4 шага в планировании работы отдела продаж: практические советы для руководителей

Проблемы бизнеса в кризис в основном связаны с падением продаж, снижением выручки и прибыли. И в такой ситуации очень важно насколько руководитель отдела продаж в компании и его сотрудники могут влиять на эти показатели. Насколько четко спланирована и декомпозирована работа продавцов. Подробно об этом с примерами из собственного 25-летнего опыта в бизнесе Беларуси, России, Украины рассказывает Дмитрий Апарович, директор торгового объединения ГК «Дженти». Ранее автор работал на руководящих позициях в X5 Retail Group, компании «БелМаркет», а также был председателем тендерного комитета Донецкого электрометаллургического завода.

— Цель РОПа в кризисной ситуации, когда неопределенность внешней среды растет, — сохранить внутреннюю управляемость команды и обеспечить контролируемые результаты продаж. При этом выполнение или провал плана продаж, по моему опыту, зависит от профессионализма РОПа, а не от того, кризис на дворе или «жирные годы».

---

Например, я на практике видел, как под влиянием неблагоприятных факторов даже слабо квалифицированные РОПы интуитивно усиливают качество планирования:

• Ставят задачи более конкретно
• Планируют работу сотрудников на более короткие сроки
• Смещают акценты с финального контроля на промежуточный
• Чаще анализируют и корректируют действия сотрудников
• Пересматривают цели отделов продаж.

Поэтому по большому счету технология планирования работы продавцов в кризис не отличается от методов планирования в другой период.

Я предлагаю взять на заметку 4 шага в планировании работы продавцов. Применение этой утилитарной методики поможет РОПам повысить управляемость сотрудников и добиться от них максимальной производительности. Вы сможете уменьшить зависимость компании как от внешних шоков, так и от сотрудников, от их квалификации и желания работать. Обретете прозрачность и поймете, что, как и зачем должны делать продавцы на каждом этапе продажи.

Шаг 1: Четко сформулировать конечный результат работы продавца

Этот конечный результат — итог работы, ради которого сотрудник совершает все действия, например, в течение месяца. Для достижения этого результата работодатель нанимает продавца на работу, готов платить вознаграждение за труд и считает вознаграждение справедливым, только если результат достигнут.

Если возникают затруднения с формулированием итогового результата работы продавца – для облегчения понимания рекомендую посмотреть, как формулируется, например, ЦКП (ценный конечный продукт) у Р. Хаббарда, или ИКР (идеальный конечный результат) в ТРИЗе Г. Альтшуллера.
 

Точность формулировки результата важна, потому что от нее в дальнейшем будет зависеть выбор наиболее оптимальных действий продавца.

Пример. Для компании, работающей в В2В-сегменте автозапчастей для грузовиков, конечный результат месячной работы продавца может формулироваться так: «Выручка от клиента на расчетном счете составляет X, наценка выше 50%, нет просроченной дебиторки, продано не менее 60% от потенциала клиента».

Каждый из сформулированных критериев помогает формировать у продавца правильную дорожную карту без избыточной детализации плана, когда сотрудник получает возможность принимать самостоятельные решения и действовать по ситуации.

И в идеальной форме взаимоотношений организации и сотрудника каждый участник этих отношений удовлетворен как процессом, так и результатом.

Обратите внимание, что формулировку конечного результата важно правильно «продать» сотруднику. Для этого подходят следующие проверенные методы:

1. Привлечь сотрудника к участию в формулировании конечного результата работы. Это повышает статус работника в собственных глазах, не дает чувствовать себя принужденным, продавец воспринимает формулировку как свою, осознает собственную ценность для компании.

2. Провести продавцу презентацию итоговой формулировки результата. И в процессе презентации важно снять у продаца страх не достичь результата. Снять страх — это значит убедить, что в наличии есть все, что потребуется для достижения цели. При этом важно показать, что РОП:

• Не сомневается в достаточности квалификации сотрудника
• Знает пути достижения результата, предоставляет сотруднику все необходимые ресурсы и поддержку, дает обратную связь и вносит корректировки
• Если результат не будет достигнут — разделит за это ответственность как лицо, руководившее достижением результата
• Планы продаж не должны быть просто «спущены» в одностороннем порядке. Профессиональный руководитель приходит к согласию с работником о том, что ожидается в результате его деятельности.

Шаг 2: Согласовать перечень действий, необходимых для достижения результата

Уровней декомпозиции того, как достичь конечного результата, может быть несколько, но конкретные действия продавцов — это единственное, что действительно возможно планировать. Самое главное — выйти на четкий перечень конкретных действий работника, не подлежащих дальнейшему дроблению.

