Менеджмент «Про бизнес» 23 апреля 2020

«Валять дурака с одинаковым успехом можно и в офисе, и дома». Что важно не упустить, если компания на «удаленке»

Что важно учесть при переходе компании на «удаленку»? На что обязательно обратить внимание, чтобы не потерять эффективность? Один из крупнейших спортивных ресурсов Tribuna.com работал в формате «удаленки» задолго до распространения коронавируса — и теперь готов поделиться инсайтами.

Руководитель белорусской и украинской версий сайта Максим Березинский рассказал о самых результативных практиках, которые стоит взять на заметку бизнесу.

Опыт: как Tribuna.com работает на «удаленке»

— В белорусской редакции Tribuna.com работает 20 человек, они распределены на три больших отдела: первый — редакторы и репортеры (обеспечивают поток контента и реакцию на текущие события), второй — новости, третий — социальная редакция (отвечает за развитие групп в социальных сетях и курирует комьюнити).

**Максим Березинский**
Руководитель белорусской и украинской версий Tribuna.com

Мы уже очень давно работаем на «удаленке». Офис у нас есть, но большая часть редакции в нем не появляется совсем или появляется редко. Сейчас и оставшаяся часть команды, которая раньше работала в офисе, переведена на свободный режим и работает из дома.

Не проблема, если кто-то из ребят живет в Бресте, Гомеле или Гродно. Один наш редактор уже два года работает вообще из Вроцлава (Польша). Примерно так же — в удаленном формате — работает редакция в Украине и глобальная Tribuna.com. Это тоже ребята из самых разных точек мира, от Реджо Калабрии до Буэнос-Айреса, которых объединяют интерес к спорту и умение интересно о нем рассказывать.

На сто процентов удаленно работают новости и социальная редакция. Для нас никогда не было принципиальным присутствие человека в офисе. В первую очередь ориентировались на то, чтобы были выполнены задачи. «Удаленка» в этих отделах появилась сама собой. Предположу, что так произошло из-за графика работы: первая смена начинается в 8:00, вторая заканчивается в 0:00. В обоих случаях логистика не слишком удобная, чтобы добраться до офиса/дома. Поэтому процессы изначально выстраивались под удаленную работу.

Редакторы и репортеры сами выбирают удобный для себя формат работы. Здесь приходится комбинировать подходы — часть обсуждений устраивать онлайн (планерки и летучки), остальное офлайн (тимбилдинги, стратегические планирования и т.д.). Это более сложная ситуация, чем стопроцентная «удаленка» — могут быть проблемы при масштабировании редакции. Правда, пока расширение немного отошло на второй план в силу кризиса.

Техническое обеспечение работы дома ложится на плечи сотрудников. Сегодня нет никаких проблем, чтобы обеспечить себя устойчивым интернетом и ноутбуком. А как сделать так, чтобы домашние не мешали и не просили выгулять собаку во время работы — это уже задача каждого отдельного человека. Те, кому не удается вести правильный тайм-менеджмент, у нас не задерживаются. Опыт показывает, что валять дурака примерно с одинаковым успехом можно и в офисе, и дома. Интенсивность работы быстро вскрывает, кто готов, а кто был готов только на словах во время собеседования.

Мы сформулировали основные тезисы о том, на что важно обращать внимание при организации удаленной работы. О них — расскажу далее.

Как наладить коммуникацию в коллективе

Вот несколько рекомендаций, которые помогут организовать комфортную коммуникацию на «удаленке»:

1. Запланируйте периодичность и повестку планерок. В нашем случае каждый отдел проводит планерку раз в неделю, иногда чаще, если это нужно — например, если произошло какое-то событие, на которое мы как медиа не можем не отреагировать, а с командой хотим обсудить, как именно. Недельный формат позволяет держать в тонусе команду и при этом не перегружать работу созвонами.

К каждой из них составляется повестка — что важно обсудить срочно (горящие вопросы), что нужно сделать в ближайшее время, какие проблемы и сложности важно решить, какие есть идеи, чтобы стать лучше.

Состав участников планерок может быть постоянный или расширенный — когда, например, собираемся, чтобы покреативить.

2. Выберите удобный канал для общения с устойчивой связью. Для отчетности и планерок важно выбрать такой канал связи, который прежде всего будет всем удобен и обеспечит устойчивый коннект.

Например, у нас планерки проходят там, где удобно большинству: от старого доброго Skype или Google Hangouts Meet до суперпопулярного сейчас Zoom. Подойдет даже Facebook Messenger, если отдел небольшой. Главное — чтобы связь была устойчивая.

Самая большая проблема, если чей-то сосед вдруг решит делать ремонт — приходится просить участника планерки отключить звук и высказываться только в случае крайней необходимости.

Важно, чтобы во время сеанса связи всем было комфортно. Иначе продуктивность резко пойдет вниз.

3. Выберите единую систему для обсуждения рабочих вопросов. Взаимодействие сотрудников — это важный элемент для обеспечения эффективной работы отделов и компании в целом. Лучше всего выбрать общий для всех вариант коммуникации — один мессенджер и платформу, иначе связи начинают дробиться, часть обсуждений теряется и забывается, возникают сложности с координацией процессов.

Системы тут нет: в чате может быть и тысяча сообщений в сутки, и десять. Все зависит от повестки дня и потока инфоповодов.

Надо сказать, что мы вряд ли можем быть примером в этом вопросе. У нас нет какой-то единой системы, хотя было несколько попыток ее сформировать: пробовали внедрить Slack, Discord. Но по разным причинам это не прижилось — сотрудники все равно со временем переходили в удобные им мессенджеры.

Сейчас у нас все важные вопросы обсуждаются в почте: изменения формата работы, перераспределение полномочий, новые подходы в создании контента. Текущие моменты обсуждаются в чате Google Hangouts — и это странный, но объяснимый выбор: было удобно, что почта и чат в одном окне, а альтернатив раньше не было. Часть редакции использует для взаимодействия Telegram, потому что, например, у соцредакции много работы с графикой, а Hangouts под это слабо заточен.

4. Дайте сотрудникам понять, что руководство открыто и доступно для коммуникации. Одна из проблем работы на «удаленке» — мы не видим людей. Это значит, что мы не знаем, в каком настроении они пришли на работу. Мы можем не знать, что у них что-то произошло в семье. Банально, мы не всегда способны оценить состояние здоровья человека. Частично эта проблема решается регулярными планерками. Но важно и постоянно общаться и с командой, и с каждым из сотрудников лично.

Мы не устаем напоминать, что любой вопрос можно решить напрямую. Каждому для связи открыт CEO, главный редактор, руководитель отдела.

Все, кто может чем-то помочь, готовы решить любой вопрос. Способ связи при этом любой: телефон, электронное письмо на одного человека или целую группу, Telegram и т.д.

Важно уделять много времени общению с сотрудниками, потому что удаленная работа создает его дефицит. И если у человека возникает необходимость пообщаться, лучше найти для этого время в графике. Первый приоритет — самые важные запросы. Но они, как правило, все важные, поэтому реагировать приходится быстро. Это мало отличается от ситуации, когда человек пришел в кабинет к руководителю. В таком случае чаще всего он тоже ждет быстрой реакции.

Как вести и получать отчетность

Здесь тоже лучше соблюдать определенные правила. Мы могли бы посоветовать следующее:

1. Введите практику регулярных отчетов по всем подразделениям. Руководитель каждого из них может готовить краткие сводки о проделанной работе и планах на ближайший период. Определите, с какой периодичностью и в каком виде нужно предоставлять отчеты.

Например, у нас руководитель каждого отдела готовит monthly review — ежемесячный отчет с главными достижениями, факапами и планами на следующий месяц.

2. Не зацикливайтесь на форме отчетов — это бюрократия. Форма может быть любая и сильно отличаться от отдела к отделу. Задача — не забюрократизировать процессы, а сформировать привычку к регулярному отслеживанию метрик и рефлексии о результатах и планах. Подготовка отчетов сама по себе наталкивает на мысли, все ли хорошо было в месяце. Если вам нечего рассказать, значит, что-то пошло не так и вы двигаетесь по накатанной — а так нельзя, особенно сейчас.

3. Не просто получайте отчеты, но ознакамливайте с ними команду. Одно из ключевых предназначений регулярной взаимной отчетности — возможность держать всю распределенную команду в курсе того, что происходит во всех направлениях развития: от контента и маркетинга до разработки и продаж. Люди из любых отделов, работающие в разных городах, должны понимать, куда движется компания, что удалось сделать, что не получилось и от чего пора отказаться.

Здесь нам тоже явно есть куда расти. Бывает сложновато найти идеальный баланс между полной прозрачностью и бюрократией. Ищем его в боевых условиях.

Как оценивать результаты работы

В оценке работы тоже должны быть системность и четкие критерии:

1. Используйте Data-driven-подход. Т.е. нужно оценивать количественные и качественные показатели эффективности с помощью метрик. Это важно, потому что удаленная работа лишает возможности контролировать, кто и чем занимается в рабочее время.

У нас в одной только редакции регулярно используется более полутора десятков дашбордов (мы инвестировали в развитие систем аналитики и считаем эту инвестицию удачной). Например, для соцредакции отслеживаем количество кликов из соцсетей, вовлеченность подписчиков, количество комментариев и плюсов/минусов. Для новостников — количество просмотров новостей в разрезе видов спорта и дней/недель, количество трафика из Яндекс.Дзен. Для репортеров ко всему, о чем сказано выше, добавляется цитируемость.

2. Создавайте новые KPI. Этот вариант особенно актуален для работы с новыми проектами и направлениями, по которым в компании еще нет сформировавшихся «лучших практик». Но это и самая интересная часть работы — создание чего-то нового. И именно в ней должно быть предельное внимание к метрикам. Анализ проверенных гипотез тоже работает отлично.

Как нанимать сотрудников на «удаленке»

Думаю, что в нынешних условиях этот вопрос крайне актуален. Можем и тут поделиться опытом:

1. Проводите первые собеседования онлайн — это тоже проверка для кандидата. Сейчас нет никаких проблем с тем, чтобы договориться с кандидатом и созвониться в каком-либо из мессенджеров, пообщаться по видеосвязи и понять, хотя бы на начальном этапе, подходит ли он вам как сотрудник.

Онлайн-собеседование — это хороший первичный фильтр для отсева слабых людей. Как минимум показателем будет то, сумеет ли человек разобраться с техникой. Если вдруг в 2020 году человек не находит возможность пообщаться с видеокамерой, не может разобраться в видеомессенджере или обеспечить место, где никто не будет мешать — это верный признак, что с ним не по пути. Таких все меньше, но они есть.

Я уже забыл, когда собеседовал кандидатов на живой встрече. Опять же, так повелось, потому что в большинстве случаев такой возможности нет из-за того, что наша редакция разбросана по всей Беларуси. Но сейчас даже для тех, кто в Минске, по крайней мере первое собеседование проводим онлайн. Позволяет сэкономить время.

2. Составьте подробные мануалы и гайды для новых сотрудников. Онбординг новых сотрудников предполагает в первую очередь ознакомление их с процессами в компании и обучение основным принципам и правилам работы. Для этого обычно отправляли к уже опытным работникам — постажироваться. Но и на «удаленке» это возможно, если сформировать четкие и подробные мануалы и гайды по всем процессам.

У нас ребята с первого дня получают подробные инструкции, где описаны все технические аспекты каждой задачи: от работы с CMS (админка) до выбора фото или лучшие практики в работе с сообществом на сайте.

3. Сформулируйте общие принципы работы в компании. Если в мануалах зафиксированы только технические аспекты рабочих процессов, то важно где-то собрать и руководство по базовым принципам работы. Только понимая их в полной мере, люди смогут их развивать и наполнять своими идеями.

В гайдах мы стараемся фиксировать не только «как», но и «почему», чтобы люди быстрее понимали и перенимали принципы и подходы. Tribuna.com — далеко не обычное спортивное медиа с «голами-очками-секундами», мы смотрим на спорт в широком контексте, от политики до экономики. Через чисто технические мануалы это новым сотрудникам не донести — потому в своих инструкциях мы так много внимания уделяем сути.

4. Назначьте новичку ментора. Кто-то из опытных сотрудников может в первое время работать в постоянном контакте с новым работником, попутно объясняя и корректируя. Достаточно просто назначить ответственного, который будет регулярно списываться или созваниваться с новичком.

У нас в первое время новички работают на сменах с более опытными ребятами. В зависимости от изначального уровня за одну-три недели, как правило, получается довести новичка до уровня, когда он может работать самостоятельно.

Важное «но...»

Даже отлично настроенные практики онлайн-взаимодействия не отменяют личного общения и встреч. Самая банальная проблема, которую иногда приходится решать, — люди не слышат интонацию при общении в чатах и в письмах. Но при этом очень охотно сами додумывают ее. Всегда кому-то кажется, что пишут раздраженно и с наездом. Особенно, если люди никогда не общались лично, вживую.

Мы в компании регулярно стараемся организовывать встречи, которые позволят ребятам увидеть друг друга, пообщаться, поподкалывать. Стараемся использовать любые поводы и возможности для встреч хотя бы частью коллектива — офлайн-планерки или совместный просмотр футбола.

День рождения сайта — это точно повод собрать всех. Уважительная причина не приехать — это… Нет уважительной причины не приехать! Надеемся, в этом году к 10 июня, когда нам исполнится 10 лет, вирус отступит, и мы как всегда соберемся где-нибудь под Минском, поиграем в футбол, пожарим шашлыки и обсудим, как вдруг белорусский футбол стал единственным в мире.