Управление персоналом Марина Носова, «Про бизнес» 11 октября 2022

«Разногласия в команде могут привести к инновационным решениям». Как с помощью фасилитации сделать любой конфликт в компании источником новых идей

Топ-менеджеры и рядовые сотрудники по-разному видят цели компании и пути их достижения. Поэтому в коллективах могут возникать конфликты и недопонимания. «В таких случаях собраться за одним столом и найти решение, которое устроит всех, поможет фасилитация», — делится мнением профессиональный фасилитатор международного уровня Юлия Сапожникова. Она рассказала «Про бизнес», что такое фасилитация, и поделилась рабочими методиками, которые выведут бизнес на новый уровень.

Что такое фасилитация

Фасилитация — это стиль управления людьми. Понятие включает как сам процесс, так и набор инструментов, практик, которые позволяют организовать эффективное обсуждение проблем и вопросов в группе. В буквальном переводе facilitation происходит от слов «облегчение, сопровождение». Фасилитация помогает всем участникам обсуждения вовлекаться в процесс, слышать друг друга, замечать идеи и принимать совместные решения.

— Фасилитацию можно рассматривать как навык, метод, группу методов, технологию, образ мышления. Для меня фасилитация — это профессионально организованный процесс групповой работы, направленный на достижение результата. Этот результат создается, понимается и принимается всеми.

Запуская групповую дискуссию, мы всегда должны понимать, с каким результатом нужно из нее выйти: что разработать, о чем договориться, какие изменения принять, какой план действий согласовать и т.д.

— С помощью фасилитации согласованный результат групповой работы формируется через вовлечение и взаимодействие всех участников процесса: активный обмен мнениями, высказывание различных позиций, конструктивные споры и диалог являются важной частью командных сессий. Специальными вопросами мы приглашаем участников высказываться и смотреть на проблему иначе, даже если на пути есть какие-то конфликты и разногласия.

По мнению Юлии, для наглядности фасилитацию встречи можно сравнить с берегами реки, которые задают направление ее движения и неповторимый узор. Но без воды, без наполненности жизнью река не может существовать. А берега не дают реке растечься по полю. Так и для эффективного группового обсуждения нужны участники с экспертизой, опытом, полномочиями в принятии решений, готовностью и желанием сотрудничать с другими для достижения задач.

— Например, собирают сотрудников из разных подразделений для решения задачи по продвижению продукта, и важно выслушать разные взгляды, мнения и предложения, чтобы на стыке собрать что-то новое, увидеть по-другому, выйти за рамки привычного. Эта «полноводность» мнений в команде может как вдохновить всех на продуктивную работу, так и устроить «наводнение», когда все поговорят и разойдутся, так ничего не решив.

Техники фасилитации помогают взять максимум из командных разговоров. Они задают структуру, последовательность и ориентируют команду на ожидаемый конечный результат за отведенное время.

Инструменты фасилитации

Фасилитация использует множество разнообразных приемов и инструментов. В библиотеке методов Международной ассоциации фасилитаторов (IAF) зарегистрировано уже более 1000 методов:

«мозговой штурм» и различные его вариации;
методы анализа проблем, поиска корневых причин и противоречий;
методы оценки и приоритизации идей;
методы совместного планирования и так далее.

Также часто применяются психологические инструменты для создания атмосферы взаимопонимания в команде, совместного видения, миссии и ценностей, эффективного командного взаимодействия и разрешения конфликтов.

Методы могут объединяться в технологии, например, всем известные World Cafe (метод «Мирового кафе» базируется на обсуждении вопросов и идей в небольших группах в неформальной обстановке) и Open Space (метод «Открытого пространства» помогает эффективно обсудить сложные задачи, у которых нет очевидного верного решения, в больших группах от 30−40 человек).

Также набирают популярность технологии Storytelling (метод, где участники группы делятся своим опытом через истории, извлекают смысл из этих историй и вместе строят на этом опыте новое решение), Appreciative Inquiry (учит команду не копаться в своих проблемах, а концентрироваться на своих сильных сторонах, помогает компаниям прожить времена неопределенности), LEGO® SERIOUS PLAY® (команды обмениваются знаниями, ищут варианты решения проблемы с помощью кубиков LEGO) и другие.

Зачем фасилитация бизнесу? Кейсы из практики

Компании постоянно сталкиваются с решением разного рода задач: как масштабировать бизнес, выпустить новые продукты, увеличить количество клиентов, улучшить показатели, удержать топовых сотрудников и т.д. Если эти задачи требуют знаний, опыта, компетенций не одного человека, а согласованных решений разных подразделений, возникает вопрос: «Как наладить коммуникацию команды, чтобы вместе двигаться к своим целям?».

