Как нанимать профессионалов и не терять ценных сотрудников. Опыт бизнеса из реального сектора

Адаптация новых сотрудников — ключевой этап в интеграции человека в коллектив и культуру компании. Эффективная адаптация способствует повышению производительности, улучшению мотивации и снижению текучести кадров. Специалисты ООО БТВ-Агро (Комплекс по выращиванию грибниц и производитель шампиньонов) поделились с «Про бизнес» своим опытом внедрения системы адаптации на основе матрицы квалификации.

«Одно дело, когда человек безупречно выполняет работу сам и другое — когда способен передать этот опыт другому»

— В условиях динамичных и даже шоковых изменений рынков и стремительного технологического прогресса наша, еще совсем молодая компания, столкнулась с тремя вызовами:

Систематизация бизнес-процессов. С момента запуска завода прошло 2 года и большинство процессов обрели уже свою понятную структуру и форму, теперь пришло время их оцифровать, закрепить и непрерывно контролировать.

Высокая скорость автоматизации. Инновации в производственных технологиях, и желание создать цифровой двойник завода для повышения прозрачности и управляемости всех процессов требуют постоянного обновления и поддержания знаний и навыков сотрудников.

Дефицит квалифицированных кадров. Сегодня очевидно, что многие предприятия испытывают нехватку специалистов с необходимыми техническими и управленческими навыками, что осложняет подбор новых сотрудников и требует больше внимания уделять внутрикорпоративному обучению.

Все эти проблемы подтолкнули нас к созданию матрицы квалификации.

Матрица квалификаций (или компетенций) — это инструмент визуального менеджмента, который используется для определения, оценки и планирования необходимых навыков и знаний сотрудников на различных должностях. Она представляет собой таблицу, в которой перечислены ключевые компетенции для определенных ролей и уровни владения ими. В простейшем виде матрица квалификаций может выглядеть как таблица с перечнем компетенций (операций) по вертикали и уровнями владения по горизонтали. Создание матрицы квалификаций — это комплексный процесс, включающий несколько ключевых этапов: анализ должностных обязанностей, структурирование и ранжирование компетенций, а также определение уровней квалификации.

На этапе анализа должностных обязанностей мы собрали информацию о конкретной должности. Провели интервью с текущими сотрудниками и руководителями, осуществили наблюдение за рабочими процессами, изучили должностные инструкции. Основная цель — выявить ключевые операции, которые выполняются на данной позиции, определить используемые инструменты и методы, а также необходимые для этого навыки и знания. Важно, что мы учитывали исключительно технические навыки, связанные с оборудованием и технологиями. Далее следует этап структурирования и ранжирования компетенций. Здесь выявленные на предыдущем этапе компетенции организуются в логическую иерархию. Каждой компетенции присваивается уровень важности и приоритетности в зависимости от ее влияния на ЦКП (Ценный конечный продукт в бизнесе) завода в целом. На этом этапе важно проверить ранги матрицы на соответствие реальным требованиям, обязательно получив обратную связь от непосредственных исполнителей и их руководителей.

Последний этап — определение уровней квалификации. Мы взяли за основу классическую четырехбальную шкалу, по которой руководитель провел субъективную оценку степени владения каждым работником каждой компетенцией. Мы не стали разрабатывать никаких тестов или опросных листов для оценки, так как сегодня единственным критерием, важным для нас, является фактическое умение выполнения той или иной операции на производстве. И если рабочий на участке более года выполняет операции самостоятельно, не получает замечаний и взысканий, мы уверенно считаем, что он соответствует уровню «работает самостоятельно». А если при этом он еще не боится, и может в деталях поэтапно рассказать, как он это делает, то мы ему присваиваем высший уровень «может обучать других», ведь одно дело, когда человек безупречно выполняет работу сам и другое — имеет способности передать этот опыт другому.

«Стало понятно, на ком держится производство и каким операциям необходимо срочно учить остальных сотрудников»

После проведения оценки каждого сотрудника и определения его квалификации, мы увидели общую картину и наши уязвимости. Стало понятно, на ком держится производство и каким операциям необходимо срочно учить остальных сотрудников. Так родился первый план обучения для подразделения на основе матрицы квалификации. Руководитель подразделения составил график и указал по каждому пункту матрицы, к какому сроку специалисту нужно овладеть той или иной операцией. Спустя два месяца успешного использования такого плана для существующих сотрудников было принято решение опробовать его на новом специалисте. В этот момент мы поняли: кроме практических навыков на производстве, новому сотруднику необходимо овладеть и другими теоретическими знаниями — правила охраны труда, технология производства, основы бережливого производства, инструменты визуального менеджмента и т.д. У нас уже был разработан и успешно использовался welcomebook (сборник внутренних правил компании), в котором была собрана вся необходимая теория, оставалось лишь добавить ее структуру в план адаптации.

В основу разработки плана адаптации легла матрица квалификации работников, были выделены ключевые пункты, именно те категории, которые работник должен знать для успешной работы производства — и ничего лишнего. После длительного наблюдения за рабочими подразделений были выделены реальные сроки для изучения и понимания каждого пункта внедренного в план адаптации, менее тяжелые пункты имеют наименьший срок адаптации — 1 неделя, эта минимальная база знаний для работы на производстве. С повышением значимости пунктов для производства увеличивается срок обучения на каждый последующий этап через две недели. Так мы получаем 5 этапов плана адаптации, который завершается спустя 9 недель работы на производстве.

«Если новый работник после всех этапов плана адаптации сдает экзамен «на отлично», наставник также получает денежную премию»

После выдачи плана адаптации новому работнику, за ним закрепляется наставник, который в основном обучает этого работника всем необходимым пунктам из этого плана. Все назначенные наставники должны обладать критерием оценки «может обучать других». При реализации плана адаптации на производстве могут быть выявлены этапы, с которыми работник справляется быстрее и легче или медленнее и тяжелее, и это происходит систематически с несколькими работниками. В таком случае возможна корректировка плана адаптации под другие сроки, и другую ценность в матрице квалификации.

На каждом этапе работник проходит опрос у руководителя подразделения по всем пунктам, который должен был освоен на конкретном этапе плана адаптации. После прохождения этого плана у руководителя появляется возможность ежемесячного выставления квалификации работнику, согласно оценке его навыков, и формирование премии, согласно процентам премии в матрице квалификации. Для того, чтобы оценить успешность прохождения этапов адаптации, проводится экзамен. Если после 9 недель работник самостоятельно демонстрирует работу, которая позволяет выпускать ценный конечный продукт отличного качества, тогда работник получает высокую оценку в матрице квалификации по своему участку производства. Если новый работник после всех этапов плана адаптации сдает экзамен «на отлично», наставник также получает денежную премию.

Так как участков производства несколько, план адаптации может включать в себя несколько производственных зон. Тогда у работника появляется больше возможностей для самореализации и самообразования, что влечет за собой бóльший процент премии и заработной платы. Но тут важно понимать, что работник в первую очередь должен знать свой производственный участок «на отлично», а потом уже изучать другие. Матрица квалификации может быть и одна на все производство, так предприятие может обучить высококвалифицированных и универсальных специалистов и расширить кадровый резерв всего предприятия.

Существуют потенциальные проблемы с внедрением плана адаптации и матрицы квалификации на производстве — это сопротивление изменениям и низкая информированность работников. В таком случае важно объяснить необходимость нововведений, подробно рассказать о плюсах и системе премирования.

План адаптации — это отличная визуальная и практическая форма оценки работника, которая позволяет не только оценить возможности и перспективы работника на предприятии с наименьшими временными и ресурсными затратами, но и защитить компанию от ухода ценных сотрудников.