Менеджмент Светлана Белоус, «Про бизнес» 4 октября 2021

«Это не наша ответственность»: как прекратить вечные разборки между отделами

Если в вашей компании есть несколько функциональных подразделений, очень может быть, что они терпеть друг друга не могут и постоянно конфликтуют. А страдает в итоге бизнес, который из-за несогласованных действий команды теряет постоянных клиентов и деньги. В предыдущем своем материале управляющий партнер Международной Академии Человеческого Капитала (IHCA) Сергей Колесников рассказал, почему отделы одной компании склонны враждовать между собой, и приводил в пример ситуацию, когда из-за внутренней неразберихи компания потеряла $ 570 тысяч. Сегодня подробно поговорим про 7 шагов, которые помогут вашим сотрудникам выстроить эффективную коммуникацию друг с другом.

**Сергей Колесников**
Управляющий партнер Международной Академии Человеческого Капитала (IHCA)

— Вопросом кросс-функционального взаимодействия группа консультантов IHCA занималась на протяжении последних двух лет. В итоге родилась технология «склейка», которая решает сразу несколько задач:

Определяет во взаимодействии между отделами узкие места, которые максимально влияют на финансовый результат бизнеса
Формирует новую модель горизонтальных коммуникаций, устраняя организационную бюрократию
Учит функциональных руководителей самостоятельно договариваться друг с другом без привлечения топ-менеджмента.

Всего этого можно добиться с помощью 7 шагов по формированию внутреннего сотрудничества между отделами. Когда вы познакомитесь с ними, то убедитесь: технологичность в решении проблем функционального взаимодействия — это спасательный круг, который помогает командам не застревать в долгих разборках «кто что должен был сделать».

Технология «склейка» учит команды в сжатые сроки договариваться по самым сложным вопросам, в которых люди не могли найти общий язык месяцами или даже годами..

Я рекомендую реализовать ее в игровой форме, потому что в игре сотрудники куда быстрее и с удовольствием решают сложные бизнес-проблемы. Модератором может быть авторитетный руководитель, который видит бизнес «сверху» и умеет управлять групповой динамикой. При этом стоит учитывать, что процесс «склейки» — не из простых, он потребует от вас определенных усилий. Но даже если вы не будете проходить этот путь полностью, то найдете практическую пользу для своей компании в отдельных элементах.

Итак — начинаем «склейку».

Шаг 1. «Узкие места» и «красные зоны»

Задача

Оценить работу подразделений и определить, по каким вопросам возникают проблемы, существенно влияющие на результаты бизнеса.

Исполнение

Команда сотрудников отдела (функциональная команда) составляет список всех продуктов, которые производит подразделение. Продукт — это то, за что клиент готов «заплатить деньги». Почему поставил кавычки? Потому что клиенты бывают внешние и внутренние. Идея очевидна: через удовлетворение внутренних клиентов компания приходит к тому, что внешний клиент бизнеса получает то, за чем он готов возвращаться и рекомендовать другим.

Я заметил, что используемый нами на «склейке» продуктовый подход часто ставит людей в тупик, ведь немногие привыкли задаваться вопросом, кто твой внутренний клиент, какие у него ожидания и зачем ему нужно то, что ты делаешь.

Это важный этап «склеивания», так как сотрудники начинают задумываться о качестве того, что они делают. Нередко уже на самом первом шаге появляются идеи по улучшению собственной работы.

Например, HR-команда логистической компании выделяет «наболевший» внутренний продукт — «сотрудник проходит испытательный срок». Почему этот продукт, по мнению команды, требует «склейки»? Причина простая: порядка 50% новичков не приживаются, увольняясь в течение 1−3 месяцев работы. Это дорого для бизнеса и напрямую отражается на качестве клиентского сервиса.

На первый взгляд кажется, что клиентом этого продукта является руководитель новичка. Однако в процессе обсуждения команда пришла к выводу, что клиентом является и сам новый сотрудник. Исполнители работ — рекрутер, кадровик, внутренние тренеры, куратор, сам руководитель. Как видно, исполнителями работ могут быть сотрудники разных подразделений и даже сам внутренний клиент.

На шаге 1 HR-команда описывает продукт по предложенному шаблону: концепция и цели продукта, его внутренние и внешние клиенты, их ожидания, основные показатели оценки продукта (PI), какой у клиента опыт работы с продуктом.

Результат

Должен получиться список продуктов в вашей команде, по которым требуется «склейка».

Риски

Участники «склейки» умышленно или подсознательно не говорят о самых существенных проблемах. Обсуждается то, что проще решить. Однако технология так построена, что сложные ситуации обязательно «всплывут» на следующих этапах работы команд.

Шаг 2. Карта продуктового взаимодействия

Задача

Составить карту взаимодействия по «узким местам», или «красным зонам».

