Top.Mail.Ru
Probusiness Youtube
  • 2,44 USD 2,4381 +0,0004
  • 2,83 EUR 2,8348 -0,0034
  • 3,43 100 RUB 3,434 -0,0017
Менеджмент Светлана Белоус, «Про бизнес» 21 сентября 2021

«Само рассосется или нужны уколы?» Почему отделы одной компании воюют между собой и что с этим делать

Фото с сайта Blog.cognifit.com
Фото с сайта Blog.cognifit.com

«Не в продажах дело, — говорят руководителю менеджеры. — Это кладовщики вечно что-то путают». Руководитель склада также аргументированно заявляет: «Есть баг в программе, проблема на стороне разработки». У айтишников свой ответ: «А нам внятного ТЗ никто не давал». Куда ни ткнись, у каждого отдела есть причины проблем, обоснования трудностей, и никто не берется их решать. Знакомая ситуация? Управляющий партнер Международной Академии Человеческого Капитала Сергей Колесников рассказывает, почему подразделения одной компании часто конфликтуют между собой и как убедить их работать сообща на пользу бизнесу (спойлер: стандартными тимбилдингами ситуацию не исправить).


Сергей Колесников
Сергей Колесников
Управляющий партнер Международной Академии Человеческого Капитала (IHCA)

— Начну с показательного примера, которых в бизнесе на самом деле много. Возможно, и ваша компания периодически попадает в аналогичную ситуацию. И не важно, производите вы косметику, продаете пищевые добавки, разрабатываете программное обеспечение, оказываете услуги по логистике и экспедированию или у вас сеть розничных магазинов, — проблемы обычно очень похожие.

До мордобоя не дошло? А жаль…

Итак, известный белорусский производитель продает строительные материалы как собственного производства, так и партнеров. У компании годами наработанная репутация надежного поставщика качественного продукта. В структуре бизнеса несколько функциональных подразделений, которые сообща должны решать одну очевидную главную задачу.

Цепочка создания бизнес-результата прозрачная, и над ней трудятся несколько отделов с опытными руководителями: маркетинг, B2B-продажи, интернет-магазин, дилерская сеть, производственный участок, отдел закупок, товарные аналитики и бренд-менеджеры, транспортная логистика и ряд других подразделений, каждое из которых играет свою особенную роль в конечном бизнес-результате.

Причем иногда кажется, что эта роль незначительна. Руководитель одного из отделов продаж компании в разговоре заявил: «Ну, что там этот склад, еще выпендривается? Они даже инвентаризацию провести не могут. Вечно у них пересортица какая-то. Позоримся и отгружаем не то, что в заказах указано. Только тратим деньги на перевозку товара туда-сюда».

Фото с сайта Mir24.tv
Фото с сайта Mir24.tv

Пересортица отражается на клиенте. Поэтому на собраниях несколько раз это обсуждалось. Начали спихивать проблему на айтишников — мол, баг в программе. Программист: «А мне внятного ТЗ никто не дал». Кто должен дать ТЗ, так и не выяснили. Как-то свыклись с проблемой и нашли выходы. Помните анекдот про белоруса, который сел на гвоздь? Он привстал и со словами «А можа, так і трэба?» сел на него снова.

Как функциональный рассинхрон привел к убыткам на $ 570 тысяч

Отмечу, что компания, о которой шла речь выше, на рынке порядка 20 лет. Процессы взаимодействия между подразделениями выстроены и некоторые даже прописаны. Руководители опытные.

И все равно постоянно возникали рабочие конфликты между отделами. Пересортица долго портила всем жизнь, но с ней уже как-то свыклись и приспособились быстро решать проблемы некачественной поставки товара клиенту. А вот недавняя ситуация стала последней каплей терпения для коммерческого директора, который не сдержался и на собрании при всех отчитал руководителя закупок:

— Чего вы там сопли жуете? Неужели нельзя было согласовать с продажами объем закупок метизов к сезону, чтобы сейчас у нас не было дефицита на пустом месте?

— Мы согласовали, но продажи всегда хотят больше, чем надо. А нам отвечать за складские остатки и неликвид, — ответили руководителю.

После разбирательств оказалось, что увеличенные планы закупок действительно обрезал финансово-экономический отдел. Коммерческий директор об этом по какой-то причине не узнал. Клиенты и дилеры бомбят отдел продаж: «Вы же обещали отгрузки точно в срок, что за сервис!»

