Наши компании уже поставили бизнес-процессы, но проблема – в людях. Григорий Барановский о культурном разрыве

Почему у наших компаний возникают проблемы в обслуживании клиентов. Григорий Барановский, директор «Атлант-М Британия», первопричину видит в культурном разрыве, дефиците образования, который необходимо восполнять. Свое мнение Григорий высказал на образовательном семинаре МТБанка «Бизнес в стиле Flex». Он также рассказал об особенностях сервиса в премиум-сегменте и поделился опытом своей компании — «Атлант-М Британия».

Соорганизатором события выступил «Про бизнес.». Публикуем ключевые тезисы Григория Барановского.

— Тема моего обращения — культурный разрыв. С моей точки зрения, мы все должны заниматься восстановлением дефицита образования — полученного в семье, учреждениях образования, социуме. От того, насколько успешно каждое из наших предприятий будет работать на этом уровне, зависит наш потенциал завтра.

Особенности работы в премиум-сегменте

Вы покупаете премиум-продукт как знак принадлежности к определенному социальному сословию. Вы можете позволить заплатить больше за знак того, что вы преуспели немного больше других. Вы долго к этому шли, проходили через различные жизненные испытания и, наконец, настал тот день, когда вы сделали это. И все окружающие понимают, что вы на сегодня преуспевающий человек.

Для Беларуси это сейчас важнее, чем для других стран, потому что мы пришли из ограниченности Советского Союза, из бедности 90-х. И тем, кто тяжело и много работал, хочется иметь подтверждение статуса, что это было не зря и что они сегодня на ступеньке выше, чем остальные.

Каждая мелочь имеет значение:

• У премиум-бренда повышенное внимание к деталям: упаковка, освещение, качество. Это всегда какая-то праздничная деталь, деталь высшего качества. Покупая премиум-товар, вы зачастую даже упаковку от него сохраняете. Жалко выбросить
• В месте продажи такого товара гиперприятная обстановка. Вы получаете только позитивные ощущения. Для вас это даже не некий процесс рациональной траты денег, для вас это праздник
• Это среда создается за счет дорогих деталей и подчеркнуто дорогим уровнем обслуживания. Вами занимаются индивидуально, вы в центре внимания, и те люди, которые вами занимаются, думают о вас. Не о том, как продать товар — а о вас. Они подбирают вам одежду, сумку, часы… все, что вы захотите, неограниченное количество времени
• Вы отчасти рассматриваете покупку премиум-продукта как приключение, позитивное времяпрепровождение. Позитивные эмоции — ось премиум-товара

Вы приходите выбирать не машину, стоимость эксплуатации которой — условно 2 рубля на километр пробега. Вы покупаете праздник. Вы приходите в салон и только на позитивных эмоциях проводите свое время, достигая апогея ощущений к «выдаче» автомобиля.

Или вы идете за сумочкой Chanel — как за особым праздником. Все в этой цепочке вас радует — и поездка к этому месту, и упаковка, которую вы получили, и как вам это принесли.

О рационализации, логике говорить не приходится. Это принципиальное отличие премиум-бренда от масс-маркета.

Я считаю очень ценным понимание: логика и эмоции стоят по разные стороны баррикад. В разный момент времени вы либо думаете логически, либо находитесь во власти эмоций. Ведь не может сумка из кожи с металлической цепочкой стоить 3000 евро! Это исключено! Вы это понимаете, но не хотите об этом думать. Потому что вы получаете радостное ощущение от того, что переместились в другой социальный сегмент. Вы сегодня не такой, как вчера.

Если вы выбрали автомобиль премиум-марки, то расспросы, сколько автомобиль потребляет на километр пробега, вас будут только раздражать. Чем дальше вы будете отвечать на эти вопросы, тем дальше у вас будет ощущение, что вас не понимают. Потому что вы получаете удовольствие, а вас пытаются «столкнуть» в логику.

А в масс-бренде превалирует исключительно логика. Приходя за коммерческим автомобилем, даже если вы можете позволить себе пойти в премиум-салон, для вас важно: сколько он проедет без поломок, сколько времени будет на сервисе, стоимость на километр… Вы говорите консультантам: «Лирику в сторону, дайте мне факты и цифры, и я буду принимать решение».

Это невозможно в премиум-товаре.

В вашем, клиента, эмоциональном подъеме каждая деталь будет иметь значение. Это и есть стандарты премиум-бренда. Как вас встретили, кто вас встретил, как вы подъехали. Вам было «красиво» или «некрасиво». И до самого конца вы с помощью различных мелочей создаете себе исключительно положительное восприятие.