Исполнение

На шаге 2 важно разобраться, кто принимает участие в создании продукта и что требуется от каждого участника. Карта взаимодействия — это документ, в котором расписано, что делают все участники. Обычно на этом этапе сотрудники обсуждают, какие вопросы решаются устно, а какие — в переписке, как согласовываются спорные моменты, где нарушаются сроки принятия решений, какими отчетами пользуются сотрудники и многое другое. Такое обсуждение дает возможность увидеть проблемы, которые возникают в ходе создания продукта.

Разберемся в нюансах этого шага на примере торговой компании, у которой есть внутренний продукт — «товарная матрица». Функциональную команду собираем из бренд-менеджеров и ставим им задачу — прописать, кто с кем взаимодействует для получения «товарной матрицы». Так как с этим продуктом периодически возникают проблемы (то нет товара, то появляется лишний), важно зафиксировать «узкие места» и «красные зоны», которые к этому приводят.

Основным клиентом для «товарной матрицы» является отдел продаж. Отмечу, что на последующих шагах будет определено, что эта «матрица» важна еще для ряда подразделений. Например, склад должен заранее планировать расстановку товара для оптимизации его хранения и отгрузки. Обычно в этом ключе сотрудники не думают и не привлекают складских руководителей к созданию «товарной матрицы».

Когда команда начинает обсуждать карту взаимодействия, то отталкивается от цели, которую должны были определить на шаге 1: «матрица» должна обеспечивать отсутствие дефицита товара на складе, при этом важна скорость оборачиваемости товарных запасов. Чтобы сделать продукт качественно, бренд-менеджеры запрашивают информацию у финансистов (бюджеты) и маркетологов (прогнозы рынка). Далее участники обсуждают, кто что делает (по факту), в каких работах есть пробелы («узкие места») или как часто возникают конфликты между участниками процесса («красные зоны»).

Специалисту по закупкам нужны товарные остатки по складу для принятия решения, а в 1С из-за постоянного пересорта эти данные «не бьют». Актуальность исполнения «товарной матрицы» ставится под вопрос. Так, компания закупила комплектующие к спецтехнике, которые не были в предзаказах продаж. Товар лег на склад на целый год мертвым грузом, дожидаясь своего сезона. «Узким местом» в этом случае команда обозначила нехватку компетенций у складского персонала для проведения инвентаризации.

Результат

Должна получиться карта продуктового взаимодействия глазами функциональной команды.

Риски

Команды пропускают важные элементы в карте. Это даже, скорее, не риск, а то, что обычно происходит на этом этапе. Команда описывает ситуацию так, как она ее видит. Именно поэтому на следующем этапе важно переформировать команды с функциональных на кросс-функциональные. Вот там начинается самое интересное.

Шаг 3. Новые продуктовые кросс-функциональные команды

Задача

Главная цель на этом этапе — запустить работу по «склейке» «узких мест» и «красных зон». Делать мы это будем в составе вновь сформированных команд. В них войдут люди из самых разных подразделений, а иногда приглашаются даже внешние клиенты.

Исполнение

Составы команд определяются на основании разработанных ранее карт продуктового взаимодействия. Имеет смысл звать в команду всех, кто фигурировал в участниках процесса создания продукта (клиенты, производители работ, подрядчики).

Назначаются тимлиды, которые являются держателями продукта. И это не обязательно должны быть функциональные руководители. Одни и те же сотрудники могут быть участниками сразу нескольких команд.

Это мой любимый момент «склейки». Ведь если в компании не было практики собирать людей по вопросам взаимодействия, то народ очень позитивно встревожен. Участники команд ведут себя настороженно. Но чувствуется, что они в предвкушении.

Результат

Сформированы команды, назначены тимлиды, определены цели и правила работы команд, разработаны и подписаны командные договоры.

Риски

Во всех проектах «склейки», которые мы проводили, были сотрудники, которых хотели заполучить себе все команды. Это такие сквозные «внутренние эксперты», роль которых важна в каждом внутреннем продукте. Этот вопрос решается путем более детального администрирования участия этих экспертов в разных кросс-функциональных командах (лимитируем время, расставляем приоритеты, ищем «дублеров» и прочее).

Есть также риск, когда в команду попадает токсичный сотрудник, и никто не способен его нейтрализовать.

У меня была ситуация, когда таким участником оказалась главный бухгалтер. После первой встречи команды стало понятно, что она категорически против сотрудничества: «Что вы от меня хотите, у меня все хорошо, не дурите голову! А вы свои проблемы сами решайте». Причем именно в ее адрес было указано самое большое количество «красных зон».

Все попытки объяснить, что сотрудники хотят улучшить работу всей компании и важно участие в этом процессе всех, оказались безуспешными. Директор компании принял решение о расставании с токсичным и не готовым к сотрудничеству руководителем.