Я попросил руководство компании провести аналитику «потерянных клиентов», и оказалось, что за последний год порядка 31% оптовиков прекратили регулярные закупки у компании. Это внушительная цифра, но она не так наглядна, как, например, то, сколько денег компания недополучила с уходом этих клиентов к конкурентам.

Если умножить средний заказ на количество ушедших клиентов и учесть среднюю периодичность заказов, получилось около $ 574 тысяч. Такой стала сумма недополученной выручки за год.

Рекомендую всем сделать такой расчет. Если клиенты уходят из-за внутреннего рассинхрона в вашей компании, то цифра недополученной выручки и прибыли может стать откровением.

Выпили за дружбу, потанцевали под приглашенную звезду, в пейнтбол поиграли. Сплотились?

Есть основания полагать, что рассинхрон в работе между разными подразделениями — не новая, но трудно решаемая проблема. А те инструменты, которыми компании пробуют это решить, не дают ожидаемых результатов.

Когда работал директором по развитию крупной российской компании, торгующей сельхозтехникой, мы решили «склеить» несколько отделов департамента логистики. Между ними всегда была напряженка, которая то и дело выливалась в прямые убытки. Нашли отличную компанию, которая проводит «веревочные тренинги». Руководителей и ключевых сотрудников логистики на субботу и воскресенье вывезли под Смоленск и там провели убойное и дорогостоящее командообразующее мероприятие. Народ был в восторге: «Ура, мы теперь одна команда!»

Фото с сайта Doctorteam.ru
Фото с сайта Doctorteam.ru

Наступило утро понедельника, и первым мне позвонил руководитель складского комплекса с вопросом: «Почему отдел развоза опять не прислал план по автотранспорту и как им готовить товар к отгрузке?» Веревочный тренинг не создал из ребят команду, нацеленную на общий результат и способную договариваться, не вмешивая вышестоящее руководство.

С тех пор я понял, что ни корпоративный ужин в ресторане, ни пейнтбол, ни веревочный тренинг, ни фасилитационная сессия — ничто из этого по-настоящему не решает острые проблемы, которые есть между подразделениями.

Люди дружат «между рабочими процессами», но как только доходит до дела, все нерешенные вопросы всплывают с новой силой. Конфликт не исчерпан и сотрудники не готовы его решать.

Исследование: качество клиентского сервиса серьезно страдает из-за внутренних конфликтов

Международная Академия Человеческого Капитала (IHCA) провела исследование по теме кроссфункционального взаимодействия в белорусских и российских компаниях. В выборку попали 52 коммерческие организации от 200 до 500 сотрудников из разных сфер экономики. Были опрошены генеральные директоры, топ-менеджеры, ключевые руководители, HR. Вот некоторые из результатов исследования:

Блок 1. «Процессы и регламенты»

  • 92% топ-менеджеров считают, что регламенты, принятые в компании, не работают. Указывают на две основные причины: регламенты устаревают быстрее, чем их разрабатывают, кроме того, сотрудники им не следуют.
  • Только 16% компаний используют регулярный общий аудит и реинжиниринг бизнес-процессов для реагирования на внешние и внутренние изменения. Чаще всего процессы самоорганизовываются в рамках отдельных подразделений по принципу «как удобно отделу». И все мы знаем, что нередко это вступает в противоречие с интересами как смежников, так и внешнего клиента.
  • Только 8% компаний периодически создают кроссфункциональные команды, когда в рабочих группах по проблеме участвуют не только сотрудники отдела, но и смежники. Причем даже эти 8% обозначили, что работа таких команд хаотична и ее сложно назвать эффективной.

Блок 2. «Люди»

  • 81% руководителей считают, что качество клиентского сервиса снижается из-за возникающих конфликтов между отдельными сотрудниками подразделений. При этом абсолютное большинство (97,5%) убеждены, что такие ситуцаии возникают из-за недостаточной информированности о деятельности смежников.
  • 80,5% наемных директоров отметили, что у них есть менее 20% времени на интеграционные процессы, поэтому часть вопросов делегирована на руководителей среднего звена по принципу «разбирайтесь сами между собой».
  • Все руководители (включая наемных директоров) считают, что для устранения проблем взаимодействия между отделами нужно чаще собирать сотрудников вместе и договариваться. При этом 76% отмечают, что на это у коллектива нет времени.

