштабироваться, выбирал между форматом стартапа и франшизой. Вокруг темы стартапов много мифологии, механика франшизы для меня более понятная и более четкая по финансовым вопросам. В итоге к теме стартапа доверия у меня не возникло. Франшиза — более надежная бизнес-модель.

— И все же производство с нуля — это огромные деньги, заморочки с поиском производственных площадей и наймом персонала. А еще долгий срок возврата инвестиций. А вы делаете ставку на франшизу производства заводов…

— В том-то и дело, что теперь все вышеперечисленное — это уже прошлое. Сейчас, чтобы заниматься продажей тех же бетонных заводов, само их производство не нужно. Как и большой штат сотрудников. BETONWERK даже в этом непростом году уже продал 8 заводов и в монтаже сейчас еще 3 (при стоимости завода в среднем $100 тысяч). И нас всего-то 10 человек. По большому счету, необходимы лишь офис и небольшой штат управленцев и основных исполнителей. Все остальное предоставим мы по франшизе. Вход в бизнес ограничивается $ 25 тысячами — $ 10 000 первоначальных инвестиций и $ 15 000 — паушальный взнос. И это при 1% роялти и сроке окупаемости менее года.

Фото: Дарья Грищенкова, probusiness.io
Фото: Дария Гращенкова, probusiness.io

— Даже как-то скромно…

— А зачем больше? Мы сами научились оптимизировать издержки, зарабатывая больше, и готовы поделиться опытом со своими партнерами. На мой взгляд, тут бизнесмену или инвестору, который захочет присоединиться к нам и развивать такой бизнес, просто надо определиться, чего он хочет по жизни. Наша бизнес-модель не для тех, кому нравится работать по 15−16 часов в день и иметь в подчинении тысячи людей.

Я организовал такой бизнес для себя — чтобы пребывать в зоне комфорта, окружать приятными себе людьми, тратить не более 5−6 часов на решение рабочих вопросов в день. Чтобы в него было легко войти и просто выйти, если вдруг сложится такая ситуация. Да даже не про совсем уже выход речь, а о замораживании своей деятельности до лучших времен.

О подводных камнях

— С какими проблемами сталкивались вы при развитии своего бизнеса и каких ожидать предпринимателю, который решит войти в эту нишу?

— Основные — кадры, сбыт, сервис для клиентов. Все 15 лет BETONWERK я старался не брать готовых специалистов. Тех, кто долго проработал на государственных предприятиях, не беру в принципе — бесполезно. Они в массе своей не работают, а изображают бурную деятельность. Хотя бывают и приятные исключения. Вот, к примеру, начальник производства у нас — бывший капитан милиции. Он давно уже в компании.

Я сам ращу кадры, а не покупаю их на рынке. И не сказать, что у нас какие-то уникальные методики развития персонала. Скорее, доказавший свою эффективность подход обучения через практику. В среднем из 10 новеньких 2−3 оставались. А уходили не потому что специалистами плохими оказались. Просто мы даем каждому возможность понять — твое это или нет. У каждого свой путь.

Фото: Дарья Грищенкова, probusiness.io
Фото: Дария Гращенкова, probusiness.io

Вторая сложность — выбор местного рынка для старта. Начинать лучше там, где есть спрос и меньше конкурентов. Я уже рассказывал про Минск и регионы. И не нужно бояться государственных гигантов рядом:)

Ну, и третья сложность — обеспечить клиентов сервисом. В России многие производители бетонных заводов действуют по принципу продавцов краденых телефонов — дают «гарантию на 100 метров», образно говоря. Отошел дальше — все, теперь это не наши проблемы. Беларусь — маленькая, тут все друг друга знают, тут так не получится. А если хотите развиваться на больших территориях, необходимо всегда быть для клиента онлайн и в доступе. Мы на связи со всеми клиентами постоянно и решаем поступающие запросы в кратчайшие сроки. Причем часто даже без выезда — удаленно.

Об автоматизации производства и жизненном балансе

— Кстати, про онлайн. BETONWERK уменьшил штат в 10 раз и при этом производит столько же, сколько при штате в 100 человек. За счет чего? Какие такие технологии производства или менеджмента вы внедрили?

— Не скажу, что у нас прямо какие-то космические технологии внедрены и вся работа компании оцифрована. Но нам удалось добиться минимального участия человека и максимально удаленного контроля за оборудованием. На все, что мы поставляем, установлены автоматизированные системы управления собственной разработки. И ко всему оборудованию есть постоянный онлайн-доступ наших инженеров-программистов. 90% всех возникающих проблем с техникой решается удаленно.

Руководители и собственники нашего оборудования каждый день получают автоматически генерируемые отчеты — сколько бетона произведено, сколько отгружено и так далее. Ведется полный учет всех совершенных операций. Но это тоже давно распространенная мировая практика.

Один из заводов Betonwerk. Фото из архива компании
Один из заводов BETONWERK. Фото из архива компании

Да, чтобы конкурировать с мировыми производителями, мы выработали оптимальное сочетание цены и качества наших автоматических систем управления. Они дешевле европейских аналогов и при этом такие же эффективные. Хотя, опять же, в Беларуси сейчас конкурировать не с кем. После 2011 года все международные компании, работающие на нашем рынке, с него ушли.

— Насколько сложно внедрять технологии в реальном секторе, автоматизировать его?

— Сложно внедрять что-то, если ты не собственник и не заинтересован в развитии своего бизнеса, снижении ненужных издержек и повышении прибыли. Кто ж враг сам себе? Да и работать от рассвета до заката лично мне не хочется совсем. Есть же еще и личная жизнь, интересы, увлечения.

Фото: Дарья Грищенкова, probusiness.io
Фото: Дария Гращенкова, probusiness.io

— Вы не только предприниматель, но еще и ученый с международной степенью доктора философии и авторством более 60 научных и учебно-методических работ, член Союза писателей Беларуси, автор художественных романов. Как это влияет на ваш бизнес?

— Не знаю:) Наверное, это выражается в стремлении разобраться и найти оптимальное решение. Исключить человеческий фактор и максимально автоматизировать работу компании. Ну, и еще в том, что у меня никогда не было проблем с привлечением кадров — я забирал студентов на работу со своей кафедры в БНТУ. А опыт ведения бизнеса в Беларуси дал богатую фактуру для моих книг…

Читайте также