Менеджмент «Про бизнес» 23 марта 2020

Спасаем деньги в коронакризис — инструкция для бизнеса от финансиста

Как бизнесу грамотно сократить расходы? Что делать с задолженностями и как изменить бизнес-модель, чтобы получать доход? Финансовый директор компании SoftLine Дмитрий Левкович в своем блоге рассказал о том, что делать бизнесу в условиях тотальной неопределенности.

Публикуем материал с небольшой редактурой. Бонус для подписчиков платформы Витамин А: пошаговая инструкция по постановке управленческого учета от Дмитрия Левковича, которую он представил на нашем проекте «Бери и делай!»

Основные тезисы

Редакция «Про бизнес» кратко сформулировала основные мысли из поста Дмитрия Левковича:

В первую очередь следует проанализировать существующие задолженности: взыскать дебиторские долги с клиентов и выплатить или перераспределить кредиторскую задолженность
Необходимо выделить обязательные и второстепенные расходы — по возможности сократить некритичные для функционирования и привлечения доходов. Все остальное придется урезать, хотя бы на время
Многие клиенты и партнеры понимают сложность ситуации с коронавирусом и нестабильностью в экономике, поэтому могут пойти навстречу в переговорах. Сейчас стоит открыто вести коммуникацию с клиентами, партнерами, кредиторами
Пересмотрите собственную бизнес-модель, обращая внимание на то, какие направления могут повысить доходность. Например, ресторан может запустить доставку, а организатор ивентов — веб-трансляции
Подготовьте план «Б» на случай, если кризис будет затяжным или станет еще более глубоким.

Далее приводим текст поста Дмитрия Левковича, где все эти тезисы раскрываются подробнее.

Что делать бизнесу в условиях неопределенности

— Не думал, что буду говорить о кризисе. Начало года прошло в позитивной повестке, кризис маячил, скорее, в районе 2021 года. Однако, как сказал бы Нассим Талеб (известный американский экономист, автор книги «Черный лебедь». — Прим. ред.), — пришло время «черных лебедей». Главный нюанс, на мой взгляд, заключается в том, что этот лебедь оказался двухголовым: экономическим и информационно-эпидемиологическим. В материале будем говорить только об экономической части кризиса.

**Дмитрий Левкович**
Финансовый директор SoftLine

Вот некоторые шаги, которые стоит предпринять уже сейчас, чтобы смягчить удар и понять, как действовать дальше. Шаги сугубо практические, они основаны на том, что я делаю сейчас на своей позиции CFO/CEO, что делают мои коллеги. На это накладывается также опыт прохождения кризиса 2008, 2011, 2014 годов.

Примечание: предложенные шаги подходят для разных отраслей бизнеса, но в первую очередь направлены на те компании, у которых есть товары.

Блок 1: Работа с балансом

Ключевое сейчас — это рабочий капитал (по сути, деньги). Точнее, его составляющие: дебиторская задолженность (ДЗ), товарные запасы (ТЗ) и кредиторская задолженность (КЗ).

Шаг 1: составляем реестр дебиторов. Если у вас его еще нет, то необходимо сделать, чтобы он сразу включал всю информацию. Примерные столбцы: наименование клиента, номер договора, сумма отгрузки, валюта отгрузки, дата оплаты по договору, сумма ДЗ, просрочена ДЗ или нет, сумма просроченной ДЗ, есть ли валютная оговорка (да/нет), статус по ПДЗ (что говорит контрагент), претензионная работа (да/нет), суд (да/нет).
Нужно постоянно обновлять реестр на утро каждого дня — поручите это бухгалтеру.

С каждым дебитором необходимо переговорить, понять риски неоплаты и подготовить претензионные письма:

По договорам, где у вас была валютная оговорка: активировать эту опцию
По всем новым договорам вставлять валютную оговорку, если вы импортер
Все отгрузки должникам и вообще все отгрузки — только с вашего согласования. Порой с дебиторкой работать проще, чем с товаром, лежащим на складе, поэтому необходимо рассматривать каждую отгрузку отдельно
Если к этому времени у вас есть стабильные должники, которые не платят, — не стоит тянуть, запускайте работу по взысканию.

Шаг 2: анализ склада. По аналогии с реестром дебиторов необходимо проанализировать склад по позициям и срокам. Исходим из того, что товар на складе, по сути, каждый день съедает ваши деньги.

