Давид Ян — о том, почему нужно факапиться быстро, и о «волшебных кристаллах» для бизнеса

Давид Ян — один из самых продвинутых предпринимателей России, который известен своим необычным подходом к реализации идей с использованием инновационных технологий. Более 30 лет он успешно развивает свою всемирно известную компанию ABBYY, а также помогает другим компаниям анализировать поведение сотрудников и повышать их эффективность. Кроме того, Давид управляет двумя успешными ресторанными проектами. Мы узнали, как появляются его идеи, что нужно для их реализации и почему факапиться следует быстро.

Ян основал компанию BIT Software в 1989 году вокруг идеи перенести бумажный словарь на дискеты, чтобы можно было быстро найти перевод. В 1997 году предприятие было переименовано в ABBYY. К этому моменту оно было известно двумя своими продуктами: электронным словарем ABBYY Lingvo и программой распознавания изображений ABBYY FineReader, которая и превратила компанию Яна в международную.

Есть мнение, что создавать высокотехнологичные продукты могут только очень увлеченные и замкнутые фанатики своего дела. Но Ян — отличный пример того, что разбираться в сложной научной тематике может обаятельный и общительный человек. С 2004 года он увлекся ресторанным и клубным бизнесом: сейчас в Москве работают два его заведения: кафе «Лангустин и Бургердог» и бар «Феррейн».

На данный момент группа компаний ABBYY выросла до отделений в 16 странах со штатом более 1250 сотрудников. Доля Яна в ней составляет основу его состояния и обеспечивает ему место в российском списке Forbes. Вот что сейчас происходит в ABBYY:

«В последние годы мы занимались тем, что фокусировались на одной задаче, если говорить про ABBYY. Мы продали часть бизнеса, отсекая все ненужное — все, что не связано с нашей целью. А наша цель сейчас — content intelligence. Это новая тема извлечения полезных знаний из бизнес-документов, превращения их в полезные рекомендации для бизнеса», — говорит Ян.

ABBYY демонстрирует рост на 25−30% в год, но Ян ставит цель довести их до 50%. Откуда берутся идеи, в чем их ценность и какие принципы помогают добиваться успеха — вот что говорит об этом Ян.

Об идеях

«Очень часто идеи настигают меня в отпуске — когда меняю обстановку и перестаю находиться в ежедневной рутине. На третий день отдыха мне обычно становится скучно. В голову приходят идеи новых проектов».

«Не принято сейчас разрабатывать „все свое“, просто не принято. Принято брать лучшее, что есть в мире, и дорабатывать. Брать технологии open source или по лицензии, создавать еще более сильные технологии и, опять же, открывать к ним доступ или лицензировать. Вот таким образом можно двигаться семимильными шагами, постоянно ускоряя развитие. А придумывать все „свое“ — неэффективно и некомильфо».

«Гениальных идей человек может придумать очень много — они приходят чуть ли не каждую неделю. Но вопрос — в ценности идеи. Раньше я говорил, что вклад идеи в успех стартапа — 5%. Сейчас, прожив несколько лет в Кремниевой долине, я склонен соглашаться с местными бизнес-ангелами и опытными инвесторами, которые считают, что сама по себе идея значит меньше 5% или вообще ничего. Главное — реализация, а реализация связана с командой».

«За время активной жизни с 20 до, допустим, 60 лет можно реализовать 6−10 идей. По моему опыту, от момента, когда ты начинаешь работать над идеей, до момента, когда со спокойной душой покидаешь созданную вокруг нее компанию, проходит в среднем 8−10 лет — хотя когда начинаешь, в очередной раз думаешь, что сделаешь все за год».

О менеджменте

«Я вижу только две причины успеха: то, что человек много работал, и то, что он нашел сподвижников и научился с ними вместе работать и жить. Я не верю в успех, который построен на личности одного человека, и в успех, который не построен на изматывающем, тяжелом труде в поте лица».

«Моя цель как серийного предпринимателя — сделать все, чтобы компания начала жить самостоятельно. На самом деле это цель любого предпринимателя.

Как только компания становится достаточно самостоятельной, предпринимателю нужно отходить от управления. И тогда компания станет успешной.

Это как родитель и ребенок: папа и мама не могут вплоть до старших лет водить ребенка на работу, в институт и так далее. Чтобы компания могла управляться самостоятельно, нужно сформировать внутри нее команду, выращивать мощных лидеров, способных повести ее дальше. И только когда очередной бизнес-проект обретает достаточную самостоятельность, можно немного отдохнуть».

«Принимать решения должны не столько менеджеры, сколько сами сотрудники. Бизнес развивается с такой скоростью, что согласовывать все решения с единым центром невозможно. Тренд на удаленную, распределенную работу приводит к тому, что централизованным организациям становится все сложнее вовлекать сотрудников и передавать знания. Каждый сотрудник сам должен в необходимой мере быть центром принятия решений, а организация должна уметь делиться информацией, обучаться на чужих и своих ошибках и помогать сотрудникам работать слаженно».

