Сергей Капустин: Проблема многих наших компаний в том, что они работают ради денег

Руководитель Студии Борового Виталий Денисенков продолжает серию интервью с интересными белорусскими предпринимателями и топ-менеджерами. Сегодня его собеседник — основатель и генеральный директор компании «СТА Логистик» Сергей Капустин.

«СТА Логистик» — международный логистический оператор с офисами в Минске, Москве, Санкт-Петербурге, Владивостоке и Вильнюсе. С момента создания в 2003 году компания постоянно развивается: сейчас ее штат составляет более 240 человек, а количество принятых заказов — более 2600 в месяц. Компания ориентируется на использование самых современных бизнес- и информационных технологий и постоянно инвестирует в повышение компетентности своего персонала.

Девиз «CТА Логистик»: Semper in motu! — Вечно в движении! Именно так компания понимает себя и окружающий мир после 13 лет развития.

Публикуем с небольшими сокращениями состоявшуюся беседу Виталия и Сергея.

Сергей, на мой взгляд, вы один из самых структурированных и системных представителей нашей бизнес-сферы. Скажу честно, нам в Студии Борового хотелось бы перенять многое из того, что есть в «СТА Логистик»: это и системный подход, и цифровое управление, движение к деперсонализации, когда технология «умнее» исполнителя.

А разговор я бы хотел начать вот с какого вопроса. В своих выступлениях вы употребляете выражение «Компания мечты». Как построить такую компанию, и какие усилия вы как собственник для этого прилагаете?

Какой интересный вопрос — про компанию мечты (смеется). Компания-мечта — на мой взгляд, та компания, которая превзошла ожидания своего создателя. Она с точки зрения организованности, технологичности и самодостаточности оказалась выше, чем изначально планировалось. Это близко к WOW-эффекту. Не ожидали, а вот что получилось.

А вам не кажется, что здесь есть какое-то противоречие? Компания превосходит ожидания… Мне кажется, наши мысли всегда находятся за пределами доступного, разве нет?

Выбирая путь, нужно думать, кто и с чем по нему пойдет. Если наши идеи выходят за рамки реальности, то маловероятно, что нам хватит ресурсов для их достижения. По технологии SMART цели должны быть точными, измеряемыми, достижимыми, персонализированными. Так и здесь: мысли и желания создателя должны находиться в области развития компании и членов команды, иначе без достаточного снабжения ресурсами эти мысли так и останутся в нашей голове.

Как же в таком случае компания вообще может превзойти ожидания собственника?

Для этого у создателя должны быть здоровые амбиции.

Мы сами можем выбрать лигу, в которой хотим играть. Хотим ли мы гордиться чемпионством в своем дворе, стать чемпионом страны, выиграть ли в европейской конкуренции или делать компанию с мировыми амбициями?

Мы недавно учились с Сергеем Ивановичем Макшановым, он великолепный бизнес-эксперт в области стратегии и анализа, и он рассказал о таком термине, как «чемпионы мира по бизнесу».

Бизнес — это некий вид спорта, которым занимается очень много людей, как любителей, так и профессионалов.

Если мы поставили перед собой цель выиграть Лигу чемпионов, то мы должны понимать, что случайностей быть не может. Победы — это результат планомерной работы и тренировок. Важно понимать, над чем нужно работать, какие процессы и компоненты оттачивать, как бороться за клиента с конкурентами.

Скажите, многие ли компании занимаются, например, конкурентным анализом на серьезном уровне? Единицы. Мало просто иметь долю на рынке, надо ставить вопросы, как сделать так, чтобы вы всегда были лучше? Сначала надо знать, кто есть ваш конкурент и какая программа совершенствования через пару лет выведет вас вперед. Победы за месяц-два не будет — только благодаря случайности. Настоящие победы — это длительный процесс.

Скажите, а как подобрать команду, которая это сделает? Ведь руководитель может быть очень амбициозен, зажигать идеями, но их же должен кто-то реализовать? Как обеспечить правильный execution?

Самый правильный подход — вспомнить компанию Toyota, которая говорит, что инвестиции в отбор гораздо важнее, чем инвестиции в мотивацию. Нужно изначально отбирать тех людей, которые способны на уровне execution превзойти того, кто их нанимает. Часто управленцы боятся встретиться с более профессиональным менеджментом и совершают огромную ошибку: подбирают людей хуже себя. А надо брать только лучших, тогда эти сотрудники смогут двигать компанию вперед. Задача генерального директора — быть интегратором всех должностных позиций и делать так, чтобы все элементы компании эффективно работали.

