Менеджмент Юлия Шрамкова, «Про бизнес» 17 июня 2021

Оцените масштаб своей личности и узнайте, что мешает вам стать миллионером

Почему у одних работают топовые специалисты, а у других, мягко говоря, не очень? Как одни могут сохранять команду годами, а другие живут в постоянной текучке? Предприниматель, основатель репетиторского центра PROTUTOR.ru Игорь Тишков убежден, что все дело — в масштабе личности самого руководителя или собственника бизнеса. Разбираемся, какие типы руководителей существуют и как прокачать себя, чтобы стать тем самым лидером, за которым следуют все.

Что такое «масштаб личности» руководителя и почему он важен?

— Масштаб личности руководителя — это совокупность его персональных качеств, на которые ориентируются подчиненные и партнеры.

**Игорь Тишков**
Предприниматель, основатель репетиторского центра PROTUTOR.ru

Оценить масштаб личности можно по тому, какие у человека цели в жизни, какие он ставит себе задачи, чего он хочет добиться. У масштабных людей и цели масштабные: построить самый современный инновационный завод, создать крупнейшую в сфере компанию, придумать принципиально новый и уникальный продукт, запустить корабли на Марс и т.д.

Посмотрите на миллиардеров — они могут быть скромными или не очень, умными или глупыми, начитанными или нет… Но, глядя на них, мы восхищаемся достижениями, амбициями и целями. Вот это и есть масштабные личности. Именно с такими и на таких хотят работать все.

У масштабного человека, на мой взгляд, все строится с оглядкой на большие цели. У него высокая эффективность, бизнес растет быстрее, потому что всегда есть неудовлетворенность показателями и стремление быстрее достичь желаемого. У таких людей высокая скорость принятия решений, многие из которых несут в себе глобальные перемены. Человек с масштабным мышлением не любит рутинные задачи, поэтому он охотнее делегирует их, что в свою очередь дает ему больше времени думать о будущем и прорабатывать стратегию.

У каждого человека свой масштаб личности, и у сотрудников — тоже. И вот тут появляется одна загвоздка: если владелец бизнеса скромнее, чем сотрудник, — это проблема. В таком случае сотрудники никогда не будут уважать своего начальника, а он никогда не будет для них примером, никогда не сможет вести за собой.

Так уж устроены люди — «вожак стаи» должен быть сильным, волевым, бесстрашным.Это даже по взгляду видно, когда человек в себе уверен. Если собственник не такой, то к нему не будут тянуться другие сильные люди, наоборот, кругом будут только мелочные. Собственник сам инстинктивно будет нанимать людей более слабых, потому что с сильными ему некомфортно.

Какие бывают типы масштаба личности руководителей

Бизнес-тренер и кандидат психологических наук Александр Трусь в книге «Психология управления» выделяет две составляющие, которые обычно определяют масштаб личности руководителя:

Уровень амбиций (желаний, притязаний)
Профессионально-личностный потенциал (способности, возможности, таланты).

Также автор выделяет три основных и два косвенных типа масштаба личности руководителя:

1. Гармоничный большой масштаб. Это идеальный случай — у человека есть способности в своем деле, возможности развиваться, ярко выраженные лидерские качества, а также высокий уровень собственных притязаний. Таких управленцев еще называют руководителями «5-го уровня».

Обычно такие руководители:

Честолюбивые. Важно уточнить, что руководитель с гармоничным большим масштабом личности хочет не только личного успеха, но успеха для всех своих проектов/компаний
Делают все возможное, чтобы их преемники добились еще более выдающихся результатов
Скромные. Не любят повышенного внимания к собственной персоне, не ищут славы
Почти фанатики своего дела — преданы ему на 100%
Целеустремленные, готовы сделать все необходимое для успеха своих компаний
Усердные, много и упорно трудятся
Делятся почестями, но не перекладывают ответственность. Например, если компания добивается успеха, то руководитель «5-го уровня» говорит о вкладе каждого из причастных в общее дело. Однако когда компания сталкивается с трудностями, такие руководители готовы взять всю ответственность на себя.

2. Гармоничный средний масштаб — у руководителей с таким масштабом личности средние показатели по обоим параметрам — и по уровню амбиций, и по профессионально-личностному потенциалу.

3. Гармоничный малый масштаб — отличается низкими уровнями обеих характеристик.

Косвенные типы масштаба личности руководителя:

1. Негармоничный малый масштаб — это сочетание низкого уровня притязаний и высокого уровня личностно-профессионального потенциала. За таких обычно обидно — вроде все данные есть, но руководитель сам в себя не верит и не стремится к успеху. Таким руководителям лучше быть специалистами-исполнителями.

2. Негармоничный большой масштаб — худший руководитель, которого только можно представить. У него высокий уровень притязаний, но при этом низкий уровень профессионально-личностного потенциала.

Руководители такого типа, если осознают свою несостоятельность, прибегают к различным уловкам и манипуляциям, чтобы достигать своих высоких целей. Такие руководители будут использовать потенциал сотрудников, но присваивать все заслуги себе.

Как понять, какой у вас масштаб личности?

Проанализируйте свою жизнь, бизнес и цели. И признайтесь самому себе — кто вы? Не надо паниковать, если вы вдруг решите, что пока несильны внутренне. Это приходит со временем. Нельзя просто так взять и стать Евгением Черняком. Сразу надо стать человеком, который хочет покорить город, потом — район, потом — страну, потом — континент и т.д. Да, бывают исключения, и человек сразу рождается масштабной личностью. Но часто к этому надо прийти, а для этого — пройти каждый уровень развития.