Шаг 4. Старт кросс-функциональных митингов и тестирование изменений

Задача

Посмотреть на ситуацию с разных сторон и разработать «черновики» новых стандартов и регламентов.

Исполнение

Технически это самый сложный и долгий этап, который иногда приводит к тому, что надо начинать все с начала. Кросс-функциональные команды детально расписывают, что и как должно работать, чтобы продукт, который производит команда, удовлетворял всем требованиям клиента.

Процесс начинается с интервью с внутренним клиентом, которое необходимо для того, чтобы окунуться в его ожидания и требования. Далее команды обсуждают, что для этого нужно сделать (карта взаимодействия, которую мы составили на шаге 2).

В примере с «сотрудником, который прошел испытательный срок», это: сформировать заявку на вакансию, организовать приток кандидатов, провести скрининг резюме, пригласить кандидатов на собеседование, назначить наставника, провести обучение по программе «новый сотрудник» и так далее. В этих работах команда обсуждает узкие места и красные зоны. Так как состав команды расширился, практически в 100% случаев увеличивается количество «узких мест» и «красных зон».

Затем определяются требования к исполнителям работ и внутренним подрядчикам, с ними проводятся переговоры. Например, HR-менеджер должен проводить 1 раз в неделю структурированное интервью с новичком и результаты интервью в письменном виде присылать руководителю отдела.

На этот шаг уходит обычно 2−3 встречи по одному часу. Часть переговоров может проводиться не в полном составе. Если в команде есть недоверие или продолжают «вспыхивать» конфликты в ходе командных встреч, то я рекомендую встречаться в отдельном месте и в отдельное время и беседовать лично тем, кто готов идти на контакт.

Далее все договоренности фиксируются в новых регламентах, над которыми работает команда. Важно, чтобы над этим работали все сотрудники — не стоит поручать это отдельным участникам. Такой подход гарантирует, что новые правила будут внедрены максимально быстро и без серьезного сопротивления со стороны персонала.

Затем команды составляют графики по тестированию изменений — «спринты тестирования изменений». Это важный элемент «склейки», который проверяет жизнеспособность новых регламентов и правил на практике.

Последний случай из моей практики — проектировщики, инженеры сервиса и коммерсанты не могли договориться, как распределять трудовые ресурсы по проектам. Эта проблема долго висела в воздухе и решалась по принципу «как получится». А получалось часто в ущерб экономике бизнеса и снижало репутацию компании. За 1,5 часа переговоров сотрудники договорились, расписали новые условия сотрудничества и подписались под ними.

Результат

Разработаны проекты новых карт продуктового взаимодействия. Проведено тестирование, которое подтверждает, что новые правила дают устойчивые результаты (клиенты довольны).

Может показаться, что процесс «склейки» очень сложный. Согласен, не самый простой. Но этим процессом вы технологично управляете. Часто в жизни происходит все более сложно, хаотично и неуправляемо.

Риски

Процесс становится затянутым, вместо принятия быстрых и эффективных решений команды уходят в долгие споры и в итоге так и не договариваются. Для того чтобы избежать этой проблемы, мы в IHCA сначала прокачиваем команды на предмет техник ведения переговоров, снабжаем их скриптами, шаблонами фиксации договоренностей и пр.

И еще рекомендую использовать стратегию маленьких побед. Для старта выбирайте продукты, по которым вероятность быстро прийти к эффективным совместным решениям — выше.

Команды получают удовлетворение оттого, что договорились по вопросам, которые многие месяцы висели в воздухе и портили всем жизнь, и готовы к дальнейшему сотрудничеству.

Шаг 5. Фиксация решений по внутреннему продукту в итоговом документе

Задача

Получить новые регламенты взаимодействий, которые прошли тестирование и готовы к внедрению.

Исполнение

Команда подписывает документ, в который включены все договоренности, прошедшие тестирование. Рекомендую зафиксировать периодичность митингов команды для актуализации документа. Чем больше внутренних или внешних изменений происходит в компании, тем чаще должна собираться команда.

Если процесс создания внутреннего продукта заработал, «как договорились», рекомендуем все равно встречаться один раз в месяц. Ну, и очевидно, что тимлид может провести экстренный митинг, если внутреннего клиента перестает удовлетворять качество продукта.

Возможно, это один из самых важных принципов успешности бизнеса. «Склейка» отделов — это не проект, а постоянно работающий процесс разработки и внедрения изменений через кросс-функциональные команды.

Результат

Все подписались под документом, который сами же и составили. Когда сотрудники переходят в формат горизонтальных коммуникаций, когда начинают понимать свою значимость в структуруе внутренних процессов, у них появляются интересные командные решения по оптимизации бизнес-процессов, о которых даже сложно было предположить.