Это основные проблемы, из-за которых наши команды остаются дворовыми.

Хорошо, инвестиции нужно делать в отбор, потому что в основе всего – люди. А что же дизайн процессов, про который вы говорили?

Его и делают люди. Ответственность за организованность лежит на управленце. В этом смысле мы используем принципы регулярного менеджмента, которые гласят: если подчиненный сделал работу в соответствии с инструкциями и нормативами, но вышел на отрицательный результат, кто виноват? Тот, кто дал ему в руки нерабочий инструмент. И профессионализм менеджера меряется соответствием этой аксиоме.

Чаще всего наши менеджеры винят исполнителей, хотя они не предоставили им никаких инструментов, не обучили.

Как говорит один из лучших бизнес-тренеров по постановке регулярного менеджмента Александр Фридман, недалекий менеджер ищет мотивированных сотрудников с горящими глазами, а профессиональный менеджер сам обеспечит компетентный персонал для компании. И именно этим нужно заниматься каждый день.

Cергей, как получается, что «СТА Логистик» из года в год cтабильно улучшает результаты? Можете рассказать, как развивается компания?

Есть три концепции развития.

Первая: цели сверху, планы снизу — это когда руководство говорит «вот наши цели, планируйте, как их выполнять».

Вторая концепция: цели снизу, планы снизу, когда исполнители говорят «мы в этой ситуации выйдем на этот уровень».

Ну и третья — это альтернативная установка, когда мы задумываемся: а что, если нам составить план и спросить себя, что нам нужно, чтобы этого плана достичь, какие действия, ресурсы? Суть в том, что я ставлю цель и смотрю назад на то, что мне нужно сделать, чтобы ей соответствовать.

Но это план не годовой, а года на три?

Может быть и годовой. Расскажу, как мы в этом году поставили эксперимент с бюджетированием и планированием. По рекомендации одного члена совета директоров мы установили обязательным планом тот, в который верили все участники команды. И в рамках стратегической сессии мы увидели, что этот план связан с 13%-ным ростом от года к году. Это сценарий, который в любом случае состоится, если мы сами не сделаем ошибок.

То есть это то, что компания может достичь без экстра-усилий? По сути, базовый рост.

Да, мы делаем то, что делаем, и «выезжаем» на этих показателях.

Мы говорим: а что если мы составим план, в который все верят? Мы создаем среду без рисков, где все могут уверенно работать, и входим в год, уже зная, что у нас все получится.

Второй вопрос работы с годовым планом такой: у нас есть базовый сценарий, а насколько может отличаться наш амбициозный сценарий? Мы попробовали спрогнозировать и получилась добавка в еще 25%. Диапазон роста выходит от 13 до 38%.

38% — это очень хороший показатель.

По двум месяцам года у нас был 30%-ный показатель роста, что нас вполне радует.

Нельзя сказать, что у нас есть какой-то один подход для достижения целей. В мире существует четкая аксиома: нельзя старыми методами достичь новых результатов. Хотите получить что-то новое? Старые инструменты не работают. Вы должны быть открыты и инновационны.

Тo еcть основным «вытягивающим» инструментом в компании все-таки являются цели? Вы от них отталкиваетесь, далее разворачиваете план действий…

Не только. Целью компании не является раз за разом выполнять план года, это слишком просто. У нас есть гораздо более серьезная цель — другого порядка. Постараюсь объяснить.

Наши люди (из Беларуси, России, Украины, всего постсоветского пространства) часто чувствуют на себе клеймо второго сорта. Мы по своим внутренним ощущениям, как мне кажется, недолюди. Ничего дискриминационного не имею в виду, но, с точки зрения чемпионов по бизнесу, мы не чемпионы. Какие у нас бренды глобальные?

МАЗ не глобальный бренд. Может, БелАЗ.

Viber, EPAM.

Ну это уже не наши (смеется). Глобальных брендов в Беларуси нет. А в маленьких западных странах, в той же Швеции, Дании, таких брендов достаточно много. Это я к чему: существует глобальная установка по отношению к нам: мы — люди второго сорта. Соответственно, если мы хотим быть людьми первого сорта, что мы должны сделать? Мы должны дать возможность миру оценить нас за достигнутое. Не слова, а конкретные результаты позволят людям за рубежом сказать, что они заблуждались в своих представлениях о нас, и мы способны на гораздо большее.

