Top.Mail.Ru
Probusiness Youtube
  • 2,49 USD 2,485 -0,0074
  • 2,93 EUR 2,9267 -0,0197
  • 3,43 100 RUB 3,4303 +0,0043
Мнение Ольга Ленская, «Про бизнес» 23 февраля 2021

Почему сотрудники не хотят прививаться от COVID-19 и как компании борются за их здоровье — опрос

Фото из аккаунта Хлеббери в instagram
Фото из аккаунта Хлеббери в instagram

Тревожность, спад вовлеченности и работа 24/7 — некоторые компании вообще рады, что сохранили производство и персонал. Мы провели опрос руководителей и узнали, поддерживают ли они идею всеобщей вакцинации от COVID-19 как способ «возвращения к нормальной жизни»? Согласны ли прививаться сотрудники? Самые интересные ответы — в этом материале.

— Эксперты отмечают, что на восстановление мировой экономики после кризиса, вызванного пандемией коронавируса, может уйти до пяти лет. Комментируя эту ситуацию, основатель корпорации Microsoft Билл Гейтс выразил мнение, что главным условием для возвращения к «нормальной жизни» и стимулирования экономической активности является вакцинация.

Согласно исследованию Bloomberg, на данный момент в мире вакцинировано более 101 млн человек. А один из недавних опросов российских компаний показал, что каждая пятая из них готова организовать вакцинацию своих сотрудников. Но отношение к этой процедуре остается неоднозначным.

Мы провели собственный опрос руководителей и узнали, сколько сотрудников в компаниях болело, как решались вопросы сохранения привычного ритма работы и намерены ли работодатели предлагать вакцинацию своему персоналу. Самые интересные ответы — в этом материале.

«Большая победа, что удалось сохранить коллектив»

— Мы сразу отнеслись к ситуации с распространением коронавируса осторожно и, когда были объявлены «нерабочие дни», перевели управляющий офис на удаленную работу.


Михаил Лапин, генеральный директор Хлеббери
Михаил Лапин
Генеральный директор Хлеббери (франшиза сети пекарен)

Все рабочие моменты на производстве решали по телефону, а собрания проводили по видеоколлам.

Понятно, что сотрудники пекарен не могли работать из дома — хлеб сам себя не испечет.
Поэтому на местах ввели жесткие профилактические меры: обязательное ношение масок и перчаток, обработка всех поверхностей антисептическими средствами, полная дезинфекция помещений несколько раз в день.

Кроме того, сотрудники дважды в день измеряют температуру, данные фиксируются в журнале и строго контролируются. Все шесть наших пекарен и офис оборудованы бактерицидными лампами и рециркуляторами воздуха. Благодаря этим мерам удалось избежать случаев заболевания сотрудников в первую волну.

Но во вторую волну пандемии все оказалось сложнее. В период с сентября по декабрь переболел весь управляющий офис в составе 14 человек, включая меня. Коронавирус перенесли в легкой форме, обошлось без больниц, все вопросы продолжали решать дистанционно. При необходимости срочные задачи распределялись на тех сотрудников, кто был в строю. Считаю нашей большой победой, что удалось полностью сохранить коллектив и все работающие пекарни.

Мнения относительно вакцинации внутри компании варьируются от нейтрального до отрицательного, поэтому этот вопрос мы целиком оставили на усмотрение самих сотрудников. Если кто-то захочет — мы пойдем навстречу, поможем решить вопрос и при необходимости оплатим процедуру. Это предложение озвучивается на общих сборах и планерках, но пока никто из сотрудников предложением не воспользовался.

Фото из аккаунта Хлеббери в instagram
Фото из аккаунта Хлеббери в instagram

«Поощряем, но не настаиваем»

— С 28 марта 2020 мы работаем удаленно. Мы уже рассказывали о неприятной истории, случившейся с одним из наших сотрудников еще до объявления пандемии. Но нам повезло, что в первую волну никто из наших ребят коронавирусом все же не заболел.


