Партнерский материал «Про бизнес» 20 октября 2020

Продавать с «пожизненной гарантией» — как компании на это решиться? История Wooder

Как много лет строить устойчивый бизнес в сложной, конкурентной нише? — Постоянно развиваться. Простой ответ, которого так сложно придерживаться. История производителя деревянных окон и дверей Wooder это доказывает. Александр Залевский ничего не знал об этом бизнесе, но вник в бережливое производство, построение розничных продаж и многое другое.

Сегодня компания из Борисовского района поставляет окна на Рублевку, в дома Франции, Германии, Испании. История изменений Wooder продолжается — на этот раз введением «пожизненной гарантии» для клиентов.

— В 2004 году я и мой бизнес-партнер Игорь искали новое направление. На тот момент у нас уже был опыт в разных сферах — оптовой торговле, транспортных услугах… Неожиданно мы встретили своего одноклассника Сергея, начальника производства деревянных окон. Разговорились. Он хотел начать свое дело.

Мы задумались. Идея создавать продукты, с которыми люди живут долгие годы, нам очень понравилась. Мы увидели в ней много простора для инноваций. На этой почве и сошлись. У нас с бизнес-партнером были ресурсы для старта бизнеса, а у одноклассника — компетенции. Сергей стал начальником производства, Игорь — коммерческим директором, а я — директором.

Опыта в управлении производством у меня не было абсолютно. Всему я стал учиться с нуля. Во многом мне было проще, ведь одноклассник эту сферу знал хорошо. В Борисовском районе уже работало несколько похожих производств, и потому с кадрами проблем тоже не возникло. Таким образом, нашей основной задачей стало не просто построить бизнес, а сделать это эффективно.

Пример деревянных окон Wooder. Фото из архива компании

Мы сформулировали миссию — развиваться постоянно, каждый день. Быть в поиске новых продуктов и решений, улучшать компанию. Каждые несколько лет компания менялась до неузнаваемости. Поделюсь подробнее тремя важным этапами, которые полностью поменяли наш подход к бизнесу:

1. Внедрение бережливого производства.

2. Построение розничной сети продаж.

3. Предложение пожизненной гарантии нашим клиентам.

Оконный бизнес — в чем его суть?

Начну с того, что оконный бизнес — невероятно конкурентная ниша. Откройте любой портал, любую газету — везде окна, окна, окна… Только на территории Беларуси есть более 15 производителей деревянных окон. А ведь есть еще российские, европейские конкуренты. Окна нашего производства дешевле европейских производителей минимум на 40%, а бывает, что и в два раза, но по качеству мы сопоставимы (что не всегда легко доказать).

Наш основной рынок (70% продаж) — российский, а точнее, частные дома в Москве и Подмосковье. Несмотря на конкуренцию, свои изделия мы поставляем не только в дома России и Беларуси, но и в Казахстан, Великобританию, Францию, Германию и Испанию.

Этап 1. Как мы погрузились в бережливое производство

В 2010 году мы начали изучать технологию бережливого производства. Узнал я о ней случайно, просто попалась на глаза книга «Дао Тойота». Этот подход и сейчас для многих производств остается чем-то новым.

Концепция бережливого производства (lean production) основывается на устранении всех видов потерь (из-за перепроизводства, времени на ожидание, лишних этапов, ненужных перемещений и так далее). Предприятие сокращает процессы и операции, которые не добавляют продукту ценности. Есть несколько подходов, с которыми это возможно. Например:

«точно вовремя» (все материалы поступают на производство в необходимом количестве, в нужное место и точно к назначенному сроку)

вытягивающее производство (объемы продукции и сроки ее изготовления на каждом этапе определяются исключительно потребностями последующих этапов)

5S (система организации рабочего пространства, где исключаются ненужные предметы, для каждой вещи определяется свое место, совершенствуются порядок и дисциплина и пр.)

Вот что мы сделали:

Организовали прохождение продукции по цеху по принципу вытягивания. Это значит, что мы стали планировать производство только после того, как совершили продажу. Заключив контракт, мы понимали, в какие сроки изделие должно быть поставлено на объект. Мы декомпозировали процесс, выстраивая его в обратную сторону, от даты поставки клиенту до закупки материалов. Каждая новая операция не начиналась, пока не закончится предыдущая. Например, дата поставки стеклопакетов планируется не сразу после заключения договора с клиентом, а только когда подойдет этап их установки (через недели три).

Приведу более развернутый пример. Одним из основных видов потерь на предприятии считается перепроизводство — производить на одном участке больше, чем может принять следующий. Чтобы это исправить, все предприятие должно ориентироваться на «узкое место». Другими словами, все производственные участки не могут производить больше, чем может принять «узкое место».

