Можно не слушать Вагнера, но нельзя носить в себе «внутреннего мента» – Вадим Прокопьев о сервисе

Почему вау-сервис так трудно достижим в белорусских компаниях. И какую работу предстоит проделать тем, кто, несмотря ни на что, хочет предоставлять своим клиентам прекрасное, запоминающееся обслуживание. Своими откровенными мыслями на эту тему вчера на образовательном семинаре МТБанка «Бизнес в стиле Flex» поделился известный белорусский ресторатор Вадим Прокопьев. Соорганизатором события выступил «Про бизнес.»

Вот несколько ключевых тезисов Вадима Прокопьева.

Есть ли вау-сервис в белорусских компаниях: нахальное заявление

— Для начала, хорошо бы определиться с дефинициями. Что такое вау-сервис? У каждого может быть свое представление об этом. Наверное, это сервис, при котором мы имеем дело с предупредительным, артистичным, не шаблонным, очень индивидуальным подходом. Запоминающийся опыт обслуживания.

В Беларуси есть компании, передовые с точки зрения выстраивания бизнес-процессов. У них привиты стандарты обслуживания. Но, если говорить о высшей степени искусства работы с клиентами, я нахально заявляю: у нас вау-сервис почти всегда невозможен.

Редкие его примеры – ценны. Когда я видел, что вау-сервис получается сделать в Минске, с нашими белорусскими мальчиками и девочками, я испытывал эйфорию.

Почему вау-сервис (почти) невозможен у нас

Мы с вами, наше поведение — это последствия, производные жизни в советской, постсоветской социальной среде. В которой вау-сервис невозможен, как правило, именно из-за нашей психологической и мировоззренческой природы.

Я сделал вывод — можно не слушать Вагнера, путать Кандинского с Фрейдом, но нельзя носить в себе «внутреннего мента». Белорусы носят в себе «внутреннего мента», который мешает им, в том числе в том, что касается организации сервиса.

У Пелевина были похожие по смыслу выражения: «внутренняя Монголия», «эмигрировали во внутреннюю Монголию»…

Когда я говорю про белорусов, то имею в виду и себя. Потому что я здесь родился и вырос.

Можно провести несколько экспериментов, будь то поездка в такси или заказ шампанского на соседний столик. Посещение поликлиники, разговор у кассы авиабилетов. Уверяю вас: я легко, за 15 минут доказываю, что наши самые культурные люди, которые далеко не обделены эрудицией или образованием, воспитанием, «покрутились» в цивилизации — хамы. Работая с клиентами, они могут сначала мыслить и вести себя шаблонно — а потом неизбежно все равно хамят. Причем хамство может быть вербальным, невербальным. Оно может быть разным по интенсивности.

Что делать компаниям, которые хотят предоставлять вау-сервис

«Внутренний мент», которого мы все носим, может быть «карманным», а может быть и гигантским — когда что-то идет не по нашим правилам или шаблонам, он надувается, вырастает. И даже образованный человек не может изящно выйти из сложной сервисной ситуации при общении с клиентом.

Единственный способ бороться с «внутренним ментом» ваших сотрудников: лидерство и огромное количество энергии, которое руководитель, вождь — к сожалению, другое не работает в нашей ментальности — должен тратить. В том числе и интеллектуальной энергии. И все это должно происходить в компаниях на грани «насилия».

Когда мы открываем новый проект, курс молодого сотрудника ресторана предполагает, что половина из кандидатов будут плакать.Вот какие шаги важно проделать, отлаживая сервис:

Первое. Вам придется заниматься мировоззрением персонала, причем, повторюсь, насильственно.

Для начала выключить телевизор всем сотрудникам. Затем — надо перепроверить, как ваши сотрудники проводят время вне работы. Скорее всего, вы ничего нового для себя не обнаружите:

• Они читают странные источники информации, которые написаны плохим языком. И не о событиях, а о каких-то их версиях, интерпретациях
• Скорее всего, вы увидите, что в своем поведении они дистанцируются от знаменитого определения «колхозник». Здесь я не пытаюсь ни в коем случае обидеть работников сельского труда. Наоборот, я их очень уважаю
• Я думаю, что в сознании персонала будет немножко моды, немножко российских сериалов, немножко белорусских надуманных проблем, немножко нищеты, отсутствие любви... И так далее, если разбирать пирамиду Маслоу по слоям

Второе. Вам нужна будет дисциплина. И бизнес-процессы придется прописать.