И мы, премиум-бренды, не имеем права на ошибку. Мы делим очень узкий сегмент покупателей. Мы работаем на лояльности, на рекомендации, над тем, чтобы человек, вышедший от нас, имел желание поделиться радостной эмоцией с друзьями, привести сюда близкий круг.

Есть заблуждение, что в премиум-сегменте люди отдыхают. Они продают 10 машин в месяц, лежат на софе, с сигарой, в кепочке и ждут, когда придет клиент. Это не так. Премиум-сегмент намного скрупулезнее, педантичнее, требовательнее к сервису во всех деталях.

Здесь низкая текучесть кадров и высокая профессиональная компетентность.

На чем строится успешность организации в премиум-сегменте

Упомяну принцип Balanced Scorecard (сбалансированная система показателей):

1. Персонал создает бизнес-процессы.

2. Бизнес-процессы создают результат на уровне клиентов.

3. Взаимоотношения с клиентами создают финансовый результат.

С моей точки зрения, белорусский бизнес до основы этой пирамиды не дошел. Либо сознательно закрывает на это глаза.

Почему? В 90-х годах бизнес, который создавался в Беларуси, в первую очередь думал о финансах. Ни о чем другом даже речи не велось. Мы открыли ларек, продаем колготки, «сникерс» или что-то еще. Текут деньги и текут. О какой работе с клиентами может идти речь?

Когда бизнес-сообщество немного стабилизировалось, в нем начали говорить об удовлетворенности, удержании клиентов. Мы поняли: чтобы достичь удовлетворенности клиентов, нужны бизнес-процессы.

И все ударились в стандарты.

В прошлом году в каждой из моих групп MBA (по 20−25 человек) 19−20 подходили ко мне и говорили о стандартах: «Мы хотим внедрить какую-то бумажку, которую вручим сотруднику, и жизнь пойдет как по маслу».

Но мы упускаем, что бизнес-процессы создают сами люди. Когда вы недовольны заведением, можно ли сказать, что проблема в бизнес-процессах? Нет. Практически все компании довели бизнес-процессы до нужного уровня. Проблема в людях. Возникает управленческий парадокс: к примеру, у нас на каждую вакансию от 50 до 100 кандидатов, но мы постоянно говорим о кадровом дефиците.

У нас нет кандидатов, которых мы хотим.

Ключевой элемент кадрового дефицита в премиум-сегменте

Это уровень культуры.

Высокий уровень культуры не означает, что человек падает в обморок от картины «Фрина на празднике Посейдона в Элевзине» [гигантская по размерам картина Генриха Семирадского] или слушает Вагнера часами и не может остановиться. Я говорю о системе идеалов, норм, образцов поведения. В этом коротком определении я вижу первоисточник того, с чем на сегодня приходится сталкиваться работодателю, который задумывается о клиентоориентированности.

Это некие понятия собственной конструкции. То, что человек делает сам по себе, в чем ему не помогает организация: обязательность, вежливость, дисциплина, отношение к людям, организация собственного труда.

Культуру компании определяет культура ее сотрудников

Бизнес-процессы, качество работы с клиентами и, как следствие, финансовый результат — определяет культура сотрудников. И развитие культуры компании происходит аналогично развитию человека.

Высший уровень развития культуры человека по пирамиде Маслоу — эстетические потребности и потребность в самоактуализации. Это размышления на тему, зачем я рожден в этом мире и зачем я создаю эту организацию — не для себя и своих финансовых нужд, а для общества. Вы называете человека культурным, когда он думает о других людях. Когда вы пришли к нему в гости, а он не делал, что ему захочется, а занимался вами.

Только 2% людей, по статистике Маслоу, достигают размышлений высокого порядка. Все остальные ведут свой образ жизни, удовлетворяют свои физиологические потребности. У многих на это уходит вся жизнь. Многие настолько на это мотивированы, что хотят удовлетворить максимум своих физиологических потребностей. И процесс развития дальше не идет.

Мы пришли из Советского Союза, и там до уровня эстетических потребностей не доходило. Я помню, как в школьной столовой варили кофе в ведре, даже чайные пакетики кипятили по неделе. Никогда не было в нашем обществе привычки заходить выше. Но чтобы строить соответствующую культуру с соответствующими бизнес-процессами, мы все обязаны заходить выше.

Сегодня практически всегда компании в Беларуси работают на уровне удовлетворения первых трех потребностей работников: физиологических, безопасности и социальных.

