«Всем, кто добровольно пройдет аттестацию — повысим зарплату». Чем закончился эксперимент сети аптек

Белорусские аптечные сети ADEL и «Добрыя лекi» (холдинг «Аптека Групп») пошли на эксперимент: вместо традиционной «добровольно-принудительной» аттестации персонала сотрудникам было предложено просто добровольно проверить компетенции. Тем, кто успешно прошел аттестацию, обещали повысить зарплату до 30%.

Насколько удачным оказался опыт такой мотивации? Рассказывает замдиректора HR-департамента аптечного холдинга Мариля Климова.

— Мы называли этот кейс HR-экспериментом, но на самом деле это проект в формате Customer experience management, то есть он связан с управлением клиентским впечатлением. Нам важно, чтобы покупатель запоминал бренд и возвращался. Факторами при принятии решения идти в ту или иную аптеку сегодня выступают и впечатления, и опыт общения с сотрудниками. Надо, чтобы в компании работала команда, которая разделяет эти ценности.

⇒ Читайте также: «Бизнес должен стать архитектором эмоций клиента» — Юлия Авгуль об экономике впечатлений

Как оказалось, мало просто попросить персонал заниматься самообучением — работодатель должен сам позаботиться о проверке компетенций и сильной мотивации. Тем более что продать впечатление куда сложнее, чем просто «пробить» упаковку с лекарством.

Какую цель мы поставили

В 2018 году мы поставили цель — стать командой, которая умеет не просто продавать лекарства, а оказывать экспертную консультацию на высоком уровне. Если говорить об общем подходе, мы запустили проект по обучению персонала, который включил три основных направления:

• Разработка новых ценностей и внедрение новой стратегии корпоративной культуры: не только знания, но и высококлассный сервис
• Обновление стандартов обслуживания с акцентом на эмоциональный контакт с каждым покупателем
• Проведение обучения, контроль и оценка результатов.

Для этого была изменена программа обучения: появились тренинги по коммуникативным навыкам, мы изучали новые стандарты обслуживания. Важно было, чтобы сотрудники не почувствовали глобальных изменений и смогли легко перейти на новый формат работы.

Поэтому были выбраны уже знакомые инструменты. Мы стартовали с анализа текущей ситуации: надо было оценить общий уровень знаний и навыков персонала. Про это и пойдет речь в нашем кейсе.

Итак, для 500 с лишним сотрудников аптек два года назад была проведена обязательная аттестация. Сотрудники должны были пройти тестирование в аудитории. С вопросами заранее их не знакомили.

Тестирование проходило поэтапно в каждом из регионов. Пока готовились одни, другие уже получали результаты.

Что в итоге? В итоге сотрудники видели только общий балл, но не получили расшифровку допущенных ошибок — существовал риск, что они начнут обмениваться правильными ответами. В результате мы, как и большинство других компаний, проверили уровень знаний персонала, но не добились основной цели — мотивировать к самообучению и профессиональному росту.

Знания были на высоте, а сервис оставался почти такой, как у всех.

Как мы изменили подход

После первой попытки аттестации возникло несколько новых задач:

• Проверить уровень знаний и умений сотрудников, а также готовность проявлять эмпатию, создавать доброжелательный эмоциональный фон при оказании фармацевтической помощи
• Кардинально изменить отношение сотрудников к обучению, вдохновить их на личный высокий результат, изменить отношение к аттестации
• Повысить лояльность и мотивацию персонала
• Привлечь новых мотивированных активных специалистов.

В качестве инструмента мы оставили аттестацию. Но изменили подход: в первую очередь сделали ее добровольной и открытой:

• Все тесты и кейсы для собеседования были выложены на корпоративном учебном портале, чтобы дать людям возможность лучше к ним подготовиться
• А чтобы был интерес, мы ввели материальный фактор.

Всем, кто успешно пройдет аттестацию, мы пообещали повысить зарплату максимум на треть. Тем самым сотрудники аптек получили возможность зарабатывать выше, чем в среднем по отрасли. При этом мы решили повысить именно оклад, то есть фиксированную часть зарплаты — без привязки к объемам продаж, как это принято делать сегодня. Зарплата должна была стать более стабильной и в меньшей степени зависеть от переменной части — премии по результатам продаж.

На старте мы пояснили: аттестация добровольная. Меньше, чем было, получать никто не будет.

Как проводилась оценка сотрудников

Аттестация началась в сентябре прошлого года с презентаций для сотрудников в Минске и областных центрах. На них мы:

1. Объяснили, зачем проводим проверку знаний.

2. Посвятили персонал в среднесрочные планы развития компании, о них рассказывали выше.

3. Раскрыли особенности предстоящих экзаменов и опубликовали всю необходимую для подготовки информацию на корпоративном портале. Там же находились нерешенные экзаменационные задания.

4. Описали механизм и условия повышения зарплаты.

Чтобы избежать наплыва желающих и в то же время никого не ограничивать в сроках, все этапы аттестации проводили «волнами» — в зависимости от того, кто и когда подал заявку. Одни подали заявление сразу, другие сделали это через неделю, месяц и т.д. Каждый этап можно было пересдать, если результаты были невысокими. Сама аттестация для каждого сотрудника занимает 3−4 недели и включает три этапа. Чтобы было нагляднее, имеет смысл описать каждый из них.

Письменное тестирование. Большинство сотрудников сдавали тесты очно, на бумаге. Сотрудники аптек, которые находятся в отдаленных регионах, отвечали на вопросы дистанционно.

Мы разработали всего один вариант теста с 4 блоками, включающими вопросы от клинической фармакологии до текущих маркетинговых акций, и сразу же вывесили его в открытом доступе, чтобы каждый мог его скачать.