«Само рассосется или нужны уколы?»

Результаты исследования меня удивили, особенно то, как мыслят и действуют руководители. Понимая, какие проблемы бизнесу создает неспособность подразделений работать синхронно, первые лица нередко предпочитают думать, что все это «само собой как-то рассосется».

Фото с сайта Syl.ru
Фото с сайта Syl.ru

И действительно, должны же образованные и мотивированные руководители уметь договариваться друг с другом и синхронизировать действия — как свои, так и своих подчиненных? Вопрос встает более остро, когда результаты бизнеса опускаются ниже ватерлинии. Тогда становится очевидным, что нужно оптимизировать процессы, так как простое сокращение затрат уже ничего не дает.

Не стану вдаваться в социологию групп, теорию масс, прикладную антропологию. Отмечу лишь, что люди, разделенные в структуре компании на отдельные функциональные сегменты, очень быстро объединяются вокруг своего лидера и начинают дружить против остальных, кто не в их «стае».

Рано или поздно кто-то кого-то прогибает, кто-то поддается. В итоге этой игры «выиграл/проиграл» определяются некие правила, которые дают, вероятно, не самый лучший бизнес-результат. Вопрос лишь в том, сколько времени, сил, эмоций сотрудники тратят на эти переговоры и как это отражается на требовательном и критичном клиенте.

Я убежден, что компания должна наращивать мышцы моментального реагирования на потребности клиента, а не тренироваться в корпоративных интригах и передрягах.

Добиться такой гибкости и проворства можно, если значительная часть управленческих и коммерческих решений будет приниматься между руководителями среднего звена (горизонтальная структура). Но вы же понимаете, что сама собой компания из линейно-функциональной бюрократической в гибкую и адаптивную под рынок не превратится.

И что же делать?

Итак, если вы хотите решить проблему, вам необходимо перестроить коммуникации между подразделениями с вертикальных на горизонтальные. Понятно, что это процесс не одного дня и не двух. Но это вполне решаемая задача, если быть в этом вопросе технологичными.

Важно отметить, что фундаментом для такой корпоративной трансформации должна быть особенная корпоративная культура, в которой есть как минимум три ценности:

1. Сотрудники способны критически относиться к себе и другим. Видя узкие места бизнес-процессов, люди не уходят от обсуждения, а, наоборот, инициируют встречи. В «склейке» мы это называем митингами problem table, на которые собираются все заинтересованные стороны (иногда даже включая представителей внешних клиентов).

2. Сотрудники способны «обуть обувь друг друга и сделать в ней как минимум несколько шагов». Сейчас много говорят про важность такой компетенции, как эмпатия. И действительно, в вопросе взаимодействия между отделами (людьми) это качество крайне важно.

3. В компании культивируется принцип «Сами с усами». Только самые сложные вопросы поднимаются наверх (привлекаются топ-менеджеры). Большинство вопросов руководители и сотрудники разных отделов решают между собой.

7 шагов, которые помогут «склеить» подразделения вашего бизнеса

Эти 7 шагов легли в основу технологии «Склейка», которая разрабатывалась экспертами IHCA на протяжении двух лет. Основная цель — помочь сотрудникам склеить их кросс-функциональные связи. Такая «склейка» позволяет людям в сжатые сроки договориться по вопросам, по которым они не могли найти общий язык месяцами или даже годами.

Шаг 1. Определить узкие места и «красные зоны» во внутренних процессах.

Шаг 2. Составить карту продуктового взаимодействия (внутренний клиент, производители работ, внутренние подрядчики).

Шаг 3. Сформировать кросс-функциональные команды по внутренним продуктам подразделений.

Шаг 4. Запустить кросс-функциональные митинги и спринты тестирования изменений.

Шаг 5. Зафиксировать решения по новой версии внутреннего продукта в итоговом документе (регламент, командный договор и др.).

Шаг 6. Внедрить разработанные и протестированные изменения. Провести оценку удовлетворенности внутреннего клиента.

Шаг 7. Определить дальнейший статус кросс-функциональной команды. Поощрить участников команды, добившихся улучшений.

Более подробно о том, что и как необходимо делать на каждом из этих этапов, я расскажу в следующем материале.

Читайте также