При этом низкоквалифицированным продавцам придется разжевать задачу: «Возьми у юриста согласованный с клиентом проект договора, съезди к представителю клиента, подпиши договор в 2-х экземплярах, перед подписанием возьми у представителя доверенность и проверь полномочия. Сделай копию подписанного договора и подшей в досье клиента. Оригинал договора сдай в бухгалтерию».

Такое «разжевывание» и промежуточный контроль — это микроменеджмент, неизбежный во взаимодействиях с сотрудниками низкой квалификации. Для квалифицированного сотрудника задача ставится проще: «Заключить договор».

Поэтому при декомпозиции задач РОПу важно добиться знания продавцом ответов на два главных вопроса:

• Зачем выполнять это действие, к какой цели оно приближает?
• Какой результат нужно получить, выполнив действие?

Знание ответов наполняет продавца энергией для выполнения задачи, поскольку независимо от уровня его квалификации наполняет его работу смыслом.

Пример «нарезки» задач сотрудникам для достижения результата. Вернемся к формулировке результата работы продавца: «Выручка от клиента на расчетном счете X, наценка выше 50%, нет просроченной дебиторки, продано не менее 60% от потенциала клиента». Что именно необходимо сделать продавцу, чтобы соблюсти критерий «отсутствие просроченной дебиторки»? Проведу декомпозицию по нескольким возможным сценариям.

Сценарий 1. Новый клиент. Проводим поэтапную декомпозицию до момента ясности — определения кредитоспособности покупателя.

Задача: присвоить клиенту кредитный рейтинг в соответствии с регламентом «Кредитная политика»

Вариант 1: высокий рейтинг. Подзадача: рассчитать лимиты по сумме отгрузки и сроку отсрочки платежа. Действия: заключить договор и отгрузить товар в пределах лимитов

Вариант 2: средний рейтинг. Наступает риск не соблюсти другой критерий результата: «продано не менее 60% от потенциала клиента», т.к. лимиты отгрузки товара без предоплаты недостаточны.

Задача: повысить кредитный рейтинг.

Подзадача: выбрать путь повышения кредитного рейтинга. Например, из вариантов: а) поручительство ЛПР клиента; б) банковская гарантия; в) аккредитив; г) финансирование по партнерским банковским программам; д) залог имущества клиента и т.д.
Допустим, выбран инструмент повышения кредитного рейтинга «банковская гарантия».

Действия: выбор банка для предоставления гарантии, помощь сотрудникам клиента в организации работ по подготовке документов, мониторинг решения кредитного комитета банка.

Сценарий 2. Клиент допустил просрочку в оплате.

Задачи:

• Выяснить причины нарушения клиентом обязательств по срокам оплаты. Актуализировать график погашения долга. Пересмотреть лимиты отгрузки без предоплаты
• В случае бесперспективности погашения долга деньгами запустить альтернативные варианты: бартер, взаимозачеты, коллектинг и т.д.
• Если клиент не идет на сотрудничество — начать претензионно-исковую работу.

Шаг 3: Внести в календарь день и время выполнения конкретного действия продавцом

Это мероприятие поможет добиться выполнения намеченного действия. Продавец должен точно знать, из каких конкретно событий будет состоять каждый его день.
Я рекомендую планировать дела продавцов на неделю — будет проще распределить время по дням. Допустимо планировать и на другой период, главное — чтобы прогноз вероятности наступления планируемых событий был твердым.

Занесенная в календарь задача предполагает ответственность за ее выполнение. Продавец принимает на себя обязательство выполнить намеченное. Задача РОПа — подвести каждого сотрудника к пониманию этого.

Пример дневного плана сотрудника отдела активных продаж средней квалификации:

8:15−8:30 — участие в планерке. В 11:30–13:30 — встреча с директором, гл. инженером, гл. бухгалтером и зав. складом СПК (сельскохозяйственный производственный кооператив. — Прим. «Про бизнес»), на которой нужно:

1. Согласовать список производимой продукции, которой СПК может погасить задолженность перед нами.

2. Получить список должников СПК, долгами которых можно рассчитаться за товар.

3. Финализировать документы СПК для получения финансирования по банковской программе.

4. Получить копии ТТН, по которым СПК в прошлом месяце покупало автозапчасти у наших конкурентов.

В этом пункте сделаю небольшое пояснение: для подготовки КП автор плана, который мы рассматриваем в качестве примера, рекомендует использовать твердую информацию из первичных документов — ТТН, ТН и др. (далее по тексту — ПД). Когда вам известно, с кем из конкурентов и на каких условиях работает клиент — ваши действия становятся точными и эффективными. Профессиональный РОП опирается на факты и поэтому бьет точно в цель.

