Управление персоналом «Про бизнес» 21 февраля 2020

Как дать обратную связь сотруднику, чтобы до него дошло

Как давно вы общались со своими сотрудниками? Хвалили или осуждали их, давали комментарии по ходу их работы. Если вы не можете этого вспомнить, то упускаете один из мощных инструментов управления командой — обратной связью. Что сказать сотруднику, чтобы он был мотивирован работать лучше? Как пресечь ошибки и изменить неправильное поведение? Как руководители убивают желание работать? На вебинаре платформы Витамин А об обратной связи рассказала бизнес-тренер Вероника Коппек.

— Обратная связь - это процесс развития подчиненного, формирования нужных моделей поведения и результатов. Ее можно условно разделить на 2 части: оперативную и регулярную. Оперативная обратная связь — это реакция руководителя на конкретное событие, не пытайтесь втянуть в этот разговор всю предысторию работы с сотрудником. Регулярная обратная связь — инструмент, с помощью которого мы даем оценку динамике событий и проявлений нашего сотрудника, его поведения, результатов работы. Например, в конце испытательного срока или при подведении итогов года.

По отношению к непосредственным подчиненным давать обратную связь нужно обязательно, по отношению к другим — опционально, но если вы это делаете, то желательно поделиться этой информацией с их руководителем. Никто не ограничивает давать обратную связь друг другу, если мы коллеги в одном подразделении. Это тоже способ добиваться взаимопонимания.

9 апреля Вероника Коппек выступит на образовательной конференции «Бери и делай! Продажи и Мотивация персонала». Она расскажет, как строить разговор с сотрудником по итогам его работы: как подготовиться к этому разговору, как понять причины его низких результатов, преодолеть типичные возражения и убедить, что сотрудник вас понял и мотивирован работать лучше.

Подписчикам платформы Витамин А билеты на событие доступны со скидкой 50%.

В чем ошибаются руководители, давая обратную связь

Ошибка 1. Полное игнорирование обратной связи, так называемый «черный ящик». В подобной ситуации вы знатно демотивируете своих сотрудников, по крайней мере многих из них. Если сотрудник ориентирован на ваше мнение, вы для него являетесь авторитетным и уважаемым человеком — для него очень важно понимать, как вы оцениваете его работу.

Приведу в пример историю. Во многих компаниях существует такая процедура, как перфоманс ревью. Недавно я присутствовала на разговоре между коммерческим директором одной компании и руководителем отдела продаж. Коммерческий директор говорит: «Сергей, у меня неприятная новость, мы приняли решение контракт с тобой не продлевать». По реакции сотрудника я увидела, что для него это был неприятный сюрприз. Он справился с волнением и говорит: «Можно узнать, по каким причинам?» — «Понимаешь, — говорит директор, — наша компания находится на таком этапе развития, когда от человека на твоей должности очень многое зависит и, к сожалению, тебе не хватает самостоятельности и инициативы».

Сотрудник спрашивает: «А можно привести в пример ситуацию, где и когда я не проявил самостоятельность или инициативу?». Коммерческий директор начинает вздыхать: «Ну я не помню, я не записывал». Возникает неприятная пауза, и он вспоминает: в марте они были на переговорах с партнерами, сотрудник готовил эту встречу, участие коммерческого директора было «сугубо политическим». У партнеров возник вопрос, сотрудник не смог на него ответить, и руководителю пришлось без должной подготовки взять инициативу в свои руки. Почему руководитель сразу не сказал, что был недоволен? — «Просто не хотел обижать».

Сотрудник был просто раздавлен этой ситуацией. Основная претензия была в том, что ему не говорили раньше. «Ощущение, что меня все это время держали за дурака», — признавался он.

У этой истории есть продолжение. До конца контракта у Сергея оставалось 4 месяца, и затем коммерческий директор признался мне, что ему очень нравилась работа сотрудника в этот период и он готов предложить ему продлить контракт. Я говорю: «Конечно, вы можете говорить об этом, при условии, что готовы извиниться». Коммерческий директор возмутился: «Я? Извиняться? За что? Это взрослый человек, руководитель, не студент, я не должен говорить ему, что и как он должен делать в своей работе».