Алгоритм действий:

Каждую позицию анализируем по сроку хранения
Весь «тухляк» (в текущей ситуации это все, что лежит свыше 60 дней) начинаем активно продавать: акции/скидки — стоит ввести дополнительную мотивацию за продажу «тухляка» для продавцов
Анализируем оборачиваемость каждой позиции, чтобы понимать, что самое ходовое и что не очень — в первую очередь надо поддерживать запас ходового товара. При этом при анализе важно понимать, что «ходовость» позиции анализируется по прошлым продажам. Поэтому после итогов анализа надо еще раз пересмотреть — останется ли в текущей реальности товар ходовым, будет ли на него спрос
Все новые закупки должны быть детально проанализированы: закупки делаются под клиентов или нет, насколько ходовой закупаемый товар
С учетом логистической проблемы нужно понять, можете ли вы сейчас закупить больше ходового товара, понимая, что сбои поставок могут только возрастать. При этом такую закупку необходимо рассматривать также с точки зрения наличия денег на такую закупку и — что еще более важно — спроса.

Шаг 3: работа с кредиторской задолженностью. О ней порой забывают, но она важна не в меньшей степени, чем работа с ДЗ и ТЗ. Поэтому шаги проработки по КЗ также очень важны.

Алгоритм действий:

Составляем реестр кредиторов. Примерный состав столбцов: наименование кредитора, номер договора, за что платим (поставка товара/расходы), валюта договора, сумма долга, валюта долга, дата оплаты по договору, есть ли просрочка, сумма просрочки
С каждым крупным поставщиком имеет смысл переговорить на предмет временной заморозки цен и переноса оплат. Особенно, если это европейский поставщик — он видит общую ситуацию. И если вы выстраивали долгие отношения, он вполне может пойти на уступку/помощь, понимая перспективы будущего сотрудничества
Кредиторов нужно ранжировать на предмет критичности: можно выделить три группы и, соответственно, ранжировать оплаты в соответствии с ними
Хорошим вариантом может быть подписание графиков платежей. Важно: если вы подписываете такой график, то должны отвечать за свои слова, иначе больше вам график никто не подпишет. Поэтому очень внимательно отнеситесь к составлению такого графика — не обязательно делать платежи равными, начните оплаты с меньших сумм, постепенно их увеличивая.

Шаг 4: работа с банком. Это касается компаний, у которых есть кредитование: кредитные линии, овердрафты.

Как стоит выстроить коммуникацию:

Переговорить с банком и успокоить их страхи, если они есть
Показать ваш action plan (план действий), чтобы быть открытым с банком (до определенной степени, конечно)
Ключевой момент: нельзя сейчас допустить сокращения кредитных линий. И, соответственно, в первую очередь имеет смысл совершать оплаты с кредитных линий, оставляя деньги на счетах.

Шаг 5: составить баланс валют. Так как сейчас у нас курс активно меняется, следует проанализировать баланс валют, который покажет, есть ли у вас перекосы в ту или иную сторону, а также позволит оценить курсовые риски. Баланс делаем на конкретную дату: как будто снимок.

Активы: деньги, дебиторская задолженность (клиенты, поставщики, налоги, персонал, займы выданные). Разбиваем по валютам (USD, BYN, RUB, EUR).

Нажмите, чтобы увеличить изображение.

Пример баланса по валютам. Как видим, у нас модель классического импортера, у которого практически все активы в BYN (основное — обычно дебиторка), который обесценивается. А кредиторская задолженность «миксована» — т.е. представлена в разных валютах. Поэтому задача — сбалансировать и нарастить кредиторку в BYN. Один из вариантов — уйти в кредитную линию в BYN, а не в валюте. Таким образом, будут нивелированы курсовые разницы по BYN относительно доллара США.

Я рекомендую отслеживать баланс валют еженедельно, чтобы держать в своем фокусе.

Шаг 6: поставить на стоп инвестиции. В такой период турбулентности надо поставить на стоп инвестиции на ближайшие два месяца. После этого вы сможете трезво оценить необходимость инвестиций, а также возможность их осуществить. Под инвестициями я подразумеваю инвестиции в ИТ, автомобили, основные средства, нематериальные активы и т.д.

Итоги блока 1. Ключевое — очиститься от «плохих» активов (просроченной дебиторской задолженности, «тухлого склада»). Оперативность ваших действий зависит от скорости и актуальности получения информации, поэтому все сейчас должно быть заточено под это. Сейчас как никогда важно принимать решения обдуманно и быстро.

Блок 2: Работа с расходами

Если до этого домашнюю работу с расходами вы не делали и у вас все прикрывалось большой маржой, время эту работу сделать. Практически в 90% наших компаний топ-5 расходов будет выглядеть так: персонал (ФОТ+налоги), аренда, маркетинг, доставка товара (если актуально вашему бизнесу), банковские расходы (комиссии, рассрочки, проценты по кредитам). Поэтому, конечно, фокус в первую очередь должен быть направлен на топ-5 ваших статей расходов. При этом сейчас имеет смысл пересмотреть абсолютно все расходы.