Выраженные черты многих белорусских компаний:

• Авторитарность
• Видимость работы
• Кумовство
• Получки, а не зарплаты

Что мешает нам подняться выше в уровне культуры

1. Исторический путь Беларуси. Раньше в Беларуси была культура производства. Были люди, которые занимались землей и производством, для них это было очень важно и ценно. Они строили свой быт по очень культурным принципам. Я встречаю отголоски этой культуры, когда человек мне говорит: «Я не могу видеть, что этот провод лежит криво. Меня это коробит! Мне это не присуще, я должен довести это до ума».

Это уже некий признак того, что советская система потерпела крах, но каким-то чудом семья этого человека, его традиции привели к такому высокому уровню самоорганизации.

Когда в 1917 году весь этот уклад рухнул, незачем было поддерживать порядок. Все обесценилось. И в первую очередь пострадали исполнительность, инициатива и ответственность. Люди сидели на заводе и в конце месяца получали не зарплату, а получку. О какой ответственности здесь может идти речь? О какой инициативе можно говорить на заводе?

С таким уровнем исполнительской культуры не получится создать бизнес-процесс. Люди будут пытаться «съехать» с тех процессов, которые вы даете.

Но так как мы с вами перемещаемся в другую среду, с другим уровнем конкуренции и другим пониманием бизнес-процессов, нам нужно думать, как скорректировать эту культуру.

2. Недостатки базы для создания культуры бизнеса:

• Авторитеты — пожилые люди и аристократия. На сегодня я констатирую, что у нас напрочь нет прослойки аристократии и ориентиров, а к пожилым людям относятся абсолютно презренно.

Ко мне приходят люди 50−55 лет, управлявшие 600−700 сотрудниками, занимавшие высокие должности, и просятся на работу на 7−8 млн неденоминированных рублей, хоть куда-нибудь. По уровню своих компетенций и развития они на порядок превосходят молодых ребят. Но ведь у нас хотят молодых и дерзких!

Это как принцип турецкого отеля, который строится пятизвездочным, через три года звезды уже 4, потом 3, а потом его демонтируют и строят новый. Так пока еще и в нашем обществе.

• Мечта общества (истории успеха, сказки). Американцы, например, подпитываются American dream. А у нас с вами есть сказка про Емелю, который вообще никуда не ходил. Представляете, какая радость — он сидел на печи, и она возила его к проруби. Ему вообще никуда не надо было вставать! Какой большой отрыв от Золушки, Гензель и Гретхель и мечтах других обществ!

У нас, на мой взгляд, есть Belarusian dream — мечта создать «Маскарад», продать его Фейсбуку и уехать в Лондон. Я не говорю, что это плохо – так есть.

Я специально брал на обучение несколько групп айтишников — и увидел, что дальше этого они не заходят. Они хотят на хакатон, чтобы сделать прототип, желательно быстренько его продать и думать над следующим хакатоном. И я не увидел понимания, что нужно построить систему, которая будет конкуретноспособна в долгосрочной перспективе.

И если мы хотим вступать в фазу осознанной конкуренции, сегодня нужно делать этот шаг вперед.

Как мы формируем новую культуру: программы уровня «Персонал»

Я набираю людей «с улицы» и мне предстоит их выпускать «в плавание» — в общение с людьми успешными, сформировавшимися, которые, скорее всего, более развиты по пирамиде Маслоу, больше видели и имеют более высокий уровень культуры. Мне нужно взять условного студента и сделать так, чтобы он мог выйти к человеку очень состоявшемуся и обеспеченному и разговаривать с ним так, чтобы этому человеку было приятно.

Все начинается с отбора. Каждого человека отбираю я как последняя инстанция. Я лично собеседую каждого и обращаю внимание на:

• Речь. Все хотят учить английский язык, но никто не хочет учить русский и белорусский. А с речью у нас все плохо: зачастую человек не в состоянии выразить свою мысль
• Крепость. Что подпитывает человека, чего ему хочется, пытается ли он двигаться вперед

С отобранным человеком нам предстоит пройти путь — устранять дефицит культурного развития. Для этого мы запустили следующие проекты:

1. Стандарты поведения сотрудников. Программа включает в себя:

• Стандарты как описание. Это огромная толстая книжка, свод правил, которым каждый сотрудник должен руководствоваться — от появления в шоуруме до телефонной и e-mail коммуникации. Поверьте, если вы с этим не сталкивались, человек со стороны может сделать такие вещи, которые вам даже в голову не придут, что это возможно.

У нас 13 стандартов только по сервису. Например, внешний вид сотрудника. С ним любому работодателю предстоит огромная борьба. Приходится пояснять, запрещать, приглашать людей, которые рассказывают об этом.

И я замечаю следующее. Когда даю стандарты поведения человеку из хорошей семьи, ему все понятно, ничего нового. А другой человек штудирует, ему приходится «подтягиваться».