Этот мотив не быть человеком «второго сорта» и выйти на результат, который будет принят «законодателями моды», чемпионами в мире бизнеса, он и движет нами в погоне за постоянным совершенствованием.

Мы должны быть теми, кто докажет, что установка по отношению к нам — ложная, мы умеем очень эффективно работать и давать бой конкурентам.

Для этого надо отбирать людей, которым это будет действительно интересно, потому что большинство такие соображения мотивировать абсолютно не будут.

Конечно. Поэтому мы большинство и не отбираем. Из 1700 кандидатов в итоге работает 12.

Получается, HR у вас очень сильный, процесс поставлен?

И процесс, и технологии, и соответствующий KPI.

При этом мы должны быть реалистами и понимать: даже если после тщательного отбора мы возьмем трех человек на испытательный срок, скорее всего, останется один. И это все нужно бюджетировать. Мы несколько месяцев будем оплачивать работу этих людей, но они не состоятся. К этому нужно быть готовым и работать с адекватным планом, чтобы не обманывать себя.

Расскажите, как вы пришли к выводу, что требуется деперсонализировать технологию? Когда компания почувствовала такую необходимость?

Это было лет 8 назад. Стало понятно: там, где существенна роль квалифицированного работника, возникает зависимость компании от этого самого работника. Он превращается в «звезду» компании, что всегда перерастает в конфликт. Чтобы этого избежать, следует создать антиподход. Нас интересует такая организация труда, в которой достаточно квалифицированные сотрудники совокупно работают со схожим результатом. Мы выстраиваем процесс таким образом, чтобы любой ответственный исполнитель мог выйти на ожидаемый высокий результат. И это кропотливая работа управленца.

На сегодня можно сказать, что замена любого работника для компании не критична. Нет ни одного работника, включая меня как генерального директора, который является критическим ресурсом.

Основная формула такая: надо длинную цепочку действий разбить на операции конвейера, тогда не придется выращивать одного сверхкомпетентного сотрудника, который делает все. Мы разделяем процесс на участки, где каждый работник выполняет свою функцию, а вся цепочка в итоге дает желаемый результат. Мы достигаем успеха тогда, когда наша технология оказывается умнее, чем любой из работников. Бизнес-процесс выстроен так, что ни один исполнитель не знает его до конца. Он отвечает только за свой участок и полагается на качественное исполнение работы другими исполнителями. Все в совокупности дает системный технологический результат.

А чтобы процесс работал, есть различные KPI?

Есть две вещи. Во-первых, дисциплинированность на рабочем месте, с нее все начинается. А во-вторых, система контроля: KPI, мониторинг в режиме онлайн с заданной дискретностью. Функция мониторинга позволяет переходить сразу на этап принятия решений.

При этом, Сергей, я знаю, что вы стараетесь работать не больше 4 часов в день.

Работаю чуть больше, но хотелось бы все меньше и меньше (улыбается). Цель управленца, на мой взгляд, не в том, чтобы больше работать и больше зарабатывать, а в том, чтобы меньше работать и при этом оставаться человеком, уделять время семье, родным. Я стараюсь работать 5−6 часов.

Скажите, реально ли собственнику деперсонализировать управление? С каким количеством людей вы сейчас общаетесь?

Если говорить о непосредственном общении, то это около десяти человек, которые курируют основные бизнес-процессы компании. Но косвенное влияние есть и на их заместителей. Иногда возникает проблема: с масштабированием любого бизнеса растет разница между уровнем топ-менеджера и линейного менеджера. Здесь мы наблюдаем разрыв в трансляции ценностей, установок. Поэтому надо находить форматы общения и с остальными. Главное, чтобы эти форматы не подменяли установки регулярного менеджмента, которые четко говорят, что «вассал моего вассала не мой вассал». Я не имею права прыгать через голову и диктовать условия подчиненным моих подчиненных. В нормальной корпоративной культуре это запрещено.

Но вы можете дать какое-то отдельное поручение?

Нет. Я могу дать поручение только его руководителю или согласовать с его руководителем, что я имею право использовать его ресурсы.

Но вы можете транслировать ценности компании, чтобы люди видели собственника, идею?

Для этого мы проводим разные мероприятия. Есть рабочие, т.е. совещания, все, что связано с обсуждением вопросов и принятием решений. И есть, как мы их называем, «клубные» мероприятия, связанные с обсуждением вопросов и выработкой рекомендаций, без принятия решений. В этой клубной форме общения и возникает возможность транслировать ценности, установки подчиненным моих подчиненных.

