21 ноября
«Создать успешное агентство — как выиграть в казино», сооснователь WakeApp Эдуард Лебедев
2 | 1 |
Как понять, что компания не справляется с проблемами силами собственных сотрудников и пора просить о помощи специалиста со стороны? О том, что такое интерим-менеджмент и насколько может быть эффективен в критической ситуации управленец «напрокат», рассказал учредитель «ИнтеримКонсалт» Николай Иняхин.
— Когда компании необходимо срочно внести корректировки в текущую бизнес-систему, это не всегда возможно сделать собственными силами. В штате не всегда есть кадры, которые могут правильно оценить ситуацию и предложить свежее решение, а нанимать нового управленца и «погружать» его в работу — просто нет времени, потому что в любой сложной ситуации время оказывается не на вашей стороне.
В этом случае может пригодиться подход, который называется интерим-менеджмент.
Специалисты приходят в компанию на короткий срок, чтобы наладить механизм, шестеренки которого должны работать исправно и самостоятельно после окончания их работы.
И мы видим, что в последнее время компании все чаще обращаются к услугам интерим-менеджеров, или как их еще называют — «топ-менеджеров напрокат», особенно если быстро требуется достигнуть практических результатов таких, как например: удержание и рост рыночной доли компании, оптимизация штатной структуры при сохранении плановых показателей, отстройка от конкурентов.
О том, что такое интерим-менеджмент, насколько он эффективен, когда он (не) нужен компании, я расскажу в материале.
Интерим-менеджмент — это оперативное практическое решение бизнес-проблем при помощи привлечения в компанию опытных руководителей высшего звена на короткий срок. Так называемых временных управляющих, или управленцев «напрокат». Такие люди приходят, чтобы провести конкретную работу по решению сложных бизнес-вопросов и проблем компании. Например, когда в компании необходимо что-то реорганизовать или «освободиться от мусора», оптимизировать производство и прибегнуть к непопулярным мерам, когда компания готовится к глобальным переменам.
Основной акцент в интерим-менеджменте делается на получение согласованного конкретного результата. При этом интерим-менеджер берет на себя полную операционную ответственность до тех пор, пока цель не будет достигнута. А его работа направлена на достижение долгосрочной выгоды для бизнеса. Но не все «сложные» на первый взгляд ситуации требуют привлечения специалиста извне.
Так, например, наш опыт показывает, что привлекать в компанию интерим-менеджера имеет смысл в следующих ситуациях:
Если вы относите свою компанию к списку, приведенному выше, и даже если у вас не все гладко — еще не означает, что интерим-менеджер вам необходим. Вполне вероятно, вы сможете решить все свои проблемы собственными силами или у вас достаточно времени, чтобы нанять хорошего специалиста в штат. И все-таки я рекомендовал бы убедиться в том, что ваша компания в принципе исправна, как механизм, и действительно не нуждается в помощи специалиста извне.
Для того, чтобы заметить тревожные звоночки, руководителю компании нужно будет честно ответить самому себе на несколько вопросов
После того, как принято решение о работе интерим-менеджера, он должен провести практическую оценку текущей системы компании в таком разрезе: процессы, персонал, клиенты. Затем он должен разработать и подготовить проект по необходимым изменениям, где максимально точно должен спрогнозировать достижимость поставленных целей.
Потом привлеченный сотрудник должен составить план по их реализации с четко определенными критериями оценки качества достигнутых результатов.
Во избежание недоразумений и конфликтных ситуаций интерим-менеджер должен определить роли всех участников и зоны их ответственности.
О том, как все это работает на практике, я расскажу на примере одного из кейсов компании-производителя из строительной отрасли. Итак, бизнес представляет из себя:
Вот результаты, которых хотело добиться предприятие после привлечения к проекту внешнего специалиста:
Для начало важно было провести анализ текущей клиентской базы в разрезе клиент — ассортимент — объем — регулярность работы — отрасль и увидеть, что все работает не системно. По каждому клиенту нужно было сформировать план продаж с учетом истории его отгрузок. Каждого сотрудника отдела продаж — закрепить за определенной клиентской базой и выдать ему персональный план продаж в деньгах и штуках. Клиентскую базу — равномерно закрепить по менеджерам с учетом отраслей (все это мы и сделали впоследствии).
Первое собрание валообразующих клиентов (а это оказались оптовики) показало, что заводы ими не управляют, а «пляшут под их дудку».
Отсюда — неравномерная загрузка производства и большой товарный запас на складе, в том числе и неликвидного товара.
В ходе разговора выявилась еще одна проблема: оптовики не умели договариваться между собой, и поэтому их основным инструментом продаж был ценовой демпинг. В такой ситуации выигрывал только конечный покупатель, а завод и оптовик — не получали запланированный доход и систематически проигрывали.
Анализ внутреннего рынка также показал неутешительную тенденцию. Мы зафиксировали общее снижение продаж по отрасли. На рынке было 9 конкурентов, у которых не было четкой стратегии и тактики развития. И был только один инструмент стимулирования продаж своей продукции — снижение цены, который, как я уже говорил выше, нельзя рассматривать как эффективный.
В общем, сложилась следующая картина: при текущем объеме потребления внутреннего рынка и производительности всех заводов в отрасли «место под солнцем» оставалось только для четырех заводов. Такую цифру мы вывели, элементарно разделив текущее потребление продукта на производительность всех заводов, при которой они сохраняли бы рентабельность.
Оценив ситуацию, мы приняли решение:
1. Выстроить дистрибьюцию на внутреннем и внешнем рынках через развитие и управление оптовиками. Для этого:
В результате нам удалось запустить дополнительные линии производства, которые простаивали из-за отсутствия спроса, и увеличить общий объем продаж на 4%.
2. Разработать техническое задание по автоматизации процессов планирования и начисления заработной платы. Все это собственными силами реализовали в установленные сроки программисты завода. В результате всех этих действий была выстроена следующая система загрузки и работы заводов:
По окончании работы над проектом мы подвели вот такие итоги:
Весь этот проект продлился два с половиной года. Над ним работала команда из трех интерим-менеджеров. На самоокупаемость он вышел через год после начала работ.
⇒От редакции: А как вы относитесь к такой идее, как привлечение «управляющего в аренду»? Приглашаем поделиться своими историями — когда вашей компании помог или НЕ помог привлеченный со стороны специалист. Присылайте свои кейсы на адрес olga.lenskaya@probusiness.io
21 ноября
«Создать успешное агентство — как выиграть в казино», сооснователь WakeApp Эдуард Лебедев
19 ноября
Особое признание: Betera с двумя наградами престижной премии ADMA
19 ноября
Республиканский DemoDay – победители «Стартап-марафона» определятся в ближайшее время
19 ноября
3Х-кратный рост мясоперерабатывающего предприятия благодаря внедрению «1С:ERP Управление предприятием 2» компанией Академ и К
19 ноября
Бесплатные БелВЭБ-Кассы от Банка БелВЭБ!
18 ноября
Специальная партия SERES | AITO M5 уже в Минске: ваш рациональный выбор здесь и сейчас!
18 ноября
Международный форум ЭДО в Москве 2024: Взгляд на будущее электронного документооборота
18 ноября
Вторая жизнь рекламных баннеров: компания МТС презентовала уникальный мерч