«Я подсчитал: у меня в неделе примерно 70−75 рабочих часов, 40 из них я отдаю одному проекту, еще 20 я отдаю второму проекту, а остаток я отдаю всем остальным проектам. Все-таки если ты занимаешься несколькими проектами, то единственный шанс сделать это хорошо — это иметь сильную команду в каждом. При этом моя жена — соучастник преступления, мы вместе отвечаем на мой почтовый ящик, это около 300 писем в день».

О неудачах

«Стартовать новую разработку в период экономического спада иногда и выгодно, но хитрость заключается в другом — выходить на рынок в кризис — это крайне сложно. Есть продукты повседневного спроса и продукты, которые удовлетворяют базовые потребности — вода, еда, к примеру. Люди в любом случае будут потреблять эти продукты, независимо от кризиса. Но большинство новых продуктов и сервисов, которые делают стартапы, не относятся к этой категории. Начинать развитие нового продукта в момент кризиса — здорово, потому что ниже затраты и больше доступных людей на рынке. Но пока ты его разрабатываешь, очень хочется, чтобы кризис прошел. И чтобы через два-три года, когда ты будешь выходить с готовым продуктом, рынок был на подъеме. Нам немного не повезло — мы вывели на рынок один из очень важных продуктов в разгар американского кризиса».

«Толерантность к ошибкам. Когда ты занимаешься исследованиями, у тебя на один успех девять провалов, и вопрос не в том, чтобы их избежать, а в том, чтобы эти девять провалов прошли быстро и с минимальными потерями для инвестора и команды. Люди, которые много раз провалились — если понятны причины провалов и сделаны выводы, — считаются более опытными. В России к провалам другое отношение — здесь принцип fail fast („проваливайся быстрее“) даже на язык не ложится».

«Закрытие бизнеса — это обычная, нормальная часть предпринимательства. В этом нет ничего экстраординарного.

Более того, по статистике из 10 компаний начального этапа как минимум 9 закроются, а потому это, скорее, наиболее ожидаемый исход для молодого предприятия. Это больно, но это часть жизни предпринимателя.

Но при этом надо сохранить доверие с твоими сотрудниками и твоими инвесторами. Это не последний проект, который ты будешь делать, с этими сотрудниками ты можешь пойти дальше в другой проект. Ты должен сделать все, чтобы максимально честно, конструктивно, эффективно расстаться в одном проекте, чтобы двигаться дальше».

О реализации проектов

«Для реализации идеи нужны три „магических кристалла“. Первый — конкурентное преимущество в способности создать продукт (владение технологией). Второй — конкурентное преимущество в способности доставить продукт потенциальному пользователю (владение каналом). Третий — конкурентное преимущество в понимании боли пользователя. Если у команды эти три конкурентных преимущества есть, тогда и вероятность успеха ненулевая. Заметьте: сама идея тут вообще отсутствует».

«Я встречал много предпринимателей, которые приходят в совершенно незнакомую область и говорят, к примеру: „Мы хотим разработать новую программу для редактирования видео“. Я спрашиваю: „У тебя есть операторское или режиссерское образование? Почему ты считаешь, что сделаешь программу лучше, чем уже существующие?“ Отвечают: „Нет, но я пользовался старой системой, и там есть некоторые неудобства“. „Хорошо, но у тебя есть какие-то особые знания о том, как обрабатывается изображение или видеопоток, ты много лет этим занимался?“ — „В принципе, нет, но у меня в студенчестве был экзамен по этому предмету“. — „А может, ты знаешь, как продавать эту программу, у тебя папа работал дистрибьютором программ?“ — „Нет, я как-то не думал о том, как ее продавать“.

Это значит, что у тебя нет трех „магических кристаллов“. Почему ты думаешь, что ты лучше знаешь, как решить эту проблему и как продать продукт? Часто приходят люди, которые знают, как „создать таблетку“. Обычно они приходят из научной среды. Они говорят, что всю жизнь занимались обработкой изображения, но этого все равно недостаточно.

Самое узкое место находится не в способности создать таблетку, а в знании болезни и в способности доставить таблетку больному.

Большинство стартапов разоряются, не достигнув точки безубыточности, именно потому, что у них нет unfair market advantage в понимании болезни и в способности доставить таблетку».

1 ноября Давид Ян выступил на форуме HI-TECH NATION в Минске. Полная версия его выступления доступна на новой платформе «Про бизнес» и Альфа-Банка (Беларусь) — Витамин А. Оставьте ЗАЯВКУ, чтобы узнать подробности и стать участником платформы.

Такого комплексного предложения на рынке еще нет. Всего за 50 BYN/месяц платформа предоставит вам:

• Банковское обслуживание
• Доступ к 600+ к уникальным закрытым материалам
• Консультации менторов
• Возможность заказать материал на интересующую тематику
• Возможность получить инвестиции от «Зубр Капитал» и других авторитетных инвесторов.