Клубные мероприятия: какой пример можете привести?

У нас это стратегическая сессия. Раз в квартал мы собираем менеджеров и ведущих сотрудников, где обсуждаем текущее положение дел, планы развития, сложности. Это такой диалоговой режим, где мы не принимаем решения и включаем всех в обсуждение задач развития. Обычно мы посвящаем этому целый день и при этом постоянно меняем точку проведения, будь то офисы в Минске, Вильнюсе, Москве, Санкт-Петербурге.

Вернемся к вашему кругу общения. Вот осталось 10 человек, но сократить их до 1−3, заменить себя каким-то директором — как я понимаю, утопия. Почему, как вы думаете, это не работает?

Любое делегирование эффективно тогда, когда есть функция мониторинга. Если мы получаем обратную связь, что доверенный управленец работает неэффективно, то с этим еще можно жить. А если такой системы мониторинга нет, возникает вседозволенность, закрываются глаза на ошибки.

Человек фактически остается без контроля, и это его расслабляет?

Масштабный бизнес не может строиться на одном человеке. Есть критическая масса энергии и знаний, она возможна только у команды.

Должна быть управленческая команда, где каждый выполняет свою функцию. Если мы имеем одного «звездного» управленца…

То бизнес не будет расти. В ИT есть такая проблема: человек один во всем разбирается, и компания, соответственно, не растет.

Компания не растет, потому что он занимается не работой руководителя, а работой исполнителя. У нас принцип простой: руководитель отвечает за то, чтобы все сотрудники были на 100% задействованы в производстве нужного результата. А цель — достичь его руками подчиненных. Руководитель не имеет права работать как специалист, пока его команда не включена в процесс. Это неэффективный менеджмент и вообще одна из тотальных проблем. Руководитель реализует себя в каком-то деле, но не работает как руководитель.

План подразделения должен реализовываться в отсутствие руководителя. Ценность руководителя проявляется в такой постановке работы, чтобы все работало, когда его нет. Но когда это реализовано и мы закрепили результат, возникает проблема роста. Либо мы соглашаемся с данным результатом и отсутствием перспектив роста, либо масштабируем бизнес. Так вот задача руководителя на втором этапе — быть катализатором роста.

Тогда отделы работают сами по себе, все процессы настроены, а руководитель отвечает за развитие, поиск нужных сотрудников?

Если мы сегодня работаем с результатом 80, а цель стоит 280, то постепенный переход к конечному результату — зона ответственности руководителя. Он должен так изменить структуру и деятельность подразделения, чтобы оно давало все больший КПД.

И у вас это реально получается?

Конечно. Любая команда, как и любая цепь, меряется по самому слабому звену, поэтому в зоне моей ответственности находится развитие всех ключевых сотрудников. Современный бизнес — это такое занятие бодибилдингом под руководством грамотного тренера, который заботится о гармоничном развитии нашей фигуры.

Я знаю, что в компании вы активно работаете с многими бизнес-тренерами. Это себя оправдывает?

В одной книге написано, что роль тренера заключается в следующем: я не сомневаюсь, что многие управленцы и без тренера знают, что делать, но существует эффект доверия.

К лучшему бизнес-тренеру рынка доверие команды очень сильное. Он может повторить то же самое, что было у управленца в голове, но это «зайдет» всем остальным без приказа, без убеждения, и ты на это можешь опираться.

Поэтому работа нужна для преодоления всегда имеющей место консервативности, а она будет на любом месте, потому что людям не свойственно идти вперед, все хотят когда-нибудь остановиться и отдохнуть. У людей ведь есть дети, что-то происходит с родителями, они влюбляются и разводятся, жизнь меняется…

А не бывает переизбытка знаний от тренеров, когда вы не все успеваете?

Взаимодействие с тренером как поход в арсенал: вы взяли винтовку, кто-то гранату, нож, но каждый вышел вооруженным. Мы не можем взять все, и берем только то, что находится в области ближайшего развития. Зачем тратить свои силы на успех с вероятностью 70−80%? Если мы видим, что для достижения цели не хватает квалификации, компетенции, ресурсов, то сначала мы обеспечим эти предпосылки успешной реализации основной задачи.

Скажите, вы в каждом направлении привлекаете сторонних экспертов или стараетесь разобраться своими силами?

