Менеджмент Дмитрий Малахов, «Про бизнес» 4 августа 2020

Такие стоят на 30% дороже: как пандемия поменяла расклад для топ-менеджеров на рынке труда

Пандемия внесла существенные корректировки в ситуацию на рынке труда. Многие люди были уволены, бизнесы начали масштабный пересмотр своих HR-стратегий, стали востребованными новые, актуальные профессии. Но особенную ценность в условиях продолжающейся нестабильности получили топ-менеджеры: люди, готовые действовать быстро, изобретательно и решительно. Какие именно специалисты сегодня востребованы больше всего, а кого ждет забвение? Об этом нашему порталу рассказала Инна Можайская, основатель HR-агентства «Можайская executive».

**Инна Можайская**
Основатель HR-агентства

Как повлияла пандемия на рынок вакансий топ-менеджеров

Не только в профессиях, но и в должностях топ-менеджеров средних и крупных компаний за последние 3 года происходили серьезные изменения. Пандемия лишь ускорила этот процесс. Теперь компаниям нужен не просто «ИТ-Директор», а «Директор по цифровой трансформации». Не просто «Управляющий бизнесом», а «Антикризисный управляющий». И дело вовсе не в названии. Антикризисные управляющие лет 20 как назад приходили на завод и спасали предприятие от банкротства или, наоборот, доводили его до этого состояния в угоду собственнику. Сегодня задача Антикризисного управляющего (да и любого современного CEO) — придумать новую бизнес-модель, которая позволит бизнесу найти актуальный способ получения прибыли, внедрить новые инструменты продаж, автоматизировать процессы, увеличить производительность труда в разы.

Директор по цифровой трансформации — это не просто топ-менеджер, знающий, как автоматизировать все процессы, построить компьютерную сеть и настроить «железо» (от серверов до компьютеров), а управленец, умеющий построить цифровой бизнес, затрагивая все сферы, от digital-маркетинга до кибербезопасности. Как говорят, «перевести все в цифру». Это визионер, который понимает, куда идет бизнес в долгосрочной перспективе и как за счет внедрения той или иной технологии поднять его эффективность и прибыль. Ему в равной степени нужно разбираться как в бизнес-процессах, так и в инновационных технологиях.

Кроме того, за последние полгода вырос спрос на e-commerce-директора, то есть коммерческого директора, который отвечает за онлайн-продажи. У этой топ-позиции большое будущее. И это понятно: масса бизнесов уходит в интернет, даже достаточно традиционных, сейчас там происходит все, от продаж и поиска информации о товаре до виртуальной примерки одежды.

Все чаще и чаще в названии топ-менеджеров встречается слово «трансформация». Рекрутеры даже шутят, если в резюме встречаются два слова — «цифровизация» и «трансформация», то такой кандидат стоит на 30% дороже. Через год-два самыми востребованными будут позиции «HRD по трансформации», «директор по организационной трансформации», «маркетинг-директор по трансформации». Мир меняется, и эти изменения нужно внедрить быстро и профессионально.

В каких топ-должностях, завязанных на онлайн, растет конкуренция?

Пока мы наблюдаем только дефицит кандидатов-управленцев, которые в полной мере владеют как профессиональными компетенциями (hard skills), так и хорошими личностными качествами (soft skills). Во-первых, в силу психологических особенностей не все готовы работать с ИТ- и digital-инструментами. На уровне знаний — да. Но на уровне «сделать руками» нужен особый склад ума и характера. Не из всех сильных ИТ-разработчиков, digital-маркетологов и аналитиков Big Data получатся хорошие управленцы. Так что запас времени до высокой конкуренции у нас есть:)

Автоматизация рабочих процессов: какие тут тенденции и какие из «топов» попадут под угрозу сокращения первыми?

Каждому бизнесу сегодня нужен диджитальный руководитель, независимо от позиции. Вот лишь три примера ключевых позиций, которые нужны всем:

CEO, который может управлять внедрением современных автоматизированных систем и новых бизнес-моделей
HRD (директор по персоналу), который автоматизирует подбор, внедрит KPI и привяжет оценку персонала к ERP-системе
Директор по маркетингу, который так настроит Big Data, что компания сможет делать индивидуальные предложения клиентам.

Те руководители, которые сейчас не обучаются новым инструментам, не осваивают профессиональные знания в области автоматизации процессов — останутся на обочине. У каждого профессионального управленца есть свои инструменты. Например, последние 15 лет HRD должны были знать Excel и специализированную программу поиска и оценки кандидатов E-staff, а также — уметь пользоваться онлайн-агентствами. Сейчас существует множество программ, без которых HRD просто не обойтись. Например, Potok, Amazing Hiring для оптимизации поиска, искусственный интеллект в виде Робота Веры, оценочная платформа Proaction и игровой сервис Pymetrics для оценки кандидатов. Компания «Ашманов и партнеры» создала уникальный инструмент «Крибрум», который позволяет дистанционно оценивать кандидатов и сотрудников на основании анализа их публичных следов в соцсетях. Система использует нейросети и искусственный интеллект и способна выявить более 40 рисков (риск воровства, игромании, наркотической зависимости, кредитомании и др.). Что касается этической стороны, у меня есть сомнения в ее применении, но простота и экономия ресурсов наверняка будут решающими в выборе этого инструмента завтра.

Какова будет роль обучения в оценке рыночных компетенций и процессе повышения квалификации?

Роль обучения сложно переоценить, когда наша жизнь стала меняться практически со скоростью света и — превратилась в проектную жизнь (со сменой циклов в 2–3 года и требованием все новых компетенций). А у топ-менеджера высочайшая ответственность за финансовый результат бизнеса, поэтому между его квалификацией и жизнеспособностью компании можно ставить знак равенства.

Я наблюдаю 3 тенденции в сфере обучения, которые происходят прямо сейчас:

Обучение новым профессиональным инструментам, включая новые приложения и онлайн-платформы (выше в тексте я написала про это на примере HRD)
Обучение soft skills. Публичные выступления, навыки ведения переговоров или подготовки презентаций — лишь самые универсальные из них, те, что лежат на поверхности. Не случайно в нашей стране все большей популярностью пользуются TED-презентации: научиться нестандартно думать и донести свою мысль интересно — хорошая компетенция любого современного управленца.
Овладение дополнительной профессией. Например, сейчас очень популярно обучение коучингу, который осваивают управленцы как дополнительную компетенцию и даже профессию. Коучи становятся все более востребованными в мире, к их услугам прибегают даже мегакорпорации. Я тоже веду специальный курс карьерного коучинга в Академии Executive Coaching, все наши студенты — успешные топ-менеджеры (CEO, HRD, CFO) крупных компаний. Поскольку им приходится общаться со своими руководителями и собственниками бизнеса, умение правильно задавать вопросы для прояснения задачи является для них важным карьерным преимуществом. И почти все не исключают развитие своей карьеры, особенно после 50 лет, в сторону ухода во фриланс как коуча, работающего с разными клиентами executive-уровня.

Ожидает ли нас новый виток бума образовательных программ и курсов? Будут ли корпорации уделять внимание обучению своего персонала?

Безусловно, компании развивают свой персонал и тратят больше денег на развитие своих сотрудников, чем на привлечение новых.

Согласно исследованию 2019 года только 20% компаний сократили бюджет на обучение в 2019 (в среднем на 33%). В оставшихся 80% компаний он остался на прежнем уровне или вырос (в среднем на 40%). Обучение одного начинающего специалиста обходится в среднем в 26 000 рублей в год, обучение «топа» — в десять раз дороже, 293 000 рублей в год. Кроме того, на рынке появляются достойные онлайн-сервисы, обучающие разным навыкам — и профессиональным, и управленческим (нетология, Skillbox, Skyeng и др.). Как правило, люди сами платят за свое обучение.

Какие навыки (софт-скиллы) станут востребованными в мире, где угроза пандемии не стихает, сохраняется постоянно?

Тема про то, какие личностные и управленческие навыки будут востребованы после пандемии, стала очень популярной. Однако мы живем в ситуации социальной и экономической турбулентности уже последние 12 лет точно. Кризис для нас стал привычным явлением. Поэтому тенденция брать на работу топ-менеджеров с высокой гибкостью и навыком уметь быть эффективным в ситуации неопределенности существует уже лет 6–7. Пандемия лишь усилила эти требования.

Что еще из soft skills оказалось важным для топ-менеджеров за последние полгода? Навыки предпринимателя. И, я бы даже сказала, менталитет предпринимателя. Таким навыком обладают топ-менеджеры, которые чужой бизнес воспринимают не как свой (не будем путать отсутствие границ с разумной лояльностью), а как возможности для развития, как поле для риска, и при этом — берут на себя ответственность за результат. Это те наемные руководители, для кого ценность сделать важное, значимое, даже, если хотите, великое (идеалистические ценности) выше ценности заработать (материалистические ценности). Кроме того, быстро меняющаяся ситуация показала, что умение быть креативным и решительным стала во многих случаях ценой выживания бизнеса. Тот, кто придумал новые бизнес-модели, новые каналы продаж, новые инструменты взаимодействия с клиентом и (что крайне важно!) быстро их внедрил, — тот и выжил.

Как определить, кто перед вами: топ-менеджер-руководитель или топ-менеджер-предприниматель? Вот 5 признаков предпринимателя:

Будет говорить о своих победах как о системе в формате причинно-следственной связи. То есть предприниматель не путает Успех с Удачей
Будет говорить о том, «как он порвал рынок», сделал рисковое, невозможное, нестандартное, да еще и в условиях ограниченных ресурсов. И не потому, что ему поставили задачу сделать именно так. А потому, что если бы он этого не сделал, то он не был бы самим собой. Кстати, встречались мне удивительные интроверты, из которых клещами нужно было тянуть информацию про все эти истории успеха. Тогда технология STAR и Google вам в помощь
С самого начала берет ответственность за успех и неуспех этого рискового дела, он рискует своими деньгами (своим бонусом)
Помнит, сколько денег он лично (с командой) заработал компании, но не делает акцент на своем доходе (не помнит точно, не считает это важным, готов терпеть, если бывают перебои с бюджетом, особенно если это стартап)
Никогда не берет откатов, не пользуется бюджетами компаний для своих целей. Часто наоборот — вкладывает свои силы и ресурсы «сверх», чтобы получить результат.