Риски

Проект становится одноразовым: разработали, внедрили и забыли. Когда произошли изменения на рынке, работает старая схема. И вновь требуются дополнительные усилия, чтобы реанимировать кросс-функциональные команды. Снижение этого риска возможно через описанную выше процедуру: периодические митинги кросс-функциональных команд, даже если на них не принимаются кардинальные решения. Системная коммуникация сотрудников из разных подразделений позволяет предотвращать проблемы, а не бороться с ними впоследствии.

Шаг 6. Внедрение и оценка удовлетворенности клиента

Задача

Обеспечить высокую степень удовлетворенности клиента через соблюдение правил, о которых договорилась кросс-функциональная команда.

Исполнение

Этот шаг можно пропустить небольшим компаниям, где в кросс-функциональные команды попала значительная часть руководителей и сотрудников, обладающих авторитетом среди персонала организации.

Если же есть основания полагать, что авторитета кросс-функциональной команды не хватит, имеет смысл подстраховать «склейку» несколькими действиями:

Участников команды официально назовите лидерами изменений (амбассадорами изменений)
Определите промежуточные точки контроля в соблюдении регламента. Чем сложнее регламент и больше было «красных зон» — тем важнее наличие этих точек контроля
Определите сотрудников, которые будут проводить оценку исполнения нового регламента. Чаще всего это могут быть участники команды, но не обязательно
Составьте список сотрудников, которые предположительно будут сопротивляться новым правилам работы. Определите, кто из лидеров изменений сможет их убедить в необходимости принятия новых регламентов
Чаще всего сотрудники сопротивляются тому, что не понимают. Возможно, имеет смысл провести обучение персонала по вопросам, которые им могут быть непонятны.

Результат

Достигнуты плановые показатели по удовлетворенности внутреннего и внешнего клиента.

Риски

Высокая степень сопротивления персонала может привести к саботажу новых регламентов. Нужно быть готовым довести проект до конца через большое количество коммуникаций с персоналом. Любой откат к старому — это риск не только вернуться к конфликтам между отделами, но и разочаровать участников кросс-функциональной команды в результатах их работы.

Шаг 7. Поощрение команд

Задача

Формировать культуру горизонтальных коммуникаций и мотивировать сотрудников на решение вопросов между собой во благо клиентов и с учетом интересов бизнеса.

Исполнение

И теория, и практика говорят, что внутренняя мотивация сильнее внешних стимулов. Само осознание того, что команды разрешили проблемы, которые долгое время не давали бизнесу зарабатывать в полном объеме, по идее, должно мотивировать участников «склейки». Но компании бывают разные, и люди в них работают разные.

Поэтому я делюсь дополнительными инструментами, которые будут мотивировать сотрудников усиливать внутренние коммуникации:

1. Регулярно публикуйте новости о достижениях команд на корпоративном портале, в тг-группах, корпоративных соцсетях и т.д.

2. Личная благодарность директора, который неожиданно посетил митинг кросс-функциональной команды, — это пушка.

3. Если в проекте «склейки» было несколько команд, объявите конкурс на то, кто быстрее и качественнее запустит изменения. Люди любят соревноваться (только пусть это соревнование будет лайтовым). Обязательно публикуйте промежуточные результаты.

4. Делайте акцент на работе команд. Приводите примеры ситуаций, когда именно сотрудники разных отделов смогли разработать отличные проекты изменений.

5. Отдельно отмечайте лидеров команд, которые привели команду к успеху.

6. Публикуйте отзывы клиентов — как внешних, так и внутренних. Короткие видосы, записанные на скорую руку и без особого монтажа, работают так же, как профессиональные ролики. Это стоит делать, так как формирует культуру клиентоориентированности и повышает мотивацию команд.

7. Проведите внутреннюю онлайн-конференцию, на которой команды расскажут про свои проекты «склейки» (что они «склеивали» и каких результатов добились).

Результат

Сотрудники мотивированы на дальнейшее улучшение процессов в компании и готовы коммуницировать и решать вопросы на горизонтальном уровне управления.

Риски

Нет.

И в заключение

«Великие дела в бизнесе никогда не делаются одним человеком», — так считал Стив Джобс. Трудно с ним не согласиться. Если вы собрали команду разных, при этом отличных людей и настоящих профи, это не означает, что они смогут самостоятельно синхронно взаимодействовать друг с другом.

Задача менеджмента — создать систему, при которой сотрудники научатся сотрудничать друг с другом, общаясь на горизонтальном уровне и привлекая высшее руководство только в критических случаях.

Такие модели решают вопросы управления изменениями на турбулентном рынке. Компании становятся гибкими и быстрыми. Попробуйте разработать и внедрить «склейку» в своем бизнесе. У вас это обязательно получится.