Мы ориентируемся на свои силы, но у каждого есть право обращаться за помощью к сторонним ресурсам. Есть корпоративное обучение, но есть и индивидуальное желание обучаться, общаться с экспертной средой.

Какие самые приятные или негативные моменты в работе с консультантами можете назвать? И если люди заказывают консалтинговые услуги в первый раз, что бы вы им посоветовали?

Как бы печально это ни звучало, мы не работаем с консультантами из Беларуси. Все консультанты Беларуси слегка «местечковые» и не могут влиять на нас как на команду, которая хочет быть глобально конкурентоспособной. Мы никого не упрекаем, а просто оцениваем лучших экспертов на рынке и затем учимся именно у них.

Недавно Владимир Тарасов (известный социальный технолог, основатель и руководитель Таллиннской школы менеджеров — прим. «Про бизнес.») ввел разницу между бизнес-тренером и социальным технологом.

Первые пересказывают чужие идеи из книг, а вторые создают авторские решения. Социальных технологов крайне мало, но именно с ними и нужно работать.

Я знаю, что вы учились у Владимира Тарасова, Александра Фридмана, перенимали идеи Щедровицкого. Какие еще школы можете назвать?

Хоть Щедровицкий сейчас и не живет, его почитать стоит. Книгу «Организация. Руководство. Управление» можно легко найти. Это конспект лекций, которые он читал перед строителями атомных станций еще в Советском Союзе, однако методология управления полезна и для современных менеджеров.

Также мы ежегодно работаем с Сергеем Макшановым. В области HR несколько лет сотрудничали со Светланой Ивановой, в продажах — с Радмило Лукичем, лучшим в сегменте B2B. В области мотивации и саморазвития мы встречались с Ицхаком Пинтосевичем. И несколько раз работали с Джоном Вон Эйкеном.

Расскажите о ваших провалах. У вас они были, или вы все быстро анализировали и решали?

Провалы, конечно, были. Например, мы несколько раз тратили время и прочие ресурсы на развитие того, что в будущем не сложилось. Я очень рад, кстати, что в Минске появился проект FuckUp Nights, где предприниматели делятся своими неудачами. Я тоже собираюсь там выступать и поделиться теми историями, где мы потеряли деньги и чему научились.

А вообще человеческая психология устроена так: желтая пресса более популярна потому, что она дает людям какой-то отрицательный пример, и они начинают чувствовать себя выше и достойней всех остальных. А о достойных и крутых достижениях в нашей прессе пишут мало, потому что это сложно, нужно много работать. Но я надеюсь, что есть все-таки люди, которым интересно сталкиваться с вызовами высокого порядка, а не сравнивать себя с неудачниками.

Понятно. Хотелось бы еще узнать про ведение базы знаний, накопление знаний. Не это ли отделяет хорошую компанию от плохой?

Для компании, близкой к модели компании-мечты, нужно не только собирать знания и технологии, но и создавать инфраструктуру накопления, чтобы позже к этой базе возвращаться и ею пользоваться. Цели любой деятельности лежат за пределами деятельности. Например, мы с вами проводим интервью не ради интервью, а ради того, чтобы другие могли его прочитать и вынести для себя что-то полезное. Так же и в бизнесе: мы накапливаем знания, чтобы более эффективно проходила интеграция новичков в компании.

Сергей, как вы считаете, почему многим белорусским компаниям не удается показывать стабильные положительные результаты из года в год?

Проблема многих наших компаний, на мой взгляд, в том, что они работают ради денег. Хотя деньги — это всего лишь результат, подтверждающий, что все рабочие процедуры и эффективность компании — на должном уровне. Когда люди станут ориентироваться на эффективное построение внутренних процессов, они получат и деньги.

Александр Фридман говорит, что ценностью является только результат, достигнутый правильным образом. А мы часто не думаем, каким образом его достигаем.

Делать все правильно, не отходя от этических принципов и законодательных норм — сложно, но именно тогда наша деятельность становится интересной, мы развиваемся.

А когда мы просто зарабатываем деньги, мы деградируем — в этом вся разница.

Сергей, благодарю за содержательный разговор! Я услышал много полезного и думаю, что читателям «Про бизнес.» наш разговор принесет пользу.

Виталий, спасибо и вам! Надеюсь, наше короткое общение пробудит интерес к совершенствованию, и, в результате, позволит белорусским компаниям стать эффективнее и профессиональней.