Александр Бочкин, генеральный директор Инфомаксимум
Александр Бочкин
Генеральный директор Инфомаксимум (компания является разработчиком программных продуктов в области бизнес-аналитики)

Стрессовая ситуация заставила обратить самое пристальное внимание на складывающуюся обстановку и предпринять ряд мер: закупить маски/витамины/рециркуляторы воздуха, договориться о ежедневном клининге с применением дезинфицирующих средств, прописать ряд рекомендаций, основанных на заявлениях ВОЗ. Стало понятно, что это надолго.

Мы проводили периодические опросы насчет здоровья и мониторили самочувствие людей — как физическое, так и психологическое. С августа 2020 постепенно и точечно начали выходить в офис, но в октябре вновь ушли на локдаун.

Вторая волна пандемии была для нас более ощутимой: переболело 13% от всех сотрудников. Большинство перенесли болезнь в легкой форме или бессимптомно, работая на «удаленке». Но несколько человек попали в больницу. Учитывая, что болели руководители отделов и направлений, огромный пласт задач свалился на их заместителей. Работать приходилось больше, чтобы не сорвать дедлайны, но мы с этим справились и завершили ряд важных проектов в срок. Более или менее выравниваться ситуация начала в конце декабря. Сейчас мы стали постепенно выходить в офис, но с рядом рекомендаций:

  • Сдать тест на антитела/ПЦР, чтобы понять, что в данный момент сотрудник не является переносчиком вируса. Все затраты компенсируются
  • Снимать маски только перед входом в офис
  • Оставаться дома при любых симптомах ОРВИ/ОРЗ.

Для избежания попадания в час-пик и столпотворений в раздевалке у сотрудников (кроме отдела внедрений) нет четко регламентированного времени прихода в офис. График строится и согласовывается с учетом задач и созвонов. Ежедневно дважды в день измеряем у сотрудников температуру бесконтактным градусником, записывая показания в журнал.

Вопрос вакцинации как сезонных заболеваний, так и от коронавируса неоднозначный. Это выбор каждого. Мы такое рещение поощряем, но не настаиваем на процедуре. На внутреннем портале в разделе «Новости» публикуются даты вакцинации, а также информация о том, как и где можно записаться. Это позиционируется как ознакомительная информация, а не обязательное предписание.

Фото предоставлено компанией Инфомаксимум
Фото предоставлено компанией Инфомаксимум

«99% сотрудников отказываются от вакцинации»

— В начале пандемии мы быстро оборудовали специальными средствами рабочие места для сотрудников, которым необходимо было лично присутствовать на заводе. Тех, чье присутствие не обязательно, отправили на «удаленку» — совещания с ними проводим по скайпу. Время на дорогу они не тратят, поэтому на некоторых участках работы, как ни странно, продуктивность во время пандемии даже повысилась.


Наталья Аполонская, директор по персоналу «Ладесол-Тамбов»
Наталья Аполонская
Директор по персоналу «Ладесол-Тамбов» (инновационное предприятие, созданное для реализации проекта по строительству биотехнологического комбината по глубокой переработке зерна фуражного качества и тритикале.)

Мы организовали мониторинг состояния сотрудников (например, обязательным стало измерение температуры). Дважды в день персонал в Москве и Уварово сообщал ответственным, нет ли признаков ухудшения самочувствия. Все данные о здоровье персонала ежедневно передавались руководителям (завода в Тамбовской области и директору по персоналу в Москве) и контролировались лично ими. Помимо этого действовали и другие профилактические меры — маски, перчатки, антисептики, соблюдение социальной дистанции.

Если в первую волну никто не заболел, то во время второй коронавирус перенесли 25% штата московского офиса. К счастью, тяжелых случаев течения болезни не было. Понятно, что в каких-то случаях мы перестраховывались: даже если у человека наблюдались простое недомогание или симптомы ОРЗ, мы отправляли на самоизоляцию с обязательством сдать анализы. Всегда оставались на связи, были готовы привезти лекарства или помочь вызвать врача.

На заводе переболевших оказалось меньше. Мы разделили людей на группы, которые выполняли определенные рабочие задачи и между собой не контактировали. Это делалось для того, чтобы была возможность изоляции в случае заболевания только какой-то ограниченной группы людей. В результате темп работы не снизился.

В пик заболеваемости на заводе мы оплачивали выездную лабораторию для сдачи анализов на COVID-19, а также для заболевших, находящихся дома. Сделали это потому, что больница в Уварово, где у нас строится завод, не справлялась. Обеспечение всех профилактических мер, в том числе оплата тестов на COVID, обошлись в ~250 тыс. рос. рублей (около $ 3400).

Что касается вакцинации, то мы ее предлагаем, но 99% сотрудников отказываются. По нашим данным, вакцинация от сезонных заболеваний (не COVID-19) никак на работу не влияет.

Фото: ria.ru
Фото: ria.ru

«Вакцинация позволяет сократить количество больничных листов»

— Наша компания перешла на «удаленку» еще в марте 2020 года. В офисе оставались не более 15 человек, которые приезжали на работу на личном транспорте. Маски были обязательны, температура у всех сотрудников измерялась три раза в день.


Анна Зуева, директор «Делайт 2000»
Анна Зуева
Директор «Делайт 2000» (системный интегратор AV-индустрии)

За прошедший год у нас переболело 7% сотрудников, что значительно ниже нашей среднегодовой статистики по заболеваемости ОРВИ. Тяжелой формы заболевания COVID-19 не было ни у кого. Все это время компания полноценно работала.

Уже много лет у нас проводится ежегодная вакцинация от сезонных заболеваний, регулярно вакцинируются 25% сотрудников. Это позволяет снизить количество заболевших и сократить количество больничных листов и положительно сказывается на эффективности  компании в целом.

Вакцинация от коронавируса у нас бесплатная для сотрудников и добровольная. Мы заранее информируем людей, составляем списки желающих, предлагаем выбрать удобное время. Сейчас мы регулярно предоставляем сотрудникам всю доступную информацию о возможности вакцинации от коронавируса — виды вакцин, свежие результаты исследований в области вакцинации, статистику об имеющихся осложнениях после прививки.

С 1 февраля руководством нашей компании было принято решение о предоставлении сотрудникам, желающим сделать прививку от коронавируса, оплачиваемого дня отдыха. Выходной предоставляется в день каждого этапа вакцинации и, в случае плохого самочувствия, на следующий день после вакцинации.

Фото: bbc.com
Фото: bbc.com

«Наши внутренние требования жестче, чем у РПН»

— За все время пандемии у нас переболело 10% от общего количества сотрудников. 


Анна Румянцева, руководитель службы охраны труда «Леруа Мерлен» (сеть магазинов товаров для дома)
Анна Румянцева
Руководитель службы охраны труда «Леруа Мерлен» (международная компания-ритейлер, специализирующаяся на продаже товаров для строительства, отделки и обустройства дома, дачи и сада)

Мы очень серьезно относимся к мерам профилактики распространения коронавируса в магазинах. Помимо исполнения стандартных мер защиты в первую волну самоизоляции, мы пересмотрели принцип формирования графика смен. Сотрудники были распределены таким образом, чтобы в сменах было равное количество людей. Так мы минимизировали личные контакты и сократили риски массового инфицирования. Этот принцип действовал даже во временно закрытых магазинах, которые мы перевели в формат darkstore (обслуживание онлайн-заказов).

Часть сотрудников центрального офиса тоже присоединилась к командам в магазинах darkstore. Так за счет командной работы, взаимопомощи, поддержки друг друга нам удалось во время пандемии не сбавить рабочий темп. 

Сегодня наши внутренние требования к контролю состояния сотрудников даже жестче, чем предусмотрено рекомендациями РПН (Роспотребнадзора). С учетом локальной эпидемиологической обстановки в Москве и области каждые 2 недели тестируют не 10% штата, как это предписано, а 25%. Кроме того, мы комплексно сопровождаем заболевших коронавирусом и пневмонией, включая тестирование, проведение КТ, госпитализацию по ДМС, реабилитацию переболевших.

Ежегодно весной и осенью мы информируем сотрудников о важности прохождения вакцинаций: сообщаем в корпоративной соцсети, где и как это можно сделать, делаем небольшие плакаты на стенды. Прошедшей осенью от гриппа вакцинировалось в разы больше сотрудников, чем обычно.