Третье. После того, как вы пропишете бизнес-процессы, сотрудники, конечно, постараются их выучить. Но у них вылетит все из головы.

Поэтому вам придется создать внутреннюю культуру, которая помогает соблюдать бизнес-процессы. И высмеивает при этом элементы «внутреннего мента».

Сначала через насилие, а потом — через смех вы должны придумать способ, при котором отказ от «внутреннего мента» становится игрой. И тогда в компании создается пространство, для которого шаблоны российского сериала не подходят. Особенно это важно в премиальном сегменте.

Четвертое — эмпатия. Есть разница между эмпатией и симпатией. Симпатия — недостижимая вещь, потому что даже клиенты на Range Rover вызывают у персонала противоречивые чувства. И давайте признаемся себе — многие из них не лорды. Поэтому испытывать симпатию в отношении всех ваших клиентов — неподъемная задача. Развивая навыки обслуживания, надо переключиться с симпатии на эмпатию. На способность сопереживать, сочувствовать. Ставить себя на второе место, а клиента на первое.

Многие руководители из-за недостатка опыта обижаются на сотрудников: «Ну как же так, ну почему ты не могла это сделать для клиента!». Но эмпатия — это мировоззренческая штука, ее непросто достичь.

При этом не надо требовать любить клиента. Пусть лучше персонал ему сопереживает — это уже будет продолжением воспитания.

Пятое. Обращайте внимание на язык и слова ваших сотрудников. Это лучше всего сделать на ролевых играх-тренингах. Просите персонал разговаривать с вами как с клиентом (покупателем, гостем), представляя ситуацию из практики.

Если сотрудники рассказывают вам: «Ой, это просто. Что же мы, хамы что ли?» — вставайте и разыгрывайте эту ситуацию, как будто она происходит в реальности. И вы увидите, что в своей речи сотрудники станут допускать ошибки. У них начнутся проблемы с точным выражением мыслей, c лексикой, с русским языком.

Неправильно выбранные слова в общении с клиентом уничтожают «эротику» — тот высший пилотаж, который мы называем вау-сервисом.

Важно, как вы формулируете и переформулируете слова и фразы. Это так называемые сервисные, лингвистические игры. Я уверен, что продвинутые организации только вокруг этого и крутятся, налаживая сервис.

Шестое: импровизируйте. Однажды метрдотель в Минске имела дело с ворчливым, но лояльным греческим клиентом. Он по-гречески всегда платил за своих сотрудников высшего и среднего звена. За каких-то барышень, которые присоединялись к его столу. Что делало из него вполне щедрого и обаятельного человека. Но он постоянно жаловался, что ему опять и опять несут счет на оплату, и однажды спросил: «Когда-нибудь мне половину этого счета принесут?». Намекая, по-жлобски, на скидку.

Метрдотель, которая стояла возле него — случай из нашей реальной жизни, не из Женевы какой-то — порвала длинную ленту чека и сказала: половина вам, половина нам. Это был вау-сервис!

Это был запоминающийся артистичный прием.

И это дает мне слабую надежду, что можно иногда создать внутри компании культуру, при которой сотрудники, не забывая про соблюдение бизнес-процессов, вежливость и логику, все-таки делают сервис личным. Индивидуальным. Запоминающимся.

МТБанк – крупнейший в нашей стране банк с частным белорусским капиталом – уже больше 3 лет проводит серию образовательных семинаров для своих корпоративных клиентов «Бизнес в стиле FLEX». Помимо основных банковских услуг бизнес-клиенты МТБанка имеют возможность получать полезные знания от самых успешных практиков белорусского бизнеса и применять их в собственных компаниях.

Банк провел уже больше 20 образовательных семинаров, мастер-классов и конференций, на которых выступили больше 50 спикеров. Больше 2000 представителей бизнеса приняли участие в этих событиях. Подробнее о проекте «Бизнес в стиле FLEX» можно узнать на сайте businessflex.by.