Top.Mail.Ru
Войти
  • 2,59 USD 2,5905 +0,0072
  • 3,04 EUR 3,0398 -0,0157
  • 3,4 100 RUB 3,3975 -0,0003
Менеджмент
«Про бизнес» 23 апреля 2020

«Валять дурака с одинаковым успехом можно и в офисе, и дома». Что важно не упустить, если компания на «удаленке»

Фото с сайта socialdistanceclub.ca

Что важно учесть при переходе компании на «удаленку»? На что обязательно обратить внимание, чтобы не потерять эффективность? Один из крупнейших спортивных ресурсов Tribuna.com работал в формате «удаленки» задолго до распространения коронавируса — и теперь готов поделиться инсайтами.

Руководитель белорусской и украинской версий сайта Максим Березинский рассказал о самых результативных практиках, которые стоит взять на заметку бизнесу.  

Опыт: как Tribuna.com работает на «удаленке»

— В белорусской редакции Tribuna.com работает 20 человек, они распределены на три больших отдела: первый — редакторы и репортеры (обеспечивают поток контента и реакцию на текущие события), второй — новости, третий — социальная редакция (отвечает за развитие групп в социальных сетях и курирует комьюнити). 


Максим Березинский
Руководитель белорусской и украинской версий Tribuna.com

Мы уже очень давно работаем на «удаленке». Офис у нас есть, но большая часть редакции в нем не появляется совсем или появляется редко. Сейчас и оставшаяся часть команды, которая раньше работала в офисе, переведена на свободный режим и работает из дома. 

Не проблема, если кто-то из ребят живет в Бресте, Гомеле или Гродно. Один наш редактор уже два года работает вообще из Вроцлава (Польша). Примерно так же — в удаленном формате — работает редакция в Украине и глобальная Tribuna.com. Это тоже ребята из самых разных точек мира, от Реджо Калабрии до Буэнос-Айреса, которых объединяют интерес к спорту и умение интересно о нем рассказывать. 

Фото с сайта unsplash.com

На сто процентов удаленно работают новости и социальная редакция. Для нас никогда не было принципиальным присутствие человека в офисе. В первую очередь ориентировались на то, чтобы были выполнены задачи. «Удаленка» в этих отделах появилась сама собой. Предположу, что так произошло из-за графика работы: первая смена начинается в 8:00, вторая заканчивается в 0:00. В обоих случаях логистика не слишком удобная, чтобы добраться до офиса/дома. Поэтому процессы изначально выстраивались под удаленную работу.

Редакторы и репортеры сами выбирают удобный для себя формат работы. Здесь приходится комбинировать подходы — часть обсуждений устраивать онлайн (планерки и летучки), остальное офлайн (тимбилдинги, стратегические планирования и т.д.). Это более сложная ситуация, чем стопроцентная «удаленка» — могут быть проблемы при масштабировании редакции. Правда, пока расширение немного отошло на второй план в силу кризиса.

Техническое обеспечение работы дома ложится на плечи сотрудников. Сегодня нет никаких проблем, чтобы обеспечить себя устойчивым интернетом и ноутбуком. А как сделать так, чтобы домашние не мешали и не просили выгулять собаку во время работы — это уже задача каждого отдельного человека. Те, кому не удается вести правильный тайм-менеджмент, у нас не задерживаются. Опыт показывает, что валять дурака примерно с одинаковым успехом можно и в офисе, и дома. Интенсивность работы быстро вскрывает, кто готов, а кто был готов только на словах во время собеседования.

Мы сформулировали основные тезисы о том, на что важно обращать внимание при организации удаленной работы. О них — расскажу далее.

Как наладить коммуникацию в коллективе

Вот несколько рекомендаций, которые помогут организовать комфортную коммуникацию на «удаленке»:

1. Запланируйте периодичность и повестку планерок. В нашем случае каждый отдел проводит планерку раз в неделю, иногда чаще, если это нужно — например, если произошло какое-то событие, на которое мы как медиа не можем не отреагировать, а с командой хотим обсудить, как именно. Недельный формат позволяет держать в тонусе команду и при этом не перегружать работу созвонами. 

К каждой из них составляется повестка — что важно обсудить срочно (горящие вопросы), что нужно сделать в ближайшее время, какие проблемы и сложности важно решить, какие есть идеи, чтобы стать лучше. 

Состав участников планерок может быть постоянный или расширенный — когда, например, собираемся, чтобы покреативить.

Фото с сайта unsplash.com

2. Выберите удобный канал для общения с устойчивой связью. Для отчетности и планерок важно выбрать такой канал связи, который прежде всего будет всем удобен и обеспечит устойчивый коннект. 

Например, у нас планерки проходят там, где удобно большинству: от старого доброго Skype или Google Hangouts Meet до суперпопулярного сейчас Zoom. Подойдет даже Facebook Messenger, если отдел небольшой. Главное — чтобы связь была устойчивая.