Мы свое нашли — это сборка изделия — и под него выравниваем остальные участки. Например, приходим к столяру любого участка и говорим: «Перед тобой подвесной конвейер для оконных рам. Твоя задача — следить, чтобы на нем было ровно 10 изделий». Так мы не позволяем производить на участке больше, чем может принять наше «узкое место».

Улучшили рабочие пространства, компьютеризировали их. Например, на всех участках, где специалисты работают на станках, задания от технологов поступают сразу оператору на компьютер. Мы также переходим на безбумажное производство. Это позволит отказаться от конструкторской информации в цехах. Сейчас к каждому заказу готовится пакет технической информации в печатном виде, затем документы передаются с одного участка другому. Получать информацию в электронном виде на мониторах, установленных на каждом участке путем сканирования штрих-кода на изделии, будет удобнее.
Стремление подстраиваться под «узкое место» породило желание нанимать специалистов более широкого профиля. Или переобучать своих. Ведь если сотруднику нужно отработать на операции не всю смену, то на оставшееся рабочее время ему можно поручить другую операцию. Мы стали повышать квалификацию сотрудников, назначать надбавки за дополнительную специальность. Но есть те, кого и этот аргумент «не берет». Сегодня только процентов 60 сотрудников производства являются многопрофильными специалистами, а хотелось бы приближаться к 90−100%.4. И, наконец, в этом процессе мы сильно зависим от поставщиков. От некоторых пришлось отказаться — они уже не соответствовали нашим требованиям. Сейчас примерно 90% наших запросов по каждой группе комплектующих закрывает один партнер. Это не здорово, но на рынке сложно найти надежного поставщика качественного материала. Естественно, мы держим в уме запасные варианты на случай, если партнер не сможет удовлетворить наш запрос.

Что нам дало внедрение бережливого производства? Мы сделали не так много, но даже основных моментов хватило, чтобы ощутить результат:

В первые месяцы работы срок производства изделий сократился с 3 до полутора месяцев, а срывы сроков — до единичных случаев. Это сильный аргумент, особенно в работе через дилеров
Резко, в 4−5 раз, сократились складские запасы. Это разгрузило склады и освободило средства на развитие. Простыми словами, наши деньги, выраженные в закупленных материалах, перестали лежать без дела, а площади, которых обычно не хватало, теперь перестали быть заставлены и используются рационально
Мы исключили перепроизводство на каждом участке. Раньше мы часто сталкивались с ситуацией, когда один участок производства пройден, а следующий еще не готов принять изделие. Нам больше не нужно перекладывать изделия с места на место, а значит, повреждений на этапе производства больше не бывает
Процессы стали намного прозрачнее. Теперь у нас есть понимание, что происходит с заказами каждый день.

Что было сложного? Бережливое производство мы внедряли и продолжаем внедрять сами. Получить доступ к информации — это наименьшая сложность, с которой мы столкнулись. Литературы достаточно, основные принципы расписаны подробно, и их хватает, чтобы начать изменения и получить результат. Самое сложное — это работа с персоналом. У нас работает 130 человек, из них половина — на производстве. Сопротивление мы встречали на каждом этапе. Например, очень сложно донести до сотрудника, что если он разместит на своем участке больше изделий, то производительность не увеличит. Уверен, что многие сотрудники до сих пор не до конца понимают смысл того, что мы внедрили. Но согласились и работают по-новому.

Этап 2. Как мы выстраиваем розничную сеть продаж

3 года назад мы приняли новое решение, которое снова полностью поменяло подход к бизнесу. Конкуренция усиливалась. Первая реакция дилеров в кризисный момент — «выкручивание рук» по цене. Кризис 2014 года в России стал последней каплей. Мы решили строить собственную розничную сеть, развивать бренд и больше общаться с конечным клиентом.

Раньше наши продажи полностью велись через дилеров. Теперь мы стали формировать полноценный отдел продаж. С нуля начали изучать, что такое отношения с клиентом, сервис… Активно занялись сайтом, сформировали отдел продаж, монтажные бригады. Мы поставили цель сделать так, чтобы клиент получил все преимущества от пользования нашим продуктом. Все, что было заложено немецкими инженерами и нашим производством.

Сегодня наш отдел делится на 4 специалистов колл-центра и 7 менеджеров по работе с клиентами. Клиент оставляет заявку, попадает в колл-центр, далее переходит к менеджеру по работе с клиентом. Основные заявки приходят с контекстной рекламы, сарафанного радио, социальных сетей и YouTube-канала. До пандемии мы ежегодно принимали участие в международных строительных выставках, например, MosBuild, «Красивые дома», а в Москве открыли шоурум.