Кстати, я давно не сторонник того, чтобы слушать каждый совет миллиардеров, если вы еще даже не миллионер. У таких людей масштабы другие. И нам порой сложно их понять, приблизиться к ним. Надо идти постепенно.

К примеру, Евгений Черняк говорит, что если вас нет в журнале Forbes, то вставайте и идите вкалывать. Но тут вопрос, а всем ли нужен Forbes?

Найдите того, кто чуть масштабнее вас, изучите его, переймите привычки, выйдите на его уровень и обгоните. Потом найдите другого.Не надо сразу пытаться прыгнуть на $ 1 млн. Мало у кого это получается, а если и получается, то при нехватке внутреннего масштаба личности можно не удержать эту планку.

Если вы зарабатываете сейчас $ 1000, перейдите на $ 5000. Потом на 10 тыс., 50, 100 и т.д. Например, мы в компании стремимся к 1 000 000 учеников в год через 10 лет. Это мечта. Сейчас у нас чуть больше 1000 человек в год. Следующая цель — 3000, потом — 10 000 и т.д.

На мой взгляд, 95% людей ничего не достигают, потому что не считают себя достойными.Когда я подбираю сотрудников на работу, то оцениваю их внутренний масштаб. Пытаюсь понять, будет ли им комфортно у нас. И если я вижу, что человек гораздо более масштабный, чем я, то я такого брать не буду. Есть большой шанс, что все равно он уйдет, так как я не буду для него лидером. Но при этом я смотрю, чтобы человек был близок к моему масштабу. Ведь я постоянно расту, и ему придется меня догонять. А чем больше разрыв, тем труднее это будет сделать.

Чем масштабнее ваша личность, тем лучше сотрудники будут с вами работать. И тем проще вам будет с ними ладить. Я ранее рассказывал: люди хотят не денег, а чтобы их признавали. Так вот это и есть признание, когда человек может поработать с сильным руководителем, у которого можно многому научиться, который не боится вызовов в бизнесе и всегда стремится покорить мир.

Стадии развития руководителя

Управление — это работа, такая же, как и любая другая. И, как в любой профессии, у руководителя есть точки роста управленческих компетенций. Начальство и собственники бизнеса часто ждут развития от подчиненных, но в первую очередь должны не забывать о том, чтобы расти самим.

Эксперт в области управления и стандартизации бизнеса на основе HR-техологий Евгения Адессерман выделяет 5 ступеней развития руководителей:

1. Руководитель-новичок. Он еще ничего не знает, впервые столкнулся с управлением, не владеет инструментами управления. Но знает содержание работы — сам когда-то был успешным сотрудником. Например, это может быть хороший рекрутер, который стал руководителем отдела рекрутинга, или менеджер по продажам, который получил должность РОПа.

Такого руководителя нужно обучать основному:

Постановка задач
Методы контроля
Азы управленческого общения
Навыки планирования рабочего времени — своего и сотрудников.

2. Руководитель-двоечник. Это руководитель-новичок, которого бросили без обучения. Как это проявляется:

У него всегда кто-то виноват — подчиненные, клиенты, обстоятельства, коллеги, высшее руководство
Он устраивает капризы, обиды и истерики вместо управления
Его уровень ответственности — как у линейного сотрудника, но при этом раздутое эго
Для него ключевой мотив обычно — статус: «Я руководитель — значит, я прав».

Чем дольше руководитель остается двоечником, тем меньше вероятность того, что его можно переучить. К сожалению, таких руководителей можно встретить даже среди топ-менеджеров в крупных компаниях. Они не виноваты, их просто никто не обучал.

3. Руководитель-практик. Он знает свои сильные и слабые места. И уже научился управлять некоторыми сотрудниками — обычно теми, кто совпадает с самим руководителем по внутренним мотивам. Он понимает, что люди разные и к ним нужно подбирать правильный подход. Работает над своим развитием с интересом, так как на практике убедился, что это улучшает результаты и показатели.

При этом такому руководителю все еще нужно обучаться:

Работе с мотивами
Инструментам управленческого общения
Инструментам обратной связи
Делегированию
Декомпозиции задач
Инструментам наставничества.

4. Руководитель-профессионал. Он способен построить и организовать процесс работы и умеет прогнозировать результаты. Он владеет инструментами наставничества и доведения сотрудников до результатов. Он умеет выстраивать системы адаптации и обучения персонала, разбирается в мотивах и мышлении людей.

Руководителю-профессионалу нужно учиться:

Коммуникации «сверху вниз» и «в горизонталь» — т.е. с подчиненными и с партнерами/коллегами одного уровня и статуса
Построению систем бизнес-процессов
Пониманию сквозных показателей между отделами
Умению формировать критерии оценки и метрики, исходя из задач.

5. Топ-менеджер. Он может выстроить систему связанных бизнес-процессов, механизмов влияния на них и критериев оценки результатов, исходя из бизнес-модели. Не только владеет управленческими навыками, но и может их ретранслировать, готовить и обучать руководителей в подчинении. Способен управлять штатом более 50 человек.

И даже топ-менеджеру нужно продолжать обучаться:

Стратегической и тактической аналитике
Финансовому планированию
Пониманию разницы в бизнес-моделях и подходах к бизнесу
Основам маркетингового анализа, продуктовой политике, социальной сегментации рынков
Переговорам на уровне «первых лиц» и лоббированию интересов компании.

Эту типологию можно взять за основу для роста руководителя или его обучения в компании. Начинать нужно, естественно, с оценки (на каком этапе вы сейчас) и плана, чтобы вырасти до следующего. И нет ничего страшного в том, чтобы признать, что вы еще не идеальный руководитель. Главное — вы видите, как стать им в будущем, и делаете для этого все необходимое.