На практике половина клиентов предоставляют ПД по первому же запросу. Большинство из тех, кто этого не делают — выдают ПД после того, как получают соответствующие объяснения и аргументы в ответ на свой отказ.

Поэтому для получения ПД клиента будьте готовы:

• Выстроить доверительные отношения с работниками клиента, имеющими доступ к ПД — бухгалтерами, экономистами, кладовщиками, руководителями. Во многих случаях достаточно уважительно и позитивно поговорить с этими людьми
• Объяснить цель запроса ПД — нести пользу клиенту: выработать специальное предложение для улучшения условий закупки товара относительно условий текущего поставщика — цены, срока отсрочки платежа и др. За счет экономии средств на закупках у клиента вырастет прибыль и высвободятся средства, которые в том числе могут быть использованы на выплату премий
• Пояснить со ссылками на законодательство, что предоставление ПД не нарушает коммерческой тайны, так как к коммерческой тайне относятся только сведения, соответствующие требованиям белорусского закона «О коммерческой тайне». Но за 30 лет практики я не встретил ни одного предприятия, на котором информация из ПД относилась бы к КТ. Также важен факт, что в Беларуси никого никогда не привлекали к ответственности за разглашение КТ путем предоставления ПД поставщику. Ответственность же за разглашение сведений, составляющих КТ, предусмотрена ст. 47 ТК, ст. 22.13 КоАП, ст. 254, ст. 255 УК.

5. Найти причину расхождений в Акте сверки взаиморасчетов.

6. Согласовать предварительный бюджет на приобретение автозапчастей СПК на август 2020.

7. Составить список товаров, которые СПК приобретает для собственных нужд за «живые» деньги. Предложить директору СПК передать эти закупки под наше финансирование, а взамен обязать СПК приобретать у нас автозапчасти на сумму Х5 относительно сэкономленных «живых» денег.

16:00−17:00 — составить по шаблону и подать в вышестоящие инстанции жалобы на неправомерные действия антикризисного управляющего и судебного исполнителя по делу о банкротстве компании-контрагента.

17:00 — занести в CRM итоги дня.

Этот пример показывает, что:

1. Все мероприятия для сотрудника сформулированы конкретно

2. Легко оценить результат выполнения каждого действия — сделано или не сделано

3. Сотрудник понимает, для чего он совершает каждое действие.

Шаг 4: Администрировать выполнение плана

В описании Шага 3 я сформулировал важное правило: продавец должен точно знать, из каких конкретно событий будет состоять каждый его день. Следовательно, вы должны обеспечить постоянную ясную визуализацию недельного плана работ продавца. Для помощи продавцам рекомендую придерживаться следующего ритма обсуждения с ними их планов работ:

Ежедневные утренние планерки с целью фокусировки на выполнении дневного плана и согласовании приоритетов на день. Текст краткого доклада продавца до начала планерки заносится им в CRM, что сокращает время последующего доклада голосом. Затем продавец докладывает голосом в формате: «сделал вчера — планирую сделать сегодня».

Поскольку цель планерки — именно фокусировка, а не контроль работы и корректировка действий продавца, то ее может проводить любой обученный модератор, не обязательно руководитель. РОП видит приоритеты продавца на день в CRM и, в случае необходимости, может изменить эти приоритеты — ему полезно хотя бы 2 раза в неделю присутствовать на планерках в качестве наблюдателя. Это дает понимание процесса и формирует верные ожидания.

Если у продавца есть проблемы, требующие решения, — назначается отдельное время для этого вне планерки.

Еженедельные совещания с целью планирования действий продавца на неделю, занесения их в календарь (назначение дня и времени выполнения) и уточнения понимания продавцом ответов на вопросы, описанные в Шаге 2:

• Зачем выполнять это действие, к какой цели оно приближает?
• Какой результат нужно получить, выполнив действие?

Как применение технологии планирования помогает добиваться целей: пример

Исходная ситуация: Клиент, генподрядчик строительства, зафиксировал кассовый разрыв и планирует консервацию недостроенного объекта, готового к сдаче на 90%. Нет денег на закупку стройматериалов и оплату труда строителей. Генподрядчик закончит объект через 50 дней, если найдет финансирование. Клиент уведомил нашу компанию, что погасит просроченный долг в сумме 12 тыс. бел. рублей (около $ 5000) за поставленный товар не ранее, чем через 90 дней.

