Top.Mail.Ru
Войти
  • 2,45 USD 2,4482 +0,0106
  • 2,9 EUR 2,8971 +0,0066
  • 3,32 100 RUB 3,3249 -0,0085
Управление персоналом
«Про бизнес» 20 мая 2020

Как «раздеться» перед сотрудниками через Zoom — собственники и топ-менеджеры трех стран о решениях проблем «удаленки»

Фото с сайта kudago31.ru
Фото с сайта kudago31.ru

«Как не „стать на колени“ и повысить эффективность работы на „удаленке“?» — этот вопрос стал основным на благотворительной онлайн-конференции, которую Международная Академия Человеческого Капитала IHCA провела в поддержку белорусских врачей.

По итогам конференции группа консультантов IHCA (участников конференции) специально для «Про бизнес» подготовила материал, в котором топ-менеджеры и собственники из Беларуси, России и Украины поделились своим опытом перехода на удаленную работу и дали советы.

— Пандемия коронавируса принесла миру не только проблемы со здоровьем и горе от потери близких. Вся мировая экономика оказалась в глубокой стагнации. Пандемия стала лакмусовой бумажкой на способность организаций быстро меняться и перестраиваться под новые условия.

Есть много прогнозов насчет развития экономики. Худшие сценарии говорят о том, что этот кризис будет сравним с Великой депрессией 1930-х годов. Пострадают абсолютно все отрасли экономики, только в разной степени. Также есть предположения, что сильные бизнесы при правильном подходе еще больше усилятся, тогда как в группе риска окажется малый и средний бизнес.

Советы о том, как сориентироваться в новых условиях, основанные на собственном опыте, дали собственники и топ-менеджеры из трех стран.

Нельзя, чтобы пострадали ни люди, ни процессы

В середине марта мы создали в банке штаб, задачами которого являются мониторинг ситуации, анализ и оперативное реагирование. 23 марта стартовал перевод сотрудников на удаленный режим.


Марина Осиповская (Беларусь, Исполнительный директор БПС-Сбербанка)
Марина Осиповская
Исполнительный директор БПС-Сбербанка, Беларусь

Что мы сделали:

Техническая готовность — в компании должен быть набор средств информационной безопасности, серверные мощности, компьютеры

• Пропускная способность перехода. Необходимо оценить, с какой скоростью и в каком количестве можно переводить сотрудников банка. Было запущено параллельно несколько схем подключения. По одной из схем требовалась настройка компьютеров банка, по другой настраивались личные компьютеры непосредственно сотрудниками банка по инструкции, которая была разработана банковским отделом по безопасности и информационным технологиям

• Мониторинг нагрузки. Уделили внимание оформлению юридических отношений с сотрудниками банка. HR-служба отработала этот вопрос и на старте подготовила полный пакет документов, чтобы обеспечить перевод сотрудников на удаленную работу в максимально короткие сроки.

Безопасность клиентов мы поставили в приоритет, но и банковские процессы не должны были пострадать. Поэтому мы провели оценку: способны ли мы, перейдя на дистанционную схему работы, обеспечить работу в том же ритме, с тем же качеством, как мы делали это на стационарных рабочих местах.

В результате настроили штатную работу банка так:

  • 20% персонала центрального аппарата работает в здании банка
  • 80% сотрудников головного офиса обеспечены дистанционными рабочими местами.

Не нужно делать из рядового сотрудника «винтик»

Почему «удаленка» стала такой проблемой для многих бизнесов в постсоветских странах? И в «удаленке» ли дело, или причина в корне устаревших подходах к управлению компаниями?


Колесников Сергей (Беларусь, Управляющий Партер Международной Академии Человеческого Капитала IHCA
Сергей Колесников
Управляющий партнер Международной Академии Человеческого Капитала IHCA, Беларусь

Эффективность управления на «удаленке» держится на двух важных системах:

  • Система автоматизированного управления бизнесом. Результат работы этой системы: каждый сотрудник компании (вне зависимости от места нахождения) владеет важной информацией для выполнения работы или принятия решений
  • Система управления человеческим капиталом. Результат: сотрудники, даже не находясь в офисе, привержены бизнесу и вовлечены в деятельность компании, а не нуждаются в постоянном контроле начальника.