Тестирование оказалось самым простым этапом: средняя результативность составила 96%. Конечно, это потому, что сотрудники имели возможность подготовиться заранее и имели конкретный список вопросов. Но нам важно было не «завалить», а побудить к обучению, почувствовать свой положительный результат и захотеть быть лучшим еще и еще раз. В этом смысле тестирование оказалось очень эффективным инструментом.

Проверка «тайным покупателем». Для второго этапа мы привлекли маркетинговое агентство. Его представители под видом покупателей приходили в аптеки к конкретным провизорам и фармацевтам. Важен каждый аспект: установить зрительный контакт, поздороваться, задать уточняющие вопросы, предоставить компетентную рекомендацию.

Тайный покупатель оценивал: сможет ли провизор продать вместе с лекарством впечатление, поддержать человека и вдохновить заботиться о здоровье. Не все прошло гладко. Хоть мы и разработали довольно правдоподобную легенду, часто провизоры уточняющими вопросами разоблачали тайного покупателя. Например, тот жаловался на боли в пояснице, но мог «проколоться» на описании характера боли. Человек с медицинским образованием моментально понимал, что поясница не болит. Впрочем, баллы от тайного покупателя были ниже, чем на тестировании. Средняя результативность оказалась ниже 90%.

Итоговое собеседование. Заключительный этап представлял собой встречу с руководителями и топ-менеджерами. Они лично пообщались почти со всеми сотрудниками, а это без малого 500 человек. Благодаря личному контакту каждый сотрудник мог почувствовать свою значимость и получить точную, адресную обратную связь по итогам двух этапов аттестации.

Большинство собеседований прошли в Минске и областных центрах. Для небольших и удаленных городов мы проводили скайп-коллы.

Во время собеседования оценивались коммуникативные навыки провизора и фармацевта, возможность проявить сопереживание, найти нужное слово и поддержать. Для этого предлагались кейсы: для сотрудника моделировали различные ситуации. Роль покупателя исполнял топ-менеджер компании.

Это был самый сложный этап. Далеко не всем удалось получить высокие баллы. Компьютер можно обмануть, подсмотрев ответ в интернете, тайный покупатель может на что-то закрыть глаза, а вот на собеседовании с топ-менеджерами, которые имеют медицинское образование и богатый опыт работы, все видно как на ладони.

Почти на всех встречах присутствовал психолог, который отслеживал эмоциональное состояние сотрудников и то, что мы называем «уровнем позитивного мышления»: как реагирует на вопросы, чувствует ли себя уверенно. В последующем это позволило оценить общее психологическое состояние коллектива. Это связано с тем, что компания делает ставку на доброжелательных людей, с которыми можно внедрять изменения.

Наши результаты 

Оценки каждого сотрудника подсчитывались сразу после собеседования. Тем, кто показывал хорошие результаты, уже в следующем месяце повышали зарплату.

На текущий момент аттестацию прошли около 70% сотрудников. Тех, кто отказался, мы не собираемся заставлять. Разве что попытаемся убедить, что это не испытание, а возможность что-то изменить и зарабатывать больше.

Первые результаты мы почувствовали уже через три месяца. По итогам аттестации с сентября 2018 года произошли следующие изменения:

• На 7% вырос уровень вовлеченности персонала. Мы это выявили после результата опроса: больше сотрудников стали связывать свои цели в жизни с работой в компании.
• Изменилось отношение к самообразованию и обучающим программам. Работники стали воспринимать аттестацию положительно, на что указывает обратная связь: более чем на 60% выросла посещаемость учебного портала.
• Количество негативных отзывов или жалоб со стороны покупателей сократилось более чем на 80%. Количество положительных отзывов и благодарностей выросло больше чем в 2,5 раза.
• Изменилось к лучшему качество кандидатов на вакансию: к нам стали чаще обращаться специалисты из других аптечных сетей, которые имеют опыт работы, полны амбиций и хотят получать больше, чем в среднем по рынку. Сарафанное радио сыграло здесь важную роль.

В целом опыт оказался успешным. Привязка доходов сотрудников к знаниям и навыкам оказалась более эффективной, чем расчет зарплаты в зависимости от продаж или отработанных часов. Теперь мы проводим проводить аттестацию на постоянной основе. В частности, предлагаем пройти ее всем соискателям.

К чему надо быть готовым 

Сейчас механизм аттестации отлажен. Однако, чего уж скрывать, реализация проекта оказалась непростой.

Коммуникации. Были и ошибки: например, мы не сразу наладили коммуникации с провизорами и фармацевтами, у которых оказалось +100 500 вопросов (позже запустили для этого специальный чат). Некоторым сотрудникам формулировки вопросов в тесте показались не совсем корректными и понятными — пришлось их поменять.

Оперативность. Когда ты привязываешь аттестацию к окладам, нужно все проводить очень четко. Это сотрудник может не прийти на собеседование, а работодатель не имеет права на оплошность, ведь человек должен знать, с каким окладом работает в следующем месяце. Поэтому все делали оперативно.

Трудоемкость. При всех технических возможностях, которыми мы обладаем, в большинстве случаев — как на этапе подготовки, так и на этапе тестирования — мы выбирали офлайн-формат. Только личная беседа позволяет показать сотруднику, как важна его роль для компании. Поэтому надо подготовиться, что такие проекты трудоемкие: требуют вовлечения большого числа специалистов и руководителей. Если кто-то захочет повторить наш опыт, то стоит заранее продумать все детали и готовиться какое-то время быть на связи с сотрудниками в режиме 24/7.