Самая большая проблема, если чей-то сосед вдруг решит делать ремонт — приходится просить участника планерки отключить звук и высказываться только в случае крайней необходимости.

Важно, чтобы во время сеанса связи всем было комфортно. Иначе продуктивность резко пойдет вниз.

3. Выберите единую систему для обсуждения рабочих вопросов. Взаимодействие сотрудников — это важный элемент для обеспечения эффективной работы отделов и компании в целом. Лучше всего выбрать общий для всех вариант коммуникации — один мессенджер и платформу, иначе связи начинают дробиться, часть обсуждений теряется и забывается, возникают сложности с координацией процессов.

Системы тут нет: в чате может быть и тысяча сообщений в сутки, и десять. Все зависит от повестки дня и потока инфоповодов.

Надо сказать, что мы вряд ли можем быть примером в этом вопросе. У нас нет какой-то единой системы, хотя было несколько попыток ее сформировать: пробовали внедрить Slack, Discord. Но по разным причинам это не прижилось — сотрудники все равно со временем переходили в удобные им мессенджеры. 

Фото с сайта unsplash.com

Сейчас у нас все важные вопросы обсуждаются в почте: изменения формата работы, перераспределение полномочий, новые подходы в создании контента. Текущие моменты обсуждаются в чате Google Hangouts — и это странный, но объяснимый выбор: было удобно, что почта и чат в одном окне, а альтернатив раньше не было. Часть редакции использует для взаимодействия Telegram, потому что, например, у соцредакции много работы с графикой, а Hangouts под это слабо заточен. 

4. Дайте сотрудникам понять, что руководство открыто и доступно для коммуникации. Одна из проблем работы на «удаленке» — мы не видим людей. Это значит, что мы не знаем, в каком настроении они пришли на работу. Мы можем не знать, что у них что-то произошло в семье. Банально, мы не всегда способны оценить состояние здоровья человека. Частично эта проблема решается регулярными планерками. Но важно и постоянно общаться и с командой, и с каждым из сотрудников лично.

Мы не устаем напоминать, что любой вопрос можно решить напрямую. Каждому для связи открыт CEO, главный редактор, руководитель отдела.

Все, кто может чем-то помочь, готовы решить любой вопрос. Способ связи при этом любой: телефон, электронное письмо на одного человека или целую группу, Telegram и т.д.  

Важно уделять много времени общению с сотрудниками, потому что удаленная работа создает его дефицит. И если у человека возникает необходимость пообщаться, лучше найти для этого время в графике. Первый приоритет — самые важные запросы. Но они, как правило, все важные, поэтому реагировать приходится быстро. Это мало отличается от ситуации, когда человек пришел в кабинет к руководителю. В таком случае чаще всего он тоже ждет быстрой реакции.

Как вести и получать отчетность

Здесь тоже лучше соблюдать определенные правила. Мы могли бы посоветовать следующее:

1. Введите практику регулярных отчетов по всем подразделениям. Руководитель каждого из них может готовить краткие сводки о проделанной работе и планах на ближайший период. Определите, с какой периодичностью и в каком виде нужно предоставлять отчеты.  

Например, у нас руководитель каждого отдела готовит monthly review — ежемесячный отчет с главными достижениями, факапами и планами на следующий месяц. 

2. Не зацикливайтесь на форме отчетов — это бюрократия. Форма может быть любая и сильно отличаться от отдела к отделу. Задача — не забюрократизировать процессы, а сформировать привычку к регулярному отслеживанию метрик и рефлексии о результатах и планах. Подготовка отчетов сама по себе наталкивает на мысли, все ли хорошо было в месяце. Если вам нечего рассказать, значит, что-то пошло не так и вы двигаетесь по накатанной — а так нельзя, особенно сейчас. 

3. Не просто получайте отчеты, но ознакамливайте с ними команду. Одно из ключевых предназначений регулярной взаимной отчетности — возможность держать всю распределенную команду в курсе того, что происходит во всех направлениях развития: от контента и маркетинга до разработки и продаж. Люди из любых отделов, работающие в разных городах, должны понимать, куда движется компания, что удалось сделать, что не получилось и от чего пора отказаться. 

Фото с сайта unsplash.com

Здесь нам тоже явно есть куда расти. Бывает сложновато найти идеальный баланс между полной прозрачностью и бюрократией. Ищем его в боевых условиях. 

Как оценивать результаты работы

В оценке работы тоже должны быть системность и четкие критерии:

1. Используйте Data-driven-подход. Т.е. нужно оценивать количественные и качественные показатели эффективности с помощью метрик. Это важно, потому что удаленная работа лишает возможности контролировать, кто и чем занимается в рабочее время. 

У нас в одной только редакции регулярно используется более полутора десятков дашбордов (мы инвестировали в развитие систем аналитики и считаем эту инвестицию удачной). Например, для соцредакции отслеживаем количество кликов из соцсетей, вовлеченность подписчиков, количество комментариев и плюсов/минусов. Для новостников — количество просмотров новостей в разрезе видов спорта и дней/недель, количество трафика из Яндекс.Дзен. Для репортеров ко всему, о чем сказано выше, добавляется цитируемость.

2. Создавайте новые KPI. Этот вариант особенно актуален для работы с новыми проектами и направлениями, по которым в компании еще нет сформировавшихся «лучших практик». Но это и самая интересная часть работы — создание чего-то нового. И именно в ней должно быть предельное внимание к метрикам. Анализ проверенных гипотез тоже работает отлично.

Как нанимать сотрудников на «удаленке»

Думаю, что в нынешних условиях этот вопрос крайне актуален. Можем и тут поделиться опытом: 

1. Проводите первые собеседования онлайн — это тоже проверка для кандидата. Сейчас нет никаких проблем с тем, чтобы договориться с кандидатом и созвониться в каком-либо из мессенджеров, пообщаться по видеосвязи и понять, хотя бы на начальном этапе, подходит ли он вам как сотрудник.  

Онлайн-собеседование — это хороший первичный фильтр для отсева слабых людей. Как минимум показателем будет то, сумеет ли человек разобраться с техникой. Если вдруг в 2020 году человек не находит возможность пообщаться с видеокамерой, не может разобраться в видеомессенджере или обеспечить место, где никто не будет мешать — это верный признак, что с ним не по пути. Таких все меньше, но они есть.

Фото с сайта steemkr.com

Я уже забыл, когда собеседовал кандидатов на живой встрече. Опять же, так повелось, потому что в большинстве случаев такой возможности нет из-за того, что наша редакция разбросана по всей Беларуси. Но сейчас даже для тех, кто в Минске, по крайней мере первое собеседование проводим онлайн. Позволяет сэкономить время.

2. Составьте подробные мануалы и гайды для новых сотрудников. Онбординг новых сотрудников предполагает в первую очередь ознакомление их с процессами в компании и обучение основным принципам и правилам работы. Для этого обычно отправляли к уже опытным работникам — постажироваться. Но и на «удаленке» это возможно, если сформировать четкие и подробные мануалы и гайды по всем процессам. 

У нас ребята с первого дня получают подробные инструкции, где описаны все технические аспекты каждой задачи: от работы с CMS (админка) до выбора фото или лучшие практики в работе с сообществом на сайте. 

3. Сформулируйте общие принципы работы в компании. Если в мануалах зафиксированы только технические аспекты рабочих процессов, то важно где-то собрать и руководство по базовым принципам работы. Только понимая их в полной мере, люди смогут их развивать и наполнять своими идеями. 

В гайдах мы стараемся фиксировать не только «как», но и «почему», чтобы люди быстрее понимали и перенимали принципы и подходы. Tribuna.com — далеко не обычное спортивное медиа с «голами-очками-секундами», мы смотрим на спорт в широком контексте, от политики до экономики. Через чисто технические мануалы это новым сотрудникам не донести — потому в своих инструкциях мы так много внимания уделяем сути.

Фото с сайта unsplash.com

4. Назначьте новичку ментора. Кто-то из опытных сотрудников может в первое время работать в постоянном контакте с новым работником, попутно объясняя и корректируя. Достаточно просто назначить ответственного, который будет регулярно списываться или созваниваться с новичком. 

У нас в первое время новички работают на сменах с более опытными ребятами. В зависимости от изначального уровня за одну-три недели, как правило, получается довести новичка до уровня, когда он может работать самостоятельно.

Важное «но...»

Даже отлично настроенные практики онлайн-взаимодействия не отменяют личного общения и встреч. Самая банальная проблема, которую иногда приходится решать, — люди не слышат интонацию при общении в чатах и в письмах. Но при этом очень охотно сами додумывают ее. Всегда кому-то кажется, что пишут раздраженно и с наездом. Особенно, если люди никогда не общались лично, вживую.

Мы в компании регулярно стараемся организовывать встречи, которые позволят ребятам увидеть друг друга, пообщаться, поподкалывать. Стараемся использовать любые поводы и возможности для встреч хотя бы частью коллектива — офлайн-планерки или совместный просмотр футбола.

День рождения сайта — это точно повод собрать всех. Уважительная причина не приехать — это… Нет уважительной причины не приехать! Надеемся, в этом году к 10 июня, когда нам исполнится 10 лет, вирус отступит, и мы как всегда соберемся где-нибудь под Минском, поиграем в футбол, пожарим шашлыки и обсудим, как вдруг белорусский футбол стал единственным в мире.

Читайте также

Новости компаний