Обращение в банк за кредитом клиент счел нецелесообразным, потому что:

• Не имел денег — 5 тыс. бел. рублей (около $ 2000) — для оплаты расходов по получению кредита: подготовка документов, включая разработку бизнес-плана и ТЭО (технико-экономическое обоснование), оценка и страхование предметов залога, получение аудиторского заключения и др.
• Срок прохождения формальных процедур оценивался в 45 дней, в течение которых нужно было оплачивать рабочим простой
• Банк не гарантировал кредит.

По условиям инвестиционного соглашения генподрядчик получает финальный платеж от инвестора 200 тыс. бел. рублей (около $ 83 000) после сдачи готового объекта.

План РОПа:

1. После переговоров с директором клиента РОП сформулировал конечный результат работы отдела на два ближайших месяца: «Выручка за поставленный товар в сумме 12 тыс. бел. рублей (около $ 5000) и аванс в размере 2-месячной потребности клиента в нашем товаре на сумму 10 тыс. бел. рублей (около $ 4000) на расчетном счете компании».

2. РОП презентовал сотрудникам цель, объяснил логику выводов, показал альтернативные варианты, описал выгоды для продавцов и компании, доказал достижимость результата.

3. С помощью работников отдела продаж РОП провел декомпозицию результата и составил перечень задач для продавцов, которые далее разбил на конкретные действия:

• Совместно с клиентом составить бюджеты приобретения стройматериалов для завершения строительства объекта и оплаты труда строителей. Получилось 60 тыс. бел. рублей (около $ 25 тыс.)
• Предоставить клиенту два займа в нацинальной валюте, равных в эквиваленте около 22 и 60 тыс. бел. рублей (около $ 900 и $ 25 000 соответственно) на срок 2 месяца каждый. В договорах займа предусмотреть валютную оговорку для страховки «тела» займа от риска девальвации национальной валюты
• Для гарантии возврата займов заключить договор поручительства с учредителем клиента, обеспеченный залогом личного имущества, на сумму 100 тыс. бел. рублей (около $ 41 000) с учетом оценки объекта залога до цены быстрой ликвидности

а) Организовать согласованную с клиентом последовательность финансирования: мы перечисляем клиенту первый займ 22 тыс. бел. рублей (около $ 9000)

б) Клиент этими средствами погашает долг перед нами на 12 тыс. бел. рублей (около $ 5000) и перечисляет 100%-ную предоплату за следующую партию товара на 10 тыс. бел. рублей (около $ 4000).

в) Мы перечисляем клиенту второй займ 60 тыс. бел. рублей (около $ 25 000)

г) Клиент закупает недостающие материалы, заканчивает строительство, сдает объект заказчику и получает финальный платеж 200 тыс. бел. рублей (около $ 83 000)

д) Клиент погашает оба займа: 22 и 60 тыс. бел. рублей (около $ 9000 и $ 25 000 соответственно).

4. Сотрудники занесли распределенные между ними работы в календари на конкретные даты и время. Выполнили запланированные действия и получили намеченный результат.

Этот пример показывает следующее:

1. Для правильной «нарезки» задач сотрудникам добивайтесь ясности исходной ситуации. Соберите все значимые вводные. РОП добыл информацию о производственных процессах клиента, этапах строительства, взаимоотношениях с инвестором, подрядчиками работ, поставщиками материалов и банками. Проработал возможность финансирования клиента.

2. РОП «продал» сотрудникам цель и вовлек их в процесс разработки плана действий. Когда продавец сам разрабатывает план — он добровольно принимает обязательство выполнить намеченное. Действия продавцов были просчитаны, взаимосвязаны между собой, упорядочены приоритетами и обеспечены необходимыми ресурсами. Это и привело к уверенному движению к цели.

3. План устранял финансовые проблемы клиента и размораживал его деятельность. РОП одновременно и помогал клиенту, и усиливал положение своей компании:

• Высокорисковый долг клиента 12 тыс. бел. рублей (около $ 5000) конвертировал в задолженность по займу, обеспеченному залогом имущества
• Получил 100%-ную предоплату 10 тыс. бел. рублей (около $ 4000), чем снял риски неоплаты за будущие поставки товара
• Отдел выполнил 2-месячный план продаж клиенту.

Более подробно о планировании работы сотрудников отделов продаж вы узнаете на вебинаре для участников Клуба Про бизнес. Узнать больше о Клубе Про бизнес и планируемых вебинарах и встречах можно, заполнив эту форму:

Читайте также

• «Айкидо», «бутерброд», «комплимент» — 3 тактики по отработке возражений
• Когда бизнес «кровоточит»: что делать, если счета заморозили, и где это обжаловать

• «Айкидо», «бутерброд», «комплимент» — 3 тактики по отработке возражений