2. Система внутреннего обучения:

• Стандартное внутреннее обучение сотрудников 2 раза в неделю
• Аттестации и выделение кадрового резерва
• Внутренние рабочие группы из состава работников предприятия для решения внутренних вопросов. Группы по 4−5 человек собираются и приносят мне решение вопроса через 4−5 месяцев. Я был поражен тому, насколько глубоко и серьезно сотрудники даже рядового звена могут проработать сложные вопросы
• Разделение клиентского опыта: участие в мероприятиях, тест-драйвы, посещение мест премиум-уровня и пр. Понятно, что все мы работаем в условиях ограниченного бюджета, но сотрудникам хотя бы в минимальной степени надо давать прочувствовать, что такое премиум-сегмент и что он получает, посетив то или иное заведение.

3. Контроль:

• Внутренний — 3 полных дня в квартал
• Внешний Mystery Shopping
• Наблюдения руководителей

Как мы формируем новую культуру: программы уровня «Бизнес-процессы»

После того как вы натренировали персонал, нужно строить бизнес-процессы и мониторить их выполнение. Построение бизнес-процессов в нашей компании, кроме прочих, стимулируется программами:

1. Система внешнего мониторинга качества:

• Исследования работы дилерского предприятия Mystery Shopping Sales и Mystery Shopping Aftersales
• Регулярные проверки во время визита региональных менеджеров
• Ежегодный и ежеквартальный аудит всех бизнес-сфер. Это по 600−700 пунктов, где мы смотрим, цело ли наше асфальтовое покрытие, пилоны, лежат ли на месте все материалы
• Учет и анализ клиентских жалоб, поступающих на «горячую линию»
• Показатель лояльности и удовлетворенности клиентов (CLP — Customer Loyalty Programs)

2. Система внутреннего мониторинга качества:

• Ежемесячный контроль и определение соответствия стандартам на дилерском предприятии — внутренний аудит
• Опрос уровня лояльности и/или удовлетворенности входящих клиентов (NPS — индекс потребительской лояльности)
• Мгновенный учет и анализ клиентских обращений и жалоб — CRM Sensor. Это многофункциональная система, при помощи которой можно проводить опросы, маркетинговые исследования и размещение мультимедийной рекламы. Они стоят на столе каждого сотрудника, контактирующего с клиентами
• Получение обратной связи от клиентов
• Получение мгновенной обратной связи
• Прослушивание телефонных звонков
• Внутренний Mystery Shopping

3. Система контроля удовлетворенности клиентов. У каждого клиента есть некая стоимость — клиентский капитал, которую он приносит вашему предприятию в течение жизненного цикла. CLM (customer lifecycle management) — постоянное поддержание контакта с клиентом на протяжении обслуживания им автомобиля. Мы разработали цикл, по которому наши клиенты получают контакт от предприятия в течение всего процесса обслуживания. Мы разбили все контакты, которые увидели. Например:

• Мы знаем, что через 24 часа после покупки клиенту позвонит менеджер отдела продаж, чтобы уточнить, есть ли вопросы по эксплуатации автомобиля
• Администратор отправляет SMS через 3 дня
• Через 7 дней снова звонит отдел продаж, чтобы убедиться, что эксплуатация проходит нормально
• Через месяц звонит менеджер по дополнительному оборудованию, чтобы предложить рассмотреть покупку аксессуаров

У нас этот цикл проработан на 8 лет — на весь срок, в течение которого покупатели остаются с нами. Мы поддерживаем постоянную связь, чтобы убедиться, что все процессы протекают так, как должно быть.

Повышение лояльности: клиентские мероприятия

1. Ежеквартальные фестивали продаж — специальные предложения по покупке автомобилей в течение 3 дней.

2. Презентации новых моделей автомобилей.

3. JLR Day — мероприятие для VIP-клиентов.

4. Обучение внедорожному и спортивному вождению.

5. Экспедиция «Land Rover открывает Беларусь».

И это только малая толика тех процессов, которые мы настраиваем на предприятии.

МТБанк — крупнейший в нашей стране банк с частным белорусским капиталом — уже больше 3 лет проводит серию образовательных семинаров для своих корпоративных клиентов «Бизнес в стиле FLEX». Помимо основных банковских услуг бизнес-клиенты МТБанка имеют возможность получать полезные знания от самых успешных практиков белорусского бизнеса и применять их в собственных компаниях.

Банк провел уже больше 20 образовательных семинаров, мастер-классов и конференций, на которых выступили больше 50 спикеров. Больше 2000 представителей бизнеса приняли участие в этих событиях. Подробнее о проекте «Бизнес в стиле FLEX» можно узнать на сайте businessflex.by.