— Что я обычно наблюдаю, когда прихожу в большие компании? Всех сотрудников собирают на совещания, рабочие группы, воркшопы, конференции, где один за другим вещают директора и эксперты, получают свои аплодисменты, а зрители сидят в ожидании кофе-пауз, обеда и вечернего банкета. Руководство ожидает инициативы и включенности сотрудников, готовности взять на себя ответственность в реализации принятых решений, а люди не включаются и сопротивляются тем изменениям, которые доводит до них топ-менеджмент.

По мнению Юлии, дело в том, что сотрудники и руководство компании просто в какой-то момент перестают слышать друг друга и действительно обсуждать проблемы.

— Тогда в компании формируются типичные конфликты «новичков» и «старичков», маркетинга и отдела продаж, тех, «кто делает много», и тех, «кто ничего не делает». Если компания хочет вовлечь людей в поддержку и реализацию изменений, превратить их в агентов изменений, нужно быть готовыми услышать своих сотрудников, пригласить их к диалогу, пояснить разногласия, сомнения и непонимания, чтобы позже не столкнуться с еще большим сопротивлением, а идти вместе слаженно.

Как можно изменить ситуацию? Юлия привела несколько кейсов из личного опыта. Например, в одной команде был запрос на построение конструктивной коммуникации между подразделениями в ситуации конфликта. Каждое подразделение считало, что оно вносит больший вклад в достижение общего результата. Одни делают все, другие — ничего.

— Существующий конфликт никогда не обсуждался открыто, замалчивался, но обиды и претензии сотрудников друг к другу накапливались. Уже на старте подобных сессий я часто использую специальные карты-вопросы. Участники задают вопросы и отвечают на них в сменяемых парах или в большом кругу. Эта практика помогает быстро расположить людей друг к другу на уровне «человек-человек», а не функции в компании, побудить собеседников к большей открытости и доверию, укрепить связи в команде. В атмосфере полного доверия проще высказать накопившееся, быть услышанным.

Еще одно отличное упражнение, которое может помочь установить атмосферу доверия в коллективе, — «Толтекский круг». Вся команда должна сидеть в кругу. В центре — «огонь» (воображаемый или реальный). Определяется тема, по которой всем важно высказаться, даже если мнения противоположные. Например: «Почему у нас не внедряются принятые решения?» или «Что мешает нам договориться?». Тема может быть любой. Главное — она должна быть важной для всей команды. Участники говорят по очереди, по одному, высказывая свое мнение в центр — «огню», а не кому-то конкретно. Остальные в этот момент молча слушают. Таких кругов может быть несколько. Этот процесс помогает поддержать в команде открытый и честный диалог, выйти на глубину и выговорить важное, осознать эмоции и прийти к какому-то решению.

Руководитель компании может выступать фасилитатором для своих коллег?

По мнению Юлии, собственникам бизнеса и управляющим менеджерам будет полезно применять техники фасилитации на совещаниях и мозговых штурмах. Работать с людьми в группах очень помогут знания в области психологии личности, социальной психологи, психологии управления людьми и смежных дисциплин. Но здесь есть один нюанс.

— Выступая для команды в роли фасилитатора, вы не тренер, не руководитель и не эксперт. То есть вы не должны давать участникам рекомендации, даже если хорошо разбираетесь в обсуждаемой теме.

Приведу пример из практики.

Однажды меня пригласили провести для рабочей группы ключевых сотрудников отделов продаж фасилитационную сессию и помочь разработать алгоритм продажи нового продукта.

Я могла бы выступить для них экспертом и предложить ряд рекомендаций. Но тогда как фасилитатор я потеряла бы свою нейтральную позицию. Мое мнение довлело бы над ними, и, в конце концов, все участники потеряли бы интерес к сессии и так же безынициативно реализовывали бы предложенное им решение в будущем.

Участники должны прийти к единому решению сами, опираясь только на свои знания и опыт. Ваша задача как фасилитатора — управлять процессом совместной работы команды. Задавать вопросы и помогать участникам договориться.

Юлия рекомендует руководителям быть внимательными к появлениям разногласий внутри команды. Само наличие разногласий может привести к нестандартным подходам и инновационным решениям. Но неприятие разногласий, их критика и обесценивание приводят к серьезным конфликтам и расколам. Важно вовремя это заметить, остановиться и запустить открытый диалог в команде.

— Наберитесь смелости поговорить со своей командой. Пригласите их в общий круг и дайте каждому время и пространство, чтобы выговориться. Узнайте, как люди видят ситуацию в компании, как она сказывается на них, как влияет на результаты работы, какое решение кажется для них оптимальным.

Бывает непросто начать и выдержать такой разговор, создать безопасную и доверительную атмосферу, но именно открытого диалога, когда все могут высказаться без страха, что кого-то перебьют, часто достаточно для решения затянувшегося конфликта и выхода бизнеса на новый этап развития.