Для тех, кто об этом начал заботиться за несколько лет до кризиса, пандемия не стала роковым испытанием. Мы многие годы слышим, что живем в IT-стране, а для огромного количества компаний слово ERP является чем-то космическим. Также мы часто слышим о том, что белорусы — добрый и толерантный народ. При этом в корпоративных культурах многих царит бюрократия и незыблемая иерархия, которые делают из рядового сотрудника «винтик», не способный ни думать, ни принимать решение на своем рабочем месте, ни нести за это решение ответственность.

Белорусский бизнес с точки зрения менеджмента давно «попахивает просрочкой», и сейчас самое время менять ситуацию. Я убежден, что в какой-то мере этот кризис выступит в качестве «санитара леса», вышвырнув с рынка компании, которые застряли в советской эпохе.

Из кризиса прошлых лет я для себя извлек один урок: даже при самом плохом сценарии нужно оставаться людьми и не терять лица.

В свое время мы вернули после кризиса порядка 30% сотрудников. Могли бы вернуть больше, если бы несколько по-другому себя вели с персоналом в период «управленческой истерии». Правда в том, что кризисы заканчиваются, а репутация — вечна. Поэтому, как бы ни было тяжело, всегда находите время объяснить сотрудникам, что происходит в компании и почему это именно так.

Фото с сайта shkolazhizni.ru
Фото с сайта shkolazhizni.ru

Работайте по принципу «все за всех»

В текущей ситуации у компаний два ключевых приоритета: фокус на клиента и фокус на сотрудников. Сегодняшний кризис переживут те, кто будет работать по принципу «все за всех», а не «каждый за себя». Важно объединяться и создавать новые коллаборации, которые помогут пережить трудное время всем вместе.


Наталья Володина (Россия, директор департамента управления персоналом гос. Корпорации)
Наталья Володина
Директор департамента управления персоналом гос. корпорации, Россия

Прогноз McKinsey очень разноплановый. По оптимистичному сценарию восстановление экономики займет 9 месяцев, по реалистичному — 2 года, по пессимистичному — до 5 лет.

На плечи HR-руководителя ложится ряд сложных задач: поддержание морального тонуса, управление эмоциями, оптимизация корпоративных коммуникаций, перевод ряда HR-практик в новый дистанционный формат и т.д. И в компаниях, где HR с этим не справляется, эти задачи ложатся на плечи СЕО.

Вот наши основные рекомендации:

  • Подготовьте HR-памятку: небольшую сводку основных правил работы вашей компании на период удаленной работы: как организована работа, кто входит в антикризисную группу, как начать рабочий день, как планировать неделю и т.д.
  • Коммуницируйте! Коммуникация может быть чрезмерной, поэтому новые каналы лучше не внедрять без необходимсти, а использовать привычные для сотрудников.
  • Обеспечьте присутствие первого лица в информационном поле. Лидер должен заряжать верой в будущее, а не общаться в режиме «все пропало». Людей нужно загружать делом, которое приносит пользу. Они должны понимать это и видеть результат своей деятельности.
  • Уделите особое внимание планированию и постановке задач в дистанционном формате. Определите методы контроля удаленных сотрудников. Что важнее для вас — контроль или результативность? В моем понимании важнее фокус на результат. Определите, как вы будете оценивать эффективность работы удаленного сотрудника.
  • Создайте командный дух! Это возможно и в онлайне: главное — подробно делиться тем, что у тебя происходит, слушать людей, смотреть на них, пусть и через экран монитора.

Как «раздеться» перед сотрудником через Zoom

Наверное, сейчас очень хорошее время, чтобы понять: ваша команда — это те люди, с кем вы хотите быть?


Илья Жуковец (Беларусь, CEO Onliner)
Илья Жуковец
CEO Onliner, Беларусь

Компании с поставленными процессами намного проще развиваться и использовать новые технологии в менеджменте. На «удаленку» мы перешли 16 марта. Наши инсайты:

  • Долго не могли найти время для оптимизации инфраструктуры — а тут все сделали буквально за 10 дней
  • Мы стали делать регулярные встречи Executive team (топ-менеджмент) и Совета директоров чаще — и поняли, что они проходят насыщенно и у нас каждый раз полная повестка. Скорее всего, продолжим и после пандемии
  • Мы стали чаще общаться и обращаться к сотрудникам по поводу текущей ситуации в общем чате: раньше мы делали общее собрание раз в месяц, теперь мы делаем его в Zoom + еще несколько контрольных точек от CEO и Executive team с описанием того, что происходит и как наши успехи. Так мы реагируем на запрос сотрудников — многие нас просили о том, чтобы мы больше говорили про наши результаты и планы
  • Сделали Zoom-вечеринки среди отделов в компании по желанию.

Для нас важным вопросом было и остается выстраивание доверия между сотрудниками (причем на всех звеньях иерархии). Даже внедрили в компании практику Development talks раз в полгода. Доверие — это способность быть максимально открытым друг перед другом. А на «удаленке» есть фактор «эрозии» доверительных отношений. Так что обязательно поддерживайте свою команду, будьте на связи, вовлекайте людей в проект, думаю, что это должно помочь.

Мы столкнулись с вопросом, как «раздеться» (выстраивать и поддерживать доверие) перед сотрудником через Zoom. В созвонах случается искажение информации, не все могут правильно понять, о чем идет речь, могут додумывать. Поэтому важно делать неформальные мероприятия либо созваниваться отдельно, обсуждая лично те или иные моменты, когда возникало недопонимание. Лайфхак: можно организовать доставку коктейлей или других «волшебных» напитков всем участникам вечеринки прямо на дом.

Фото с сайта mosregtoday.ru
Фото с сайта mosregtoday.ru

Сохраняйте прежний уровень фана

Что мы делали непосредственно с мотивацией персонала?


Сергей Щербинин (Россия, Chief Digital Transformation Officer (CDTO), Уральский Банк реконструкции и развития)
Сергей Щербинин
Chief Digital Transformation Officer (CDTO), Уральский Банк реконструкции и развития, Россия

Делюсь лайфхаками, которые у нас уже сработали:

  • Не делай вид, что все как раньше. Зачем притворяться перед своими людьми, что ничего не поменялось? Простой совет: просто поговорите со своей командой. Скажите сотрудникам, что то, что происходит, вам тоже непонятно и временами даже страшно. Важно объяснить свою позицию, сказать, что да, есть поле неопределенности, и мы вместе пройдем через это поле. Показать, что вы там же, где и ваши ребята.
  • История про ритуалы: воспроизведите в онлайне все, что делаете в офлайне. Речь идет про какие-то маленькие «штуки». Например, если вы привыкли, что на вашем совещании вы разговариваете в определенной последовательности, то сохраните то же самое в онлайне. Это как любимая чашка кофе, из которой я пью, мне так спокойнее. Так и с ритуалами.
  • На «удаленке» есть место фану. Все ходят серьезные, и такими темпами можно выгореть уже через месяц. То есть на «удаленке» нужно сохранять тот же уровень фана, который был в вашей команде в офлайне. Пытайтесь выжать из этого формата все возможное, поддерживайте традиции. Иначе будет сложно вернуть мотивацию у выгоревших сотрудников.
  • Уделяйте больше внимания друг другу. Что я заметил за собой: я со своей командой нахожусь в постоянной коммуникации, потому что всплески, смена настроений сейчас происходят намного чаще из-за стрессов. В день надо тратить 20−30% рабочего времени просто на то, что вы общаетесь со своими подчиненными, узнаете, как у нах дела, а временами просто слушаете.
  • Покажите команде возможности. Все мы говорим, что главное — это воспроизвести на «удаленке» все процессы, которые были до этого. Но «удаленка» также дает возможности, которых мы до этого просто не видели. Например, мы вместе с Российским фондом развития интернет-инициатив еще в январе 2020 запустили акселератор для стартапов, в котором по 10 разным направлениям привлекаем разные компании со всего мира. Идея такая: мы привлекаем эти компании, с которыми потом находим нужные нам технологические решения, которые потом пилотируем и масштабируем в рамках банка. Первую часть мы делаем онлайн (сбор заявок), а остальное в офлайне. Но пандемия внесла коррективы, и у нас встал вопрос: либо мы переносим все на август и теряем момент, время, деньги, либо придумываем, как это все сделать в онлайне. И эта возможность экономит нам и деньги, и время. Самое интересное, что об этом режиме мы и не думали.

Я призываю всех лидеров, топ-менеджеров не только стараться удержать тот уровень, который у вас есть, а еще увидеть возможности, которые можно показать своей команде и которые будут давать рост мотивации, потому что это что-то, что дает добавочную стоимость, приносит что-то новое, а что-то новое всегда мотивирует больше.

Те, кто привык «по старинке», окажутся позади

Если вы не можете перевести бизнес на удаленную работу — у вас проблемы с процессами. Технологии уже не могут быть просто теоретическим трендом.


Андрей Бурлуцкий (Украина, Strategic Marketing Officer, SMART business)
Андрей Бурлуцкий
Strategic Marketing Officer, SMART business, Украина

Есть такое понятие, как «коммодитизация». Если вы придумаете сегодня какую-то идею и ляжете с ней спать, то утром проснетесь и узнаете, что, к примеру, в Китае кто-то уже придумал эту идею и даже сделал прототип. Вы подумаете, что значит, ваша идея хороша, и начнете заниматься выводом ее на рынок. Ляжете спать и опять узнаете, что в Китае эта идея уже выведена на рынок, это уже можно купить и начать пользоваться. И в такой ситуации оказались сегодня все, потому что конкурировать на уровне идеи сейчас сложно. Конкурировать на функциональном уровне уже довольно сложно.

Бизнесы перешли в эру конкуренции на уровне бизнес-моделей.

То есть способов, которыми мы начинаем зарабатывать деньги, способов, которыми мы выпускаем товар на рынок, доставляем нашему покупателю, оказываем сервис, работаем с ним по адаптации, по обучению, по ремонту, по поддержке.

COVID-19 дал толчок к ускорению бизнеса. Технологии, которые существовали до этого, например, Microsoft Office 365, Skype, различные мессенджеры получили гораздо большее использование и развитие, чем это было ранее. Не говоря уже о лавинообразном появлении новых технологий. Это говорит нам о том, что часть компаний привыкнут к такому способу ведения бизнеса и будут продолжать реализовывать его с помощью технологий, которые сейчас доступны.

Те, кто привык «по старинке, по простому», окажутся далеко позади. Это не только тема для айтишников. Например, сейчас в Украине не хватает рабочих специальностей. И решить этот вопрос можно, применив современные технологии, как это делает компания Amazon, используя робототехнику. Концепция компании — от склада до двери полностью автоматизировать этот процесс. И этому будут способствовать самые разнообразные технологии.

Цифровая трансформация и технологии, на которые вам стоит обратить внимание, строятся на 5 ключевых элементах:

1. Работа с клиентами. Это могут быть простые учетные системы либо интеллектуальные системы, которые владеют навыками общения с клиентами.

2. Маркетинг. Это интеллектуальнее системы, которые подскажут вам прогноз спроса на те или иные товары, анализируя поведение ваших покупателей, использование технологий дополненной реальности, когда сегодня нет возможности показать недвижимость или пригласить клиента в магазин.

3. Трансформация продукта под нужды потребителей.

4. Оптимизация процессов. Здесь речь идет об учетных системах, которые не только требуют постоянного ввода данных, а которые могут помочь бизнесу принимать решения.

5. Инструменты и возможности для сотрудников, которые позволят им работать удаленно. Это целый набор программ ежедневного использования.

Фото с сайта techno.znaj.ua
Фото с сайта techno.znaj.ua

Больше всего страдает мотивация

В нашем минском офисе трудятся 270 сотрудников. Мы перешли на «удаленку» больше месяца назад. Сейчас в офисе работают около 10% всех сотрудников компании.


Максим Михалев (Беларусь, сооснователь, директор по развитию ARTOX)
Максим Михалев
Сооснователь, директор по развитию ARTOX, Беларусь

Хорошо, что почти весь софт в отделе продаж у нас облачный и нам нужно было при переводе только настроить ip-телефонию и удаленный доступ к CRM для большого количества сотрудников одновременно. Сам рабочий процесс менеджеров по продажам изменился: абсолютно пропали встречи, все коммуникации происходят по телефону либо в мессенджерах. У нас давно внедрена модель эффективности работы менеджеров, и мы каждый день автоматизированно проверяем показатели (нормы звонков, количество проработанных контрагентов и т.д.). Это позволяет четко отслеживать отдел продаж, благодаря этому мы видим, что эффективность не падает, а даже улучшается. Сложнее работать руководителям отделов продаж, потому что если раньше коммуникация у них была в офлайне, то сейчас они проводят онлайн-митинги, но все довольно быстро перестроились.

Из проблем, с которыми мы думаем бороться: количество коммуникаций в мессенджерах резко увеличилось, и мы ищем софт, который позволит нам эти коммуникации интегрировать в нашу информационную систему.

Что ухудшилось: процесс обучения. Многие тренинги «заточены» на командообразование и взаимодействие ребят между собой. Теперь все обучение онлайн. Больше всего страдает мотивация сотрудников, потому что команды рядом нет. Мы завели чат для хороших новостей, где делимся позитивом, который есть на рынке.

Наш основной фокус на том, чтобы менять продукты и помогать компаниям на рынке справляться с ситуацией. Отдел разработки перешел первым на удаленную работу. Основной наш фокус на поддержке медицинской сферы (сервис поиска лекарств, бронирования лекарств). Мы пытаемся наладить процесс взаимодействия с аптеками, чтобы они более оперативно обменивались этими данными, потому что сейчас очень многие дефицитные товары, попадая в аптеки, очень быстро пропадают. Также работаем над онлайн-платежами в этой сфере и можем отметить, что очень большие изменения происходят в законодательной сфере, и это положительный момент этой эпидемии, потому что очень многие вещи, которые откладывались просто десятилетиями в медицине, вдруг начинают очень быстро приниматься. Все мы слышали, что в России уже принят закон об онлайн-доставке лекарств и разрешена телемедицина. Мы очень ждем этого в Беларуси и технически к этому готовы.

Разные поколения привыкли к разным инструментам коммуникации

В сфере совместной работы тоже есть некие свои тенденции. Потому что меняется сам подход к взаимодействию и коммуникациям.


Евгений Андрейчук (Беларусь Руководитель направления по продаже решений Майкрософт, Softline)
Евгений Андрейчук
Руководитель направления по продаже решений Майкрософт, Softline, Беларусь

Например, многие знают, что существует 5 поколений людей, которым нужно общаться. И все эти люди привыкли к разным инструментам. Тем, кто постарше — сложнее уйти в «удаленку», нежели молодым. Но при этом нужно и тех, и тех обеспечить инструментами, дать привычные способы коммуникации, которые они уже используют.

В нашей компании таким инструментом служит Microsoft Teams — это корпоративная платформа, объединяющая в рабочем пространстве чат, встречи, заметки и вложения. Вот какие преимущества она дает в работе:

  • Порядок в коммуникациях. Teams помогает мне структурировать все мои рабочие коммуникации
  • Мои индивидуальные и командные чаты — в одном приложении и в одном окне
  • Переписка структурирована по темам в командах — меньше беспорядочных коммуникаций
  • Совместная работа с документами (80% времени в командах — это совместная работа)
  • Быстрый поиск по людям, ключевым словам, проектам
  • Онлайн-статус присутствия человека: если человек доступен, то быстрее спросить в чате/позвонить, чем писать письмо
  • Любой вид коммуникации: сообщение, аудиозвонок, видеозвонок
  • Меньше почты
  • Информация о человеке: контакты, место в организационной структуре
  • Удобство работы с общими файлами.

Можно создать быструю коммуникацию, быстрое собрание запланировать (два клика мышки). Мы можем заранее запланировать какие-то митинги. И если кто-то не присутствовал на встрече, проводить запись встречи и т.п.

Фото с сайта srbu.ru
Фото с сайта srbu.ru

Спортивные тренеры снимают видео, чтобы сотрудники занимались дома

В найше компании на дистанционную работу ушло около 90% сотрудников. Оптимизация обеспечивается за счет внедрения мобильных HR-сервисов, внедрения безбумажных технологий и сервиса самообслуживания, оптимизации процессов.


Геннадий Макеев
Геннадий Макеев
HRD IBA Group, Беларусь

Используем собственные разработки. Например, для найма — «Конструктор талантов». Процесс подбора персонала начинается от оформления заявки. Весь процесс согласования заявки, согласования вакансии, предварительное согласование кандидатов остается в нашей базе (правки, заметки), и мы всегда можем вернуться к этой информации.

Для того чтобы исключить какие-то ошибки в подборе, система позволяет проводить оценку персонала в формате 360 градусов. Выбираем круг людей, которых проверяют от знаний языков до IT-технологии.

Мы не прекращаем работать с командой:

  • Создаем отдельный список мероприятий онлайн, поскольку многие компании предоставили бесплатный доступ к своим ресурсам, и можно дистанционно проводить занятия
  • Стараемся беспечить обмен знаниями между сотрудниками: все специалисты, проходящие любые обучающие курсы, дают оценку и рекомендации по курсам. При выборе онлайн-обучения стоит подумать, сможет ли этот формат дать тот необходимый результат, который дал бы формат в офлайне. После пандемии, думаю, очень многие перейдут на онлайн-обучение, так как это позволяет не тратить рабочее время на передвижения
  • Наш физкультурно-оздоровительный комплекс закрыт, но тренеры не сидят без дела — снимают видео на проработку разных групп мышц, чтобы сотрудники могли заниматься дома и чувствовали, что компания о них заботится.

Моя роль — это роль садовника

Наша гибкая система кроссфункциональных команд проходит сейчас очень серьезную проверку на прочность, но пока держимся.


Арман Яхин (Россия, Совладелец компании Main Road Post)
Арман Яхин
Совладелец компании Main Road Post, Россия

Год назад я бы начал поиск перехода в другие медиа. Мы стали бы менять внешний фокус, а внутри и так все постоянно меняется. Грубо говоря, если традиционные компании — это система репродуцирования знаний, когда они клонируются, то у нас же система постоянного накопления знаний. Команды постоянно рефлексируют и обмениваются знаниями.

У нас команды формируются по желанию. Держатся они на доверии и личных связях. Когда члены команды становятся друзьями, они друг другу начинают доверять. Основные коммуникации и обсуждения происходят внутри. У подавляющего числа команд есть свои чаты-дублеры, и вся работа происходит там. И я понимаю, что ничего не знаю, какая работа ведется внутри команд. Сразу меня этот вопрос тревожил, но я понимаю, что моя задача — не контролировать, а помогать расти. Моя роль — это роль садовника.

Фото с сайта senno.by/
Фото с сайта senno.by/

Никакие мессенджеры не заменят офлайн-общение

На мой взгляд, именно качество коммуникации сегодня будет определять устойчивость бизнеса и его способность к развитию. И здесь важны не только внешние, но и внутренние коммуникации.


Виктор Елистратов (Беларусь, Управляющий партнер ARS Communications
Виктор Елистратов
Управляющий партнер ARS Communications, Беларусь

Никакие мессенджеры или видеосвязь не смогут полноценно заменить офлайн-коммуникацию. Ведь для того, чтобы полностью познать вкус, нам обязательно нужно чувствовать аромат. Именно тогда восприятие будет полноценным.

Так и для коммуникации важен не только текст, но тональность, интонация, жесты и мимика собеседника. Безусловно, часть общения между сотрудниками и работодателями, клиентами и заказчиками останется онлайн, но и важно помнить про:

  • Когда мы находимся вне офиса, иногда не понятно, в какой ситуации что лучше сделать: позвонить или написать. Поэтому нужно сразу с коллегами определить, какими инструментами и в каком случае вам нужно пользоваться
  • Определите скорость реакции на удаленные просьбы коллег: например, ответ в чате мессенджера оперативно в течение часа, по почте — в течение 4
  • Перед отправкой сообщения перечитайте и проговорите с нужной интонацией текст. Обязательно уделите этому несколько минут
  • Создайте не только рабочие чаты. Неформальные истории позволяют сохранить понимание стиля общения человека и более правильно воспринимать его
  • После совещания обязательно напишите саммари с тезисами о самом главном и вышлите всем. Чтобы у всех было единое понимание и никто ничего не упустил
  • Будьте открытыми и честными как при общении с сотрудниками, так и с вашими клиентами.

Планируйте «домашнюю жизнь» так же, как и работу

Сейчас время менеджеров. Видна вся эффективность наших менеджеров: то, насколько они могут поддержать свою команду, спланировать работу и предоставить обратную связь.


Галина Токарева
Галина Токарева
Chief Operating Officer Perk card, Беларусь

От меня рекомендации следующие:

  • Проводить видеоконференции для всей компании с выступлением CEO, который будет рассказывать о направлении движения. Важно часто видеть руководителя и знать, что будет дальше
  • Использовать внутренние коммуникации для регулярного сообщения о результатах компании. Это связь, которая держит с командой
  • Организовывать промежуточные встречи и звонки 1:1.

Рекомендации, которые помогут сотрудникам быть более эффективными для себя лично и для команды в целом:

  • Планируйте «домашнюю жизнь» так же, как и работу: заказать еду, початиться с друзьями, провести время с семьей и т.д.
  • Планируйте рабочее время между звонками и встречами
  • Создайте для себя удобное рабочее пространство, которое настраивает на рабочий лад
  • Проактивно информировать коллег о планах и прогрессах
  • Между работой и домашними делами делать перерывы
  • Сохраняйте хорошее настроение: занимайтесь спортом, делайте то, что вам нравится.
  • Общайтесь с теми, кого вы любите, не путайте будни с выходными, не старайтесь успеть все.
Фото с сайта gastronom.ru
Фото с сайта gastronom.ru

Пытайтесь договариваться со всеми

Я не поддерживаю увольнение сотрудников и сокращение. Команда — основной ваш ресурс, самый ценный ресурс. Работа вашей команды зависит от вас, а вы зависите от своей команды. Старайтесь не показывать, что вы паникуете.


Ольга Рачко Собственник и директор «Антикризисное управление», Беларусь
Ольга Рачко
Собственник и директор «Антикризисное управление», Беларусь

Покажите, что у вас есть план или стратегия. Покажите, что вы знаете, как действовать дальше. Когда сотрудники будут видеть, что вы уверены в себе, они будут вам помогать и вместе решать эту проблему.

Сегодняшняя ситуация может привести к неисполнению многих договоров и обязательств. Следствие — штрафы и споры в судах. Часто возникает необходимость пересмотра условия договоров с контрагентами. Сейчас многие находятся не в самой лучшей ситуации, поэтому пытайтесь договориться со своими контрагентами: поставщиками, банками, перевозчиками и пр.

Например, не все предприятия могут рассчитываться по арендным платежам. В таких случаях пишите письма арендодателям, встречайтесь и договаривайтесь о рассрочке, отсрочке. Если помещение в аренде и ваш вид деятельности подразумевает, что вы можете отправить своих сотрудников на «удаленку», то вы уходите на каникулы, сокращаете расходы по аренде и коммунальные платежи. Но это если вы договоритесь. У арендодателя тоже много проблем: налог на недвижимость и землю, уплата эксплуатационных и коммунальных платежей. У него свои интересы, поэтому вам необходимо прийти к чему-то общему.

Кризис рано или поздно закончится

Сегодня одна из ключевых тенденций — это поиск зон для оптимизации в условиях экономики, которая находится в легкой стагнации (назовем это так).


Анастасия Петрович Senior Manager, People and Organisation PricewaterhouseCoopers, Россия
Анастасия Петрович
Senior Manager, People and Organisation PricewaterhouseCoopers, Россия

Наши исследования ситуации в мире (подробно с ними можно ознакомиться по ссылке) говорят о том, что:

1. 67% руководителей планируют сокращение затрат в ближайшее время на следующие направления:

  • проекты и другие капитальные затраты — 82%
  • расходы на персонал — 67%
  • операционные затраты — 55%
  • ИТ — 53%
  • R&D — 27%
  • цифровая трансформация — 25%.

2. 52% руководителей считают, что будет снижена производительность работы из-за перехода на удаленный формат работы.

3. 29% считают, что их бизнесы будут по-прежнему испытывать нехватку квалифицированных кадров.

Однако кризис рано или поздно закончится. Поэтому относительно стратегического HR рекомендации следующие:

  • Определите, какие нововведения в работе должны сохраниться после выхода из кризиса
  • Рассмотрите расширение набора инструментов цифровой коммуникации и удаленной работы, а также повышение квалификации сотрудников для получения необходимых навыков
  • Обеспечьте доступность кадров, включая работников, которые могут быть уволены или находятся в отпуске
  • Организуйте постоянный мониторинг уровня благополучия и производительности сотрудников
  • Обновите кадровую стратегию. Уделите особое внимание тому, что критично для вашей компании и как можно использовать ситуацию на рынке труда.

Читайте также