Сотрудникам, желающим сейчас вакцинироваться от коронавируса, мы предоставляем возможность за счет компании сдать анализ крови на антитела до вакцинации. Ну и, конечно, мы поддерживаем принцип добровольного принятия решения.

Фото: retail.ru
Фото: retail.ru

«Половине сотрудников вакцина уже не нужна»

— На распределенный формат работы нам удалось перейти относительно легко. Первые три месяца активно росли отработанные часы, в некоторых проектах были значительные рывки. У сотрудников стиралась граница между личным временем и рабочим — они работали больше. Позже ситуация выровнялась, и компания вернулась в прежний ритм.


Александр Екимов, директор системного интегратора Mirroot
Александр Екимов
Директор системного интегратора Mirroot (услуги по внедрению комплексных решений в области аналитики бизнес-процессов)

Штат у нас небольшой — 10 человек, поэтому все на связи. В первую волну случаев заражений удалось избежать — у нескольких ребят поднималась температура, но тесты были отрицательные. Вопроса о замене или делегировании задач не стояло — все шло в штатном режиме.

Четкой даты возвращения в офис не было, но подготовка велась заранее: были закуплены антисептики, маски, заключена предварительная договоренность с клининговой компанией о ежедневной дезинфекции офиса, изменена схема рассадки людей с учетом рекомендаций Роспотребнадзора. С июля команда начала постепенно возвращаться — кто-то сразу на full-time, кто-то начинал с нескольких дней в неделю. Сейчас мы придерживаемся гибридного формата: если отсутствует необходимость присутствия в офисе, человек может работать из дома.

К сожалению, «вторая волна» не обошла нас стороной. Коронавирусом переболела половина сотрудников, один из них до сих пор проходит лечение в больнице. Были и накладки по проектам, но благодаря отлаженной командной работе удавалось избежать срыва сроков и финансовых потерь.

Тема вакцинации в коллективе не обсуждалась: половина сотрудников с антителами к COVID-19 уже не заинтересована в процедуре. Остальные рассматривают такую возможность в перспективе и по собственной инициативе.

«Могли сократить 70% управляющего персонала»

— Сотрудников в этот год болело не больше, чем обычно болеет гриппом и ОРВИ, то есть сам вирус на продуктивность команды не повлиял.


Сергей Дегтярев, основатель холдинга Catalyst
Сергей Дегтярев, основатель холдинга Catalyst (консультирование по масштабированию бизнеса)

Гораздо больше повлияли меры, принятые властями для ограничения распространения вируса. В некоторых наших проектах, например event-сети, точки долгое время были полностью закрыты. Но те, кто захотел перестроиться на новый формат и вести мероприятия онлайн, продолжили работу.

Что касается штата управляющей компании — пришлось сократить 30% сотрудников. Могло достигнуть и 70%, как сделали многие другие event-компании, но поскольку мы — франчайзинговая сеть, партнерам была важна поддерживающая структура, в том числе сопровождение и маркетинг. Соответственно, нам было принципиально важно сохранить команду.

Что касается прививок от COVID-19 — каких-то предубеждений нет. Если вакцинация позволит уменьшить ограничения, налагаемые на проведение мероприятий, то для бизнеса она будет эффективной. С нашей стороны — управляющая компания полностью работает дистанционно, поэтому этот вопрос сотрудники могут решать самостоятельно.

Фото: getresponse.ru
Фото: getresponse.ru

«Отрабатывали "тревоги" сотрудников долго и тщательно»

— Когда мы говорим о себе, то упоминаем наши победы и успехи, но редко говорим о тех, кто за ними стоит — о наших сотрудниках. Они — основа бизнеса и самый ценный ресурс нашей компании.


Wunder Digital (международное digital-агентство с офисами в пяти странах: Беларуси, Казахстане, Узбекистане, Молдове и России.
Лилия Саванович
Директор по персоналу компании Wunder Digital Agency (международное digital-агентство с офисами в пяти странах: Беларуси, Казахстане, Узбекистане, Молдове и России).

С января прошлого года мы ввели ежедневный мониторинг заболевших сотрудников по отделам. Cледили за динамикой роста заболеваемости и на основании сделанных наблюдений решили усилить меры безопасности офисных работников: установили бактерицидные рециркуляторы воздуха, обеспечили всех дезинфицирующими средствами, ввели масочный режим и строгий контроль состояния здоровья штатных сотрудников. Но этих мер оказалось недостаточно. Чтобы остановить рост заболеваемости — приняли решение ввести удаленный формат работы.

В обычной ситуации перевод на дистанционную работу необходимо оформлять как изменение существенных условий труда и предупреждать об этом работника за месяц. Но тогда времени для этого не было, и мы выбрали оптимальный вариант: переход на дистанционный труд по инициативе работника. Мы предложили сотрудникам самостоятельно выбрать формат работы и получили хорошую обратную связь. Кстати, мы немало удивились, когда узнали, что около 40% работников предпочли остаться в офисе.

Вторжение «удаленки» в рабочий процесс компании прошло относительно гладко, хоть совсем без трудностей не обошлось (например, были сложности в организации удаленных рабочих мест и налаживании коммуникаций между сотрудниками).

Чтобы преодоллеть их, компания обеспечила всех сотрудников нужной техникой, а при необходимости помогла с ее доставкой. Единая CRM-система для всех категорий сотрудников помогла нам остаться командой и работать над проектами без остановки основных бизнес-процессов.

Сложнее оказалось справиться с факторами, негативно влияющими на эмоциональное состояние сотрудников, работающих дома. Среди них:

  • Недостаток поддержки со стороны коллектива и руководителя
  • Неоцененность затраченных усилий
  • Отсутствие эмпатийного вознаграждения
  • Отсутствие четко выраженных выходных
  • Фактически работа 24/7.

Проблему решали следующим образом. Во-первых, мы взяли за правило проводить обязательные общие интерактивные брифинги с видеосвязью раз в неделю. Этот формат помогает наладить коммуникацию и почувствовать себя частью команды. Также стали обязательны индивидуальные встречи с сотрудниками, где мы подробно обсуждаем их успехи, план развития, самочувствие и просто общаемся. Это помогает вовремя отследить изменения в настроении и предотвратить эмоциональное выгорание.

Во-вторых, мы придерживаемся следующих правил на дистанционной работе: ежедневное планирование дел по важности и срочности, а также помощь руководителя в виде 2−3 статусов в неделю.

Мы стараемся донести до команды важность этих действий, ведь это решает проблему соблюдения дедлайнов по проектам.

Фото: krasnogorskriamo.ru
Фото: krasnogorskriamo.ru

Но определенный ущерб пандемия нашей компании все-таки нанесла. Речь о некотором спаде вовлеченности и производительности сотрудников, причиной которого стала возросшая тревожность. У каждого человека существует свой оптимальный уровень тревожности — это так называемая полезная тревожность. Адекватная оценка человеком своего состояния в этом отношении — важная часть самоконтроля и самовоспитания.

Мы провели анкетирование, которое показало рост как личной, так и профессиональной тревожности в коллективе. Ребята волновались из-за изменившегося формата работы, отсутствия привычной коммуникации, здоровья, а также тревожились о заработных платах и судьбе компании в изменившихся рыночных условиях. Отрабатывали мы эти «тревоги» долго и тщательно. Мы начали со здоровья и предложили провести вакцинацию. Однако очередной опрос показал, что доверие к вакцинам у сотрудников отсутствует — желающих не нашлось. Как и другие агентства, мы столкнулись с падением объемов работ в начале года. Но за второй и третий квартал мы выровняли объемы работы и фактически продолжили работать с прежним пакетом клиентов. Так мы не только подтвердили статус стабильной и сильной компании-работодателя, но и уменьшили беспокойство сотрудников в вопросах заработных плат и судьбы компании.

С наступлением 2021 в Wunder Digital ничего не изменилось — в компании сохраняется формат «удаленки» до значительного улучшения эпидемической ситуации. И, подводя итоги ушедшего года, можно сказать, что мы справились: хоть нам и пришлось заново учиться жить в изменившемся мире, мы смогли остаться успешными и продуктивными благодаря взаимопомощи, поддержке и системному подходу в решении сложных задач.

Читайте также