Если ваша позиция такая, я хочу с вами поспорить. Есть ли повод для извинений? С моей точки зрения, есть. Это отсутствие своевременной обратной связи.

Обратная связь — это управленческий инструмент, и если вы к нему не прибегаете, то ограничиваете себя в вопросах управления персоналом. Могут ли люди вас услышать и измениться? Я точно знаю, что могут.

Ошибка 2. Тема разговора неизвестна. Вам нужно предупредить сотрудника о теме разговора, иначе возникает домысливание, причем обычно в негативную сторону. У каждого своя картина мира, никто не хочет быть застигнутым врасплох.

Как-то я проводила обучение на эту тему в одной из компаний, и через две недели подходит ко мне участник: «Научился на свою голову, сотрудница от моих слов неделю рыдала». Почему? Вот что он сказал своей сотруднице на испытательном сроке: «Марина, у нас с тобой в пятницу будет разговор, готовься». Это все, что он сказал. Давайте добавим еще немного контекста ситуации: до обучения руководитель подобных разговоров не проводил, и поэтому коллектив ничего хорошего от этих разговоров не ждал.

В пятницу он ее полчаса успокаивал, что увольнять не собирается. Когда она наконец-то поверила, то призналась, что всю неделю по вечерам плакала, потому что думала, что ее уволят, и не могла понять, за что.

3. Не стоит проводить встречу по обратной связи, когда решение уже принято. Нет смысла давать обратную связь, если вы уже все решили, это воспринимается как «для галочки». Разговор может повлиять на вашу оценку ситуации. Во-первых, вы можете ошибаться. А во-вторых, для меня лично, как для руководителя, всегда было важно намерение сотрудника. Допустим он ошибся, может быть, даже критически, но я хочу понять, осознает ли это сам сотрудник, готов ли он что-то исправить.

И мне кажется, все мы заслуживаем еще один шанс. Бывает, что человек, допустив ошибку, делает очень правильные выводы.

4. Разговор «для галочки». В одной компании я сопровождала процесс внедрения ежеквартальных встреч для подведения итогов и наблюдала показательный разговор между руководителем и сотрудником. Руководитель говорит: «Степан, в нашей компании внедряются регулярные встречи, честно говоря, я не вижу в них особого смысла, но раз надо, давай поговорим». Можете представить реакцию Степана.

Если в вашей организации есть какие-то правила и требования на этот счет — мой вам совет «для галочки» это не делать. Но если все-таки вы смысла в регулярных встречах не видите, а проводить их приходится, хотя бы не признавайтесь в этом.

4. Критика в присутствии других (сотрудников, клиентов и пр.) или за спиной сотрудника. Критикуйте наедине!

Когда вы отчитываете сотрудника в присутствии других людей, он концентрируется на том, какое впечатление это оказывает на окружающих, а не на том, что вы пытаетесь ему сказать.

Не стоит также высказывать замечания в адрес сотрудника кому-то, кроме него самого. Во-первых, до него эта информация точно дойдет. Во-вторых, часто это провоцирует сотрудников, и они тоже меняют свое отношение к этому человеку, особенно если вы властный руководитель и люди думают, что дело идет к увольнению. Коллеги вычеркивают этого сотрудника из процессов и круга общения. И в-третьих, всегда есть сочувствующие. У вашего сотрудника может быть друг, который начнет судачить о ваших высказываниях. Но главное, что тот сотрудник, которому вы изливаете душу, тоже теряет чувство безопасности — он осознает, что вы точно так же можете говорить о нем самом.

5. Замаскированная критика. У многих руководителей есть такая черта — они обладают широким кругозором, у них полно цитат из фильмов или анекдотов. Коллеги, все это не годится для обратной связи! Это здорово украшает вашу речь, но не в этом случае.

Например, сотрудник приходит к руководителю с простым вопросом: «Каковы мои шансы получить назначение на более высокую должность, которая сейчас вакантна?» Руководитель говорит: «Что русскому хорошо, то немцу — смерть». И все. Два дня сотрудник ходит под впечатлением, приходит ко мне, директору по персоналу этой компании.