Шоурум компании Wooder в Москве. Фото из архива компании

Подобрать менеджеров по работе с клиентами оказалось очень нелегким делом. Забегая вперед, до сих пор у нас открыты вакансии, и мы готовы хоть завтра принять новых сотрудников. Вот какие требования усложняли нам поиск:

Офис в небольшом городе. Сейчас у нас работают специалисты из Минска, которые снимают жилье в Борисове, а на выходные уезжают домой
Желание найти человека с опытом продаж не менее двух лет
Технически сложный продукт. Менеджер должен быть технически грамотным. Продажа окон — это как минимум умение работать с чертежами проектов домов. Обучение длится три месяца, а это значит, что если мы ошиблись в выборе, то время и средства потеряны
Частые командировки в Москву (как минимум неделю в месяц сотрудник проводит вне дома) и наличие автомобиля. Возможно, по этой причине все наши менеджеры — мужчины.

Так пришло понимание, что лучше вырастить специалиста, чем искать на рынке. И нам это удается. Приведу пример. В 2014 году мы наняли столяра на участок сборки изделий. Уже через 2 года перевели его на должность менеджера по работе с клиентами. А месяц назад он возглавил отдел прямых продаж.Но мало грамотно нанять менеджера, нужно ведь еще и мотивировать. Систему KPI мы меняли много раз. Изначально вводили KPI по 4−5 показателям — например, количество встреч, КП, заказов без рекламации… Два года мы пытались контролировать количество встреч, но этот показатель не нашел понимания у менеджеров. Сейчас у нас вторая попытка его внедрить.

Сегодня у нас 6 показателей: 5 количественных и 1 качественный. Например, сбор обратной связи от клиента. Она нужна, чтобы мы знали, куда развиваться, но получить ее очень сложно, потому что часто с объектом работает не сам заказчик, а его представитель или прораб. Сами заказчики часто слишком заняты, чтобы тратить время на отзыв.

Что мы получили, когда стали выстраивать розничные продажи?

1. Главное, что появилось — чувство осознанности. Мы начали смотреть на бизнес другими глазами. Раньше мы думали, что производим деревянные окна. Теперь мы занимаемся сервисом, услугами. Мы стали учиться выстраивать отношения с клиентами. Думать, как еще можем помочь, что можем предложить, как не вызвать нареканий на долгие годы.

2. Казалось бы, небольшая, но очень значимая победа: мы получили доступ к обратной связи от наших клиентов. Это дало понимание, куда двигаться. Мы начали видеть, какой ассортимент нужен клиентам, смогли предложить новые продукты, о которых клиенты даже не задумывались. Профильные системы, технологии окраски, формы стеклопакетов, качество стекол — сегодня на рынке выбор неограничен.

Бывали ситуации, когда мы узнавали новое от клиента. Выполняли заказ и анализировали, запускать ли новый продукт как стандарт. Так в наших окнах появились автоматическое открывание створок, решения для раздвижных систем (две створки окна съезжают в одну и образуют пустой проем без импоста). А в одном из последних проектов остекления мы впервые использовали фотоэлементы: двери самостоятельно открываются, когда к ним подходит человек. Не уверен, что эту идею удалось бы донести через дилеров. Все это помогает опережать в идеях конкурентов. На рынке бытует мнение: «За самые сложные заказы берется только Wooder».

Сегодня 40% продаж мы совершаем в розницу. В 2018 году объем продаж вырос на 20%, в 2019 — снова на 20%. Развитие продолжается. Мы открыли шоурум в Нью-Йорке, готовим сайт для рынка США и готовимся к прохождению сертификации на этом рынке в NFRC (National Fenestration Rating Council) — Национальном совете по рейтингам окон и дверей.

Этап 3. Как мы решились на «пожизненную гарантию»

Построив розничные продажи, мы стали задаваться другими вопросами. Как быть более конкурентными? Как поддерживать связь с клиентами? Как дать им уверенность в нашем качестве? Как запомниться надолго? Все это натолкнуло нас на идею.

Мы осознавали, что клиенты живут с нашими изделиями годами, десятилетиями. Окна нашего производства установлены и в моем доме, в наших офисах. Мы уверены, что это изделия с долгим сроком службы. Так мы пришли к идее дать нашим клиентам «пожизненную гарантию». Она дает право бесплатного ремонта в течение 50 лет. Для нас это большой шаг, и в октябре этого года, спустя шесть месяцев работы, мы, наконец, готовы предложить эту возможность.

⇒ В следующем материале мы расскажем: