Top.Mail.Ru
Probusiness Youtube
  • 2,52 USD 2,5196 +0,006
  • 2,97 EUR 2,9703 +0,0106
  • 3,4 100 RUB 3,401 -0,0086
Рынки Андрей Вязов, «Про бизнес» 22 июня 2021

«Пора готовиться к следующему кризису» — логистическая компания о том, как лихорадит сферу

Сергей Капустин. Фото: личный архив
Сергей Капустин. Фото: личный архив

В 2020 сфера грузоперевозок переживала взлеты и падения. С одной стороны, пандемия, локдауны и повсеместные ограничения, с другой — резкие изменения стоимости логистических услуг. Кто успел — выиграл, кто поспешил — просчитался.

Почему одни компании прекратили свое существование, а другие, несмотря на многочисленные препятствия, сумели не только остаться на прежних позициях, но и подняться еще выше? Мы поговорили об этом с основателем и гендиректором STALOGISTIC Сергеем Капустиным. Оборот за кризисный 2020 прирос на 12% и, превысив € 103 млн, стал рекордным для компании.

«Временно сократили оклады, а потом — поставили рекорд по обороту»

— C начала пандемии прошло больше года. Логистика — одна из тех сфер, которые больше других были подвержены изменениям. Как все происходило в STALOGISTIC?

— Около полугода мы адаптировались к изменениям, которые повлекла пандемия. Исходили из кризисного сценария развития событий и были вынуждены пересмотреть ряд издержек. Например, временно (с апреля по июнь) сократили оклады некоторых сотрудников примерно на 20%. Но, несмотря на все сложности, отталкиваясь от более негативного сценария, мы сумели заработать больше ожидаемого.

Как только мы превысили запланированные финансовые показатели, сразу же вернули зарплаты на прежний уровень и компенсировали сотрудникам ранее удержанное.Итоги финансового года для нашей группы компаний стали рекордными, в том числе и по продажам. Этому способствовали рост цен на рынке, связанный с контейнерным бизнесом, и возросший спрос на автоперевозки.

Мы поставили рекорд по обороту, который превысил € 103 млн. При этом сэкономили существенные деньги на командировках сотрудников и офлайн-мероприятиях. И полностью перешли на «удаленку».

— Переход в онлайн не повлиял на эффективность вашей команды?

— Спада производительности в работе мы не заметили. Только разную эмоциональную реакцию сотрудников. Наш фронт-офис привык много общаться с клиентами, и, оказавшись на «удаленке» без встреч и живого общения, сотрудники испытали временный дискомфорт. Для тех, кто всегда работал с документами и компьютерными системами, переход на «удаленку», напротив, оказался очень удобным.

Я сам уже не занимаюсь операционным управлением, а, скорее, дирижер всего оркестра. Наши директора самостоятельные и подготовленные, и ездить в командировки мне не пришлось: все ограничилось обсуждением текущих проблем и консультациями.

Сергей Капустин. Фото: личный архив
Сергей Капустин. Фото: личный архив

Если руководитель правильно организует работу своей команды, то и без его участия она продолжает выдавать нужный результат. Свои рекомендации по этой теме я давал ранее.

Роль управленца сводится к содействию дальнейшему развитию бизнеса, но текущий результат должен достигаться без него.Это не первый кризис, который мы переживаем, поэтому знаем, как под него адаптироваться. Экономика развивается циклично, и мы уже готовимся к следующему глобальному кризису, который не за горами.

«Цель — каждую неделю закрывать с положительным сальдо»

— Какие ключевые изменения благодаря нынешнему кризису вы внесли в различные сферы деятельности вашего бизнеса?

— Мы пришли к мысли, что сотрудников должно быть больше, чем рабочих мест в офисе. Удаленная работа будет развиваться и дальше, поэтому нам не нужно столько площадей.

Мы ввели позицию комплаенс-менеджера и сделали акцент на риск-менеджменте. Нам критически важно заранее оценить последствия тех или иных сделок. А для этого нужно просчитать цепочку деловых отношений потенциального партнера с другими компаниями, ведь он может оказаться в санкционных списках.

В управлении финансами наши стандарты не изменились: мы придерживаемся цели по закрытию каждой недели с положительным сальдо расчетов по банковскому счету. Ведь наша добавленная стоимость — это разница между деньгами клиентов и поставщиков.

Как только мы увидели, что работаем с прибылью, приняли очень важное решение по инвестиционным проектам: по завершении финансового периода после уплаты налогов резервируем часть прибыли на инвестиции в специально созданный накопительный фонд. За прошлый год мы собрали неплохие резервы и уточнили правила использования этих денег.

Мы не закладываем инвестиции заранее в расходы на период, мы тратим уже заработанное.

— Но вы отмечали, что в апреле 2020 у вас была просадка на 20% по выручке. На тот момент вы ожидали, что май окажется еще более сложным месяцем…

— Так и случилось. Мы работаем на разных рынках: в Беларуси, России, Узбекистане, Литве, с прошлого года — в Швейцарии, открыли подразделение в Польше. Каждая страна вводила свои ограничения. И там, где был локдаун с закрытием торговых центров, ресторанов и магазинов, экономика очень просела.

Российский рынок просел для нас больше всего, на 30−40%, мы восстановили былой рост заказов только поздней осенью. В той же Беларуси в это время мы активно работали, поэтому показывали рост и по количеству операций, и по обороту.

— Оборот STALOGISTIC в 2020 году вырос на 12% и превысил € 103 млн. За счет чего удалось добиться таких результатов?

— Росту нашей маржинальности содействовал комплекс факторов. Самые существенные из них:

1. Победы в тендерах. В начале 2020 года мы выигрывали тендеры по более высокой цене, зафиксированной в контрактах. Поэтому дальнейшее падение цен на логистические услуги на нас не повлияло. Для тех же, кто выиграл тендеры в конце прошлого года, сложилась обратная ситуация. Казалось, цены были на пике, но они поднялись еще выше. И, подстраховавшись от возможного снижения цен, эти компании просчитались и теперь несут убытки.

Сергей Капустин. Фото: личный архив
Сергей Капустин. Фото: личный архив

Борясь за определенные контракты, мы осознанно пошли на риск и предложили клиентам цены, в которых не были уверены, но благодаря экономическому спаду мы получили возможность более дешевых закупок.

2. Рост цен на контейнерные грузоперевозки. В конце 2020 года резко выросли цены на контейнерные грузоперевозки из Азии. Мы нашли схемы, по которым у нас всегда были необходимые контейнеры, что позволило нам зафиксировать свои расходы.
Если раньше ввоз обычного 40-футового контейнера из Азии в Европу обходился около $ 2000, то в конце года стал уже $ 10 000. При этом затраты у морских перевозчиков остались прежними.

Причиной был дисбаланс в торговле между США и Китаем. Много экспортных контейнеров из Китая остались пустыми в США. Соответственно, возник дефицит для отгрузки на Европу. Это и спровоцировало рост цен, чем активно до сих пор пользуются морские перевозчики. Многие импортеры, даже с недорогим массовым товаром, были вынуждены отказаться от импорта, потому что логистические издержки превысили их маржу.

«Нужно вводить индекс риска и отказываться от „опасных“ заказов»

— Как закрытие границ и локдауны повлияли на сроки доставки? Насколько они изменились и по каким категориям?

—  У нас есть такое понятие, как «процент особых случаев при доставке», которое охватывает все ситуации, когда мы не вовремя доставляем груз либо довозим его с каким-то повреждением, и этот показатель должен быть не более 1% от общего количества заказов. С учетом происходящего на рынке морских перевозок и в азиатских портах для контейнерной доставки по этому нормативу мы делаем исключение, потому что там уже явно больший процент таких случаев.

Сегодня международное право снимает с морского перевозчика ответственность за сроки доставки. Нужно учитывать эти риски. Это особенно важно для импортеров, чей бизнес чувствителен к срокам доставки.

Какие-то компоненты приехали на неделю позже, а у тебя уже встало производство. Сейчас то время, когда нужно увеличивать складские запасы.По европейскому направлению сроки доставки колеблются незначительно: 1−3 дня. Как правило, это либо задержка на границе, либо какие-то сбои программного обеспечения.

Самая пострадавшая схема доставки грузов — это авиаперевозки. До тех пор, пока полноценно не заработает пассажирское авиасообщение, мы будем ощущать дефицит грузовых мест. Но и здесь мы с нашими партнерами нашли решение по резервированию определенных грузовых лимитов, которые еженедельно под нас выкупаются. Мы уже можем предлагать нашим клиентам гарантированный объем и, соответственно, более точно прогнозировать сроки доставки.

Еженедельно с помощью пресс-релизов мы информируем своих клиентов о сроках и стоимости доставки в той или иной нише перевозок с тем, чтобы они делали свои заказы с учетом наших рекомендаций. Сейчас все очень нестабильно.

— Какие вы видите перспективы для рынка логистических услуг? Как меняется его структура?

— С контейнерными перевозками на белорусском рынке наблюдаются трудности, связанные с ростом тарифов. Почти все контейнеры, растаможенные в Беларуси, задерживались российскими таможенными органами для проверки документов. На рынке использовалась схема, при которой растаможка в Беларуси обходилась дешевле. С этим начали бороться, и контейнеры «зависали». Это сделало транзитные схемы доставки через Беларусь невыгодными.

Фото: личный архив
Фото: личный архив

Также после локдауна в Европе реализовался отложенный спрос на автомобильные грузоперевозки, что спровоцировало на них рост цен.

Сегодня при планировании заказов надо вводить индекс риска. Мы недавно просчитывали для одного экспортера в Беларуси контейнерную поставку в Китай и отказались от сотрудничества, потому что индекс риска был чрезмерно высоким. Что, если контейнер после досмотра окажется заблокирован, и продукция просто пропадет? Кто в таком случае будет отвечать за утрату груза и нести убытки?

Конечно, есть типичные продукты и услуги, по которым риск минимален, но всегда есть что-то новенькое, где обязательно будет использоваться индекс риска. Тот, кто сегодня этим пренебрегает, может столкнуться с негативными последствиями.

— Что, по-вашему, может стать драйверами роста для рынка?

— Честно говоря, оптимизма в этом плане нет. В силу различных ограничений роста не ожидается. Возможно, он будет в Европе, но после снятия локдаунов, вакцинирования и формирования коллективного иммунитета.

Из-за противостояния России и коллективного Запада мы всегда будем работать на территории, которая подвержена санкционному давлению.Сотрудничество с партнером из санкционного списка повлечет для нашего бизнеса неприятные последствия. Из-за этого мы отказываемся от подписания контрактов с некоторыми российскими и белорусскими компаниями.

— 5% заказов у вашей компании составили новые сервисы. Что это за сервисы и какие из них оказались наиболее востребованными?

— Все наши сервисы мы делим на новые — по которым ведем статистику и старые — по которым есть план продаж. Так, мы не пропустили рост в области маркировки товаров, которая уже стала обязательной для российского рынка, внедрили новую услугу и вскоре выйдем на 1 млн промаркированных единиц продукции.

Через наш узбекский офис мы тестировали снабжение клиентов в Средней Азии кодами транзитов по временным участкам железных дорог. И спустя время это превратилось в отдельный продукт, который генерирует уже $ 5−6 млн годового оборота с перспективой ближайшего роста в 3−5 раз. Да, пускай маржинальность небольшая, но мы нашли новых клиентов и новые каналы сбыта.

«Доходы 24/7 — это принцип несокрушимой компании»

— Что нужно бизнесу, чтобы пережить тяжелый период? Например, пандемию или экономический кризис.

— Есть такое понятие «несокрушимая компания». Одним из признаков таковой является генерация дохода по принципу 24/7.

Пока мы спим, наш офис во Владивостоке работает.Европейские продажи как раз способствуют достижению нашей цели по созданию механизма непрерывной работы с клиентами на разных территориях и в разных временных поясах. В итоге риски для бизнеса снижаются, и он становится более сбалансированным. И когда какая-то страна оказывается в эпицентре политической борьбы, там падает экономическая активность, мы всегда сможем сместить нашу активность на другие рынки.

Выход на европейские и азиатские рынки — это очень сложный процесс, потому что там нас не ждут. Та же ИT-индустрия, которой славится Беларусь, разместила у нас производство ИT-продукта, а за границей, в тех же США, — офисы продаж для работы с американскими заказчиками. И вот эту модель мы берем для себя за основу.
Рост продаж в нашей компании в прошлом году составил около 30%, из которых 10−15% — это белорусский рынок, все остальное — продажи за рубежом.

— В 2020 вы открыли офисы в Польше и в Ростове-на-Дону, купили 100% акций партнера в Швейцарии. Планируется ли дальнейшее расширение присутствия компании?

— Что касается развития в России и Беларуси, то здесь точно исключены приобретения компаний по причине несовершенства законодательства, когда можно понести ответственность из-за истории купленного бизнеса. Надежнее развиваться самостоятельно.

На западноевропейском рынке с этим все гораздо проще и при заключении сделки все риски можно оговаривать.

Сергей Капустин. Фото: личный архив
Сергей Капустин. Фото: личный архив

Важно работать не только в экономических центрах, но и совершать экспансию в регионы, покрывая территорию размещения наших клиентов. Тем более сейчас мы развиваем внутрироссийские сервисы, поэтому будем расширяться на местном рынке, исходя из потребностей нашего развития.

В России в этом году запланировано еще одно открытие в Сибири, возможно, в Новосибирске или Иркутске.

Что касается Европы, то было правильным решением сразу купить компанию с ее деловыми связями, банковской и страховой историями. Там это очень ценится, и хорошая репутация сразу помогает преодолеть целый ряд ограничений. В той же Варшаве, открывшись с нуля, если мы захотим взять автомобиль в лизинг, нам никто не предложит выгодных условий.

Что касается офиса в Польше — там правительство долгое время субсидировало и поддерживало развитие автомобильных перевозок. Сегодня там находится колоссальное количество перевозчиков, которые занимают лидирующие позиции в Европе и оказывают существенное влияние и на постсоветское пространство. И если раньше в Европе мы были представлены только в Литве, то теперь, когда могут быть введены какие-либо ограничения, мы всегда сможем предложить альтернативу нашим клиентам.

«Когда рынок штормит, клиенты становятся более сговорчивыми»

— Если говорить о логистическом рынке в целом, то какая сейчас на нем конкуренция? За счет чего одни компании остались на плаву, а другие просто не выдержали?

— Основная проблема закрывшихся компаний связана с неэффективным менеджментом. Допустим, был взят кредит, залоговая стоимость упала, и банк потребовал возврата своих средств. Это вызвало вымывание оборотного капитала у бизнеса и привело к кассовым разрывам. Также его могли спровоцировать неплатежи со стороны клиентов.

Спаслись те компании, которые использовали банковские кредиты в минимальном объеме или имели доступ к «дешевым» деньгам и рассчитывали на свои финансовые резервы.

Европейский бизнес имеет доступ практически к «бесплатным» кредитам. Кстати, мы тоже начали использовать это преимущество благодаря покупке бизнеса в Цюрихе и уже вышли на соглашения по дешевым кредитным линиям.

Также это приобретение открывает нам доступ к страхованию рисков по неоплате, ведь в Европе отсрочки еще более длинные, чем у нас.

— Вы как-то говорили о том, что можно и нужно работать с клиентами, которые вчера сотрудничали с вашими конкурентами. Раз ваш клиентский портфель увеличился на 530 компаний, то, видимо, так вы и поступили?

— Когда ситуация на рынке стабильная, лица, принимающие решения о сотрудничестве с новыми партнерами, не мотивированы на перемены. А когда рынок начинает штормить, логистические затраты становятся существенными, и сверху поступает команда искать альтернативы.

Мы просто воспользовались ситуацией, когда поняли: те клиенты, что с нами раньше не работали, теперь будут более сговорчивыми.

У нас есть 2 канала лидконверсии: когда мы сами вступаем в диалог с клиентами, за которых борются десятки операторов и которые ничего не ищут, и когда за счет рекламных кампаний в интернете привлекаем клиентов, которые незаметны на рынке и находятся в поисках поставщика логистических услуг.

Но клиент клиенту — рознь. Например, в России по новым клиентам мы видим прирост: если в 2019 году их было 481, то в 2020 — уже 494. Но на 57% из них мы заработали за год менее $ 1000. То есть 274 клиента принесли нам всего лишь 5% годового дохода. В 2019 цифры были примерно такими же: 54% клиентов дали нам 4% дохода.

С точки зрения экономической целесообразности было бы замечательно, если бы мы сразу понимали, с кем лучше не работать. Потому что мы затрачиваем огромное количество времени на проверку контрагента, расчет индекса риска, подписание договоров, а в итоге это приносит минимальный доход. Для компании эффективней потратить это время на более крупных клиентов.

Конечно, нам важен и прогноз о том, как будет развиваться клиентская бизнес-модель. Если мы видим, что это эффективная и целеустремленная команда с интересным продуктом, то, скорее всего, они станут звездами. Вот за таких и нужно бороться.

Читайте также