Что имел в виду руководитель? Я не знаю. Иду спрашивать. Он поясняет: «Понимаешь, в этой работе нужно быть устойчивым к стрессу, наглым, а он не такой, и так мы потеряем нормального сотрудника» — «А почему ты сотруднику так не сказал?» — «Я сказал».

Вывод: если вы не можете отказаться от аллегорий и метафор, то пожалуйста, сопроводите свой текст конкретикой.

6. Доминирование, когда вы в разговоре с сотрудником проявляете высокомерие, когда «есть мое мнение и неправильное». Другими словами, это отсутствие умения слушать, понять позицию другого, разобраться в причинах. Напомню, обратная связь — это дорога с двусторонним движением.

Зачем вообще нужна обратная связь?

У обратной связи есть четыре цели:

1. Поощрить. Поверьте, чтобы выполнить работу хорошо и соответствовать всем требованиям, нужно прилагать усилия. Именно обратная связь, поощряющая правильное поведение, — хороший стимул. Она дает ощущение, что человек делает благодарную работу.

2. Пресечь — это случай, когда нужно заблокировать ситуацию, которая ведет к конфликтам, ошибкам, нарушению правил компании. Мы как руководители сообщаем, что конкретно нельзя делать, что плохо, что ведет к проблемам, а также информируем о санкциях, которые готовы применить, если сотрудник продолжит или повторит.

Вы должны знать, что для сотрудника важно, чего он боится. Универсальных способов повлиять нет. Наверняка вы сталкивались со случаями, когда не действует даже угроза увольнения.

3. Изменить. Сотрудник делал свою работу нормально, но есть потребность в его развитии. Допустим, я вижу более эффективные способы выполнения работы и мне надо побудить сотрудника, чтобы он делал дополнительные усилия или по-другому действовал для достижения наилучшего результата.

4. Информировать. Это неотъемлемая часть контроля, о чем незаслуженно забывают многие руководители. Представим ситуацию: вам необходимо получать от сотрудника отчет каждую пятницу. Вы получили отчет в срок, просмотрели, у вас нет вопросов. Что характерно для руководителя в этой ситуации? Ноль реакции. Так рано или поздно у сотрудника появится сомнение, читает ли руководитель его отчет, и наступает момент, когда он на него «забивает».

Однажды один руководитель спросил меня: «Как наказать сотрудника, который полгода водил меня за нос? Высылал мне один и тот же отчет, просто меняя дату». Но как это выяснилось только через полгода? Руководитель продолжает: «Мне не хватало времени, чтобы изучать каждый отчет, а в конце полугодия я решил посмотреть динамику и не смог понять, что не так — цифры одинаковые».

Как выглядит информирование в этой ситуации? «Спасибо, что вовремя предоставил отчет, я просмотрел — вопросов нет». Короткие сообщения в ответ на задачу, которую выполнил сотрудник, — необходимое и достаточное условие, чтобы он понимал значимость своей работы. У самых ответственных сотрудников именно обратная связь — момент завершения задачи. Заметьте — не когда он отправил отчет, а когда получил на него реакцию. Это лучший способ поддерживать мотивацию людей на выполнение рутинной, однообразной работы.

Конечно, я не буду хвалить сотрудника за то, что он каждый день приходит на работу вовремя или каждый раз сдает отчетность. Но есть ли у меня повод в конце года отметить его пунктуальность или дисциплинированность? Есть. И поблагодарить за то, что я всегда могу на него рассчитывать.

Правила обратной связи

1. Искренность. Похвала сквозь зубы, конечно же, не воспринимается людьми. Но что делать, если вы не умеете хвалить людей?

Такой случай был в одной знакомой мне компании. От многих ее сотрудников я слышала, что директору невозможно угодить. Руководитель же в ответ призналась, что она не умеет хвалить людей, вплоть до того, что ей сводит рот судорогой. Она видела заслуги людей, ценила их, но не могла это донести. Мы договорились, что когда ей нужно кого-то похвалить, она идет к заместителю и обозначает — кого и за что. Затем они вдвоем идут к сотруднику, заместитель произносит текст, а она стоит рядом и говорит: «Подписываюсь под каждым словом». Даже просто присутствие руководителя делало обратную связь более значимой. Потому что это директор, собственник компании, и конечно ее мнением люди дорожили. В целом эксперимент оказался удачным.

Почему бы не перейти в письменную коммуникацию? На самом деле, не стоит. Ваша манера общения прочитается и в написанном тексте. И если я привыкла слышать от своего руководителя негативные интонации, то с ними же я буду читать его позитивное письмо.

2. Конкретика: что было сделано хорошо/плохо + слова, которые вызывают эмоции. Конечно, приятно, когда тебя хвалят. Но еще приятнее, когда знаешь, за что. Например, фраза «Леша, надо быть более инициативным» — ни о чем. «Леша, когда я спрашиваю, кто хотел бы взяться за задачу, пожалуйста, хотя бы иногда поднимай руку» — это более точное описание.

Очень важно иметь разнообразие слов, которыми вы можете выразить эмоцию. У меня есть знакомый, который на все ситуации говорит «огонь». Сначала люди это воспринимают позитивно, потом возникает привыкание, а потом это становится объектом шуточек. Вот набор вариантов, как можно выразить свои эмоции:

Конечно, лучше использовать разные варианты для женской и мужской аудитории. Например, если я скажу своей сотруднице «Ты просто сокровище», это прозвучит более естественно, чем если бы я сказала это мужчине.

3. Конструктивность — это ответ на вопрос «А как надо было? А как вы хотели, чтобы сотрудник сделал свою работу?»

4. Своевременность. Если вы даете обратную связь с запозданием, сотрудник по-другому ее воспринимает — мол, да ладно, 4 месяца прошло. Это говорит о том, что для вас обратная связь не была важной. Очень часто сотрудник уже не помнит этот эпизод, поэтому может вступать в полемику, говорил он так или не говорил. Чем ближе разговор к моменту действия, тем меньше шансов на недопонимание.

5. Объективность. Пожалуйста, опирайтесь на факты, а не на мнение других людей. Постарайтесь заручиться собственными наблюдениями, примерами, на основе которых можно делать выводы.

6. Справедливость. Если мы делаем замечание одному сотруднику, то не оставляем без внимания других. Если мы кого-то хвалим, то хвалим и всех, кто такие же результаты демонстрирует.

7. Последовательность — это ситуация, когда вы что-то пообещали и реально сделаете.

Как понять, что обратная связь была эффективной?

Это настроение, с которым ваш сотрудник выполняет работу. Я замечаю, когда у людей горят глаза, есть воодушевление, чувство радости.

Если ваша цель — пресечь некое действие, тогда отсутствие повторных инцидентов — главное доказательство, что вы правильно донесли и замотивировали сотрудника. Если мы говорим про стимулирование изменений, то опять же, если сотрудник начал делать то, что вы говорите. И очень советую сразу же поощрить и зафиксировать эти изменения.

Будьте осторожнее с обратной связью — поверьте, люди ее помнят. У меня есть ряд случаев, когда руководитель словом смог меня вдохновить на вещи, в которые я сама не верила. И есть случаи, которые очень больно отозвались на самооценке и желании работать.

Как попросить руководителя об обратной связи?

Я искренне считаю, что сотрудники сами вправе запрашивать обратную связь и ответственность сотрудников состоит в том, что они даже не попытались это сделать. У меня тоже был период, когда я не получала обратной связи от своего руководителя. Я набиралась наглости и просила о встрече.

Сформулируйте корректный вопрос своему руководителю. Не надо спрашивать «Что я делаю не так? Что вам в моей работе не нравится?». Какой вопрос — такой ответ. Спросите так: «Какие у вас есть пожелания к моей работе?». Это мягкая формула получения критики и для руководителя, и для сотрудника.

Смотрите также полную версию вебинара:

Внимание! У вас отключен JavaScript, ваш браузер не поддерживает HTML5, или установлена старая версия проигрывателя Adobe Flash Player.