Следующие шаги подразумевают, что у компании есть управленческий учет в неком виде.

Шаг 1: подготовить информацию для анализа. Необходимо иметь отчет о прибылях и убытках (далее ОПУ), где с определенной степенью детализации отражены ваши расходы и доходы. Я бы брал информацию за октябрь-декабрь 2019 и январь-февраль 2020.

Алгоритм действий:

Расходы разбить на два вида: переменные (которые у вас возникают только при продажах) и постоянные (которые есть всегда, даже если продаж нет)
Расходы должны быть разбиты по группам для удобства анализа
Расходы в идеале также должны быть разбиты по подразделениям
Важно учитывать, в какой валюте расходы реально осуществляются: допустим, у вас управленческий учет в долларах, а аренда привязана к евро. Соответственно, помечаете эту зависимость

Шаг 2: анализ расходов. Основные задачи следующие:

Перевести части постоянных расходов в переменные (например, повышение премий и уменьшение фиксированного оклада)
Снизить или отказаться от некритических постоянных расходов, которые нельзя перевести в переменные.

Более подробно по основным группам расходов.

Расходы на персонал. Одна из самых чувствительных статей затрат и при этом обычно самая большая. Поэтому нужно быть предельно аккуратным.

Набор шагов может быть следующий:

Уменьшение фиксированной части в пользу роста премиальной
Для закрытия дебиторки можно применить дополнительные премии, чтобы улучшить собираемость денег
Все «ништяки» для персонала лучше также ограничить и сократить
Можно уже сейчас готовить план «Б»: понимать, от каких позиций в штатной ведомости можно на время отказаться
Провести анализ эффективности продавцов (выполнение плана): неэффективных рассмотреть на замену.

Расходы на аренду. С этой статьей сложно быстро что-то сделать. Вопрос в отношениях с арендатором. Если вы сократите персонал, и у вас несколько комнат — отказывайтесь от офиса и/или просите арендные каникулы.

Расходы на маркетинг. Необходимо оставить только эффективный маркетинг, а прочее ставить на стоп. Если вам не могут показать эффективность маркетингового расхода, особенно в цифрах, это повод задуматься, насколько он необходим сейчас.

Остальные расходы. Основной критерий, которым можно руководствоваться для принятия решения по некритичным постоянным расходам: поможет ли тот или иной расход сейчас получить выручку? Если да — осуществлять, если нет — на «стоп». С учетом ситуации с коронавирусом, например, командировочные расходы остановились автоматически.

Блок 3: Работа с деньгами

Сейчас важно взять платежный календарь под свой контроль и согласовывать все оплаты. Потому что все оплаты должны укладываться в логику вашего антикризисного плана действий.

Блок 4: Коммуникация

Главный тезис: в кризис крайне необходимо разговаривать — как внутри, со своей командой, так и вовне, с кредиторами. Нужно выстроить грамотные коммуникации, в первую очередь со своей командой: сейчас самое время объединиться и пройти кризис сильными.

Блок 5: Пересмотр бизнес-модели

Важно пересмотреть всю бизнес-модель и определить, как еще можно заработать.
Например, понятно, что HORECA (рестораны, кафе, бары и т.д.) будет падать. При этом с учетом карантина — можно и нужно переориентироваться на доставку еды/продуктов людям/компаниям. Это возможность чуть снизить падение выручки.

Понятно, что не все бизнес-модели можно так легко поменять, однако работу по анализу возможностей необходимо провести.

Блок 6: Подготовьте план «Б»

Сейчас стоит вместе со своей командой подготовить план «Б»: что вы будете делать в случае усугубления кризиса. Этот документ не стоит обнародовать сейчас, он сугубо для вас и команды топ-менеджеров.

Выводы

Как говорил герой Брэда Питта в фильме «Война миров Z», «выживает тот, кто двигается». Поэтому лидеру компании особенно важно двигаться. При этом движение должно быть не хаотичное, а с понятным направлением.

Бонус для подписчиков Витамин А

Смотрите также видеозапись выступления Дмитрия Левковича на «Бери и делай!»: пошаговая инструкция по постановке управленческого учета.

Топ-3 причины для начала ведения управленческого учета
Чем управленческий учет отличается от бухгалтерского
Начинаем внедрять управленческий учет. Откуда брать данные и что делать, если все документы… сгорели
Как отражать статьи доходов и расходов
Дилемма НДС
Сотрудник внутри компании или аутсорс: кто должен вести учет и в какой программе
Отсутствие контроля, недооценка рутины и другие типичные ошибки
Что такое «прочие» и как с ними бороться

Внимание! У вас отключен JavaScript, ваш браузер не поддерживает HTML5, или установлена старая версия